重新定义团队 揭露谷歌人才和团队运营的核心战略 拉斯洛博克 重新定义公司 谷歌方法 谷歌三部曲 中信出版社 正版书籍

1. 谷歌首席人才官官方作品。10年任期，亲历谷歌6000人到50000人的快速扩张，帮助谷歌赢得100多次“全球雇主”的荣耀。

2.依靠揭秘谷歌内部的人才聘用机制和团队运营战略，创造了《重新定义团队》的世界影响力：《纽约时报》畅销榜榜首，《福布斯》十大创新领导力图书，《华尔街日报》畅销书，Business Insider 2015商业图书问鼎之作。

3.在国内乃至全球，已被奉为人力资源与团队运营的教科书级指南。

4.“谷歌官方三部曲”：《重新定义公司》《重新定义团队》《谷歌方法》闪耀登场：

《重新定义公司》为改变而写！公开Google独树一帜的管理哲学：公司要在快速变化的时代成功，就改掉过时的管理方式，吸引“创意精英”加入团队，并且创造让他们可以成长茁壮的环境。

《重新定义团队》是Google前首席人才官拉斯洛•博克的作品，揭秘谷歌人力和团队运营的核心战略，公开详解谷歌文化的三大基石，深度挖掘谷歌在70亿人中寻找**人才的多元化招聘体系，全视角解读打造全球幸福公司的独特奥秘。

《谷歌方法》公开了谷歌成长为科技巨头的核心方法：吸引创意精英，提供平台，打造产品。以谷歌地图为切入口，详解在无数次科技突破和产品迭代过程中，谷歌用6年，吸引10亿用户的秘诀。

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基本信息

目录

自序

前言 谷歌的原则对你也适用

*章 成为一名创始人

谷歌的起源：质疑一切，发挥创造力

谷歌创始人的雄心: 挥洒*，创造关怀

创始人思维：引领潮流，而不追随他人

第二章 谷歌文化塑造谷歌战略

快乐：谷歌文化特征的外在表现

谷歌文化的*块基石：有意义的使命

谷歌文化的第二块基石：信息的透明度

谷歌文化的第三块基石：真正的话语权

公司文化的正向传播

第三章 谷歌的人才聘用原则

并购和培训招不到*人才

谷歌招聘的两个巨大改变

第四章 谷歌寻找人才的多元化体系

创始人搭建人才体系的基础架构

谷歌早期的“龟速”招聘

从70 亿人中找到*好的应聘者

第五章 谷歌与众不同的招聘流程

科学的面试评估技巧大比拼

4 个面试问题测试你能否成为谷歌人

一台不断核查调整的招聘机器

六大举措保证招聘质量

第六章 打造*幸福的公司

消除地位象征

依靠数据做决策

让员工塑造自己的工作和公司

高期待收获高收益

第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心

和绩效考评体系说“再见”

从41 级绩效考评到5 级考评量表

校准评级，激发员工内在动机

谷歌的群体考评智慧

综合考虑，再做升职决定

第八章 谷歌如何管理团队的两端

助力5% 的底端员工

将*的人放到显微镜下观察

管理公司的两端：*优员工和*差员工

第九章 打造学习型组织

刻意练习是*好的学习方法

内部员工是培训老师的*人选

评估培训结果的有效方法

第十章 谷歌的薪酬分配原则

谷歌薪酬理念的转变过程

不公平薪酬

以成就为荣，不以报酬为荣

创造易于传播爱的环境

对一些失败同样也要奖励

第十一章 谷歌的福利项目

目标一：提高谷歌人工作和生活效率

目标二：关联谷歌的社区意识

目标三：推动创新

微小的投入和关怀带来巨大的效果

第十二章 谷歌丰富多彩的助推项目

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4 个面试问题测试你能否成为谷歌人

过去我们以为只要聘用*聪明的人就足够了，但是一群加里•卡斯帕罗夫（国际象棋大师，是一位超级天才）可能并不适合一起协作解决真正重大的问题。因此，从2007 年起，我们在1 万名左右已聘用的员工和数百万名未聘用的应聘者中寻找某些重要特征。除了测试技术应聘者的工程技术能力之外，我们意识到还有4 个方面的特质可以预测某个人能否在谷歌取得成功。

1.一般认知能力

一点都不奇怪的是，我们想要聘用有学习能力、可以适应新环境的聪明人。要记住，一般认知能力在于理解应聘者在现实生活中如何解决难题和如何学习，而不是查看他们的GPA 和SAT 成绩。

2.领导力

同样不足为奇，每一家公司都想要。但是谷歌寻找的是某种特别类型的领导能力，我们称之为“新兴领导力”。这种形式的领导力不关乎正式的头衔。在谷歌进行的各种工作中，极少有正式的。

