ROE经营预算 培养经营型干部 付小平 著 管理

·直击企业痛点。针对很多经营管理者由于缺乏ROE经营思维和经营能力，导致企业财务经营结果不佳的问题，书中给出了以ROE经营为抓手，培养经营型干部的五项修炼，以实现降本、增效和造血，终实现ROE大化的一套系统解决方案。
·可读性强。作者将各类晦涩的财务概念转化为读者熟悉的业务语言，且有案例和工具都来自作者在企业一线的实践，便于读者轻松代入，也可直接借鉴，用于实践。
·经过实践验证的新型预算经营法。作者系实战派财务管理专家，目前已将ROE预算管理系统以及财务三驾马车系统导入了数千家企业，历经了各行各业的实践验证，切实提升了企业ROE，落地性和可移植性强。
适合中国本土企业实战的ROE经营预算方法。
全球经济下行期，市场有效需求不足，供给相对过剩，企业须重新调整经营思路，由向外寻求高速扩张转为向内挖掘潜力。ROE是投资者评估一家企业重要的指标，本书作者提出的“ROE经营预算”，即以ROE预算为经营抓手，进行ROE预算的全周期管理，将管理型干部升维培养为经营型干部，以此在新的经济环境下提升组织的经营能力，让企业活得更久、活得更好。
企业能否让预算落地见成果——真正实现ROE增长，取决于预算班子成员是否投入精力去执行预算、分析预算，只有把ROE上升到战略层面，才能确保项目有效落地。基于此，作者结合30多年来辅导企业预算项目落地过程中遇到的挑战，详细阐述了企业如何以ROE经营预算为抓手，通过“升维目标、分解目标、追踪目标、达成目标、超越目标”的五项修炼来提升组织的系统经营能力，确保战略有效执行，终实现ROE预算目标。
本书围绕五大步骤展开，手把手教会企业建立一套完整的ROE经营预算系统，对于**想要提升企业ROE经营预算能力而又不想被财务概念所淹没的人来说，这是一本不容错过的好书！
目录
一篇 经营目标——升维目标
1章 择高而立：站在资本角度看经营，升维ROE为经营目标
危险的利润：今天赚利润，明天“杀”利润
升维经营目标：从低维利润目标到高维ROE目标
升维干部：从管理型干部到经营型干部
构建培养体系：经营型干部的五项修炼
第二篇 经营预算——分解目标
第2章 预算是经营型干部的元能力：先算后做、先胜后战、未战先赢
预算是经营导航：从偶然成功到然成功
传统预算与ROE预算的区别
预算贯通经营闭环：上接战略，下接绩效
预算即经营之庙算：先胜后战，未战先赢
第3章 搭班子：预算即育人，推动管理者升维为经营者
预算不是财务部单打独斗，而是全员做经营预演
预算的组织模型：自上而下全覆盖
预算组织的协作流程：九步连贯预算法
第4章 编预算：分解经营目标，人人头上有指标
预算编制常见的三个误区
预算同心圆：业务预算 财务预算 ROE预算
预算是设计成本：从管理会计的视角重新认识成本
预算固定成本：零基预算法，切忌照搬历史数据
预算变动成本：弹性预算法，找到成本动因
预算营运资产：账龄预算法，不控余额控天数
第5章 管预算：全员目标管理与全员成本管理
预算管理的三个典型病症
预算管理=全员目标管理
预算管理=全员成本管理
从财务会计到管理会计
多维盈亏平衡点分析：激活经营者的自驱力
预算管理=日管控*月分析*年决算
第三篇 经营分析会——追踪目标
第6章 经营分析会：用经营雷达追踪经营目标
为什么要开经营分析会
经营分析会的三大误区
解决方案：“三比三找四落地”
经营雷达：全方位追踪经营目标
第7章 分析白马盈利：赚得多不多
白马盈利指标反映企业赚得多不多
识别利润表中的三个“牛鼻子”指标
从静态报表到动态报表
拆开利润的黑匣子：分析白马盈利“五看法”
第8章 分析赤马效率：赚得快不快
赤马效率指标反映企业赚得快不快
资产负债表是企业的家底
识别资产负债表中的“牛鼻子”指标
资产负债表的来龙去脉：从业务交易到报表形成
拆开效率的“黑匣子“：盘点不良资产
第9章 分析黑马杠杆：赚得好不好
黑马杠杆指标反映企业赚得好不好
别中了利润的“圈套”：现金流是检验利润质量的一标准
识别现金流量表中的三个“牛鼻子”指标：造血、献血和抽血
现金流是否健康，要结合生命周期诊断
“黑马杠杆”的好与坏：经营债是好杠杆，金融债是坏杠杆
第四篇 三驾马车——达成目标
10章 驾驭白马盈利：如何降本
低成本：围绕价值链做全周期成本创新
设计成本创新：源头做“简”法，不让成本发生
采购成本创新：将“成本中心”转化为“利润中心”
生产成本创新：转移生产基地，寻找成本洼地
11章 驾驭赤马效率：如何增效
轻资产：投入更少资产，创造更多收入
应收款的全周期管理
存货管理三部曲
盘活闲置资产
12章 驾驭黑马杠杆：如何造血
类金融：如何用别人的钱经营自己企业
造血能力表：如何持续改善企业的造血能力
供应链融资：如何设计类金融模式
死神的“魔咒”：给经营型干部的四个忠告
第五篇 经营资本——超越目标
13 章 产品经营升维为资本经营：从赚钱到值钱
经营资本：从卖产品到卖股权
兼并收购：并购的本质是并人，而并人