我还记得有人问我，一个*可实现全公司员工收入10% 提升的项目“执行发起人”是什么意思？我解释说，我不清楚这是什么职务，而且在谷歌这个职务是没有任何意义的。一名新员工或许会把此类名头放在我的名字前，因为我的头衔是副总裁，但是我在这个项目上的角色和其他人都一样：发表见解，做一些分析，协助得出正确的成果。我们在谷歌期望一个团队在其存续期内，不同时期能够用上不同的技能，这样就可以有很多人站上领导的位置，做出贡献，而且也是同样重要的是，特别技能需求的时期过后，能够退回团队成员的位置。我们非常不喜欢唯我独尊的，这类言必称“我”而不是“我们”，只关注自己的成就而不是取得成就的过程。

3.“像谷歌人一样”（“Googleyness”）

我想要那些能够在谷歌蓬勃发展的人。这个概念并没有明确的定义，但是包括一些特质，比如喜欢享受快乐（谁又不想呢？），谦逊一些（如果不能承认自己可能存在错误就很难去学习），责任心很强（我们想要的是主人翁，而不是雇员），能够接受模棱两可的状况（我们也不清楚公司的业务将如何发展，应对谷歌的内部事务需要接受很多模棱两可的事情），能够证明你在生命中走过勇敢或有趣道路的证据。

4.与职务相关的知识

至今为止，我们在筛选应聘者的过程中关注*少的一种特质是应聘者是否真正了解自己将要承担的工作。依我们的推理和经验，多年来成功地完成过同样工作的人，在谷歌遇到事情的时候很可能复制以前的做法。恰如心理学家亚伯拉罕•马斯洛写过的：“我认为，如果你仅有的工具只是一把锤子，那么就很容易想要把一切都当成钉子对待。”这种做法的问题在于你丢掉了创新的机会。

相反，以我们的经验看来，有好奇心、有诚意学习的人，在绝大多数情况下都能想出正确的答案，而且创造出一种全新解决方案的可能性也大很多。在工程技术或产品管理等技术岗位上，我们会深入评估应聘者的计算机科学专业水平，但是即便在这些岗位上，我们也更倾向于聘用对计算机科学有整体认识（不过要达到专业水准）的人，而不是仅具备某一领域知识的人。而且平心而论，我们的招聘原则已经超越了单纯聘用通才那么简单，而是开启了一种更加精妙的方式，我们会审视公司的人才库，确保通才和专家的数量达到平衡。*的事情莫过于不但能够建立深度专业化的领域，而且在这些领域中我们还能够确保随时补充新鲜血液，加入非专家的想法。

确定了这几项特性之后，我们开始要求所有的面试反馈意见中都要针对每一项特质做特别评估。不需要每一位面试官针对所有特质进行评估，但是每一项特质都至少需要两名独立的面试官做评估。我们要求书面反馈意见中包括对特性的评估、所问的问题、应聘者给出的答案以及面试官对答案的评估。这种反馈意见的形式经证实有很高的价值，因为能够保证后续每一位应聘者的评估人可以独立地对应聘者进行评估。比如，如果你面试过我，对我印象一般，但是你记下了你问的问题和我给出的答案，后来的审核人可以根据自己的意见评估我给出的答案到底好不好。（当然，如此详细地记录面试过程可能有些尴尬—几乎所有谷歌的面试*开始都是由面试官询问：“你介意我做笔记吗？”有些面试官甚至会在笔记本电脑上做笔记，这可能会使应聘者有些不安。）

此举不仅能在某种程度上给应聘者第二次机会，还能够帮助我们评估面试官本身是否善于评估他人。如果我们发现某个面试官持续“犯错误”，我们要么会对其加以培训，要么要求其停止做面试工作。

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在谷歌，人始终被当作企业至关重要的财富。谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才作为企业的无上战略，这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。

在本书中，拉斯洛•博克结合自己近十年领导谷歌人力部门的实战经验，揭秘谷歌人力和团队运营的核心战略，公开详解谷歌文化的三大基石，深度挖掘谷歌在70亿人中寻找**人才的多元化招聘体系，全视角解读打造全球幸福公司的独特奥秘。

谷歌的这些战略对任何组织的构成和管理都适用。不管你是苦于找不到合伙人的初创公司，还是面临人才跳槽的企业高管，抑或是面对互联网转型的企业领路人，都能从书中重新发现人才的重要性和团队的价值。

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拉斯洛• 博克（Laszlo Bock）

谷歌前首席人才官。在其任期内，谷歌在各个国家超过100次被评为雇主。

拉斯洛是波莫纳学院国际关系学学士，耶鲁大学工商管理学硕士。他曾在通用电气和麦肯锡咨询公司任职，也曾联合成立了一家非营利组织。

2010年，拉斯洛获得《人力资源经理杂志》“年度人力资源经理”称号，2014年被该杂志评为“10年内对人力资源行业影响深远的十人”之一，他是该榜单中**的人力资源经理。

现任Humu初创公司首席执行官，他用机器学习来帮助人们更好地工作。

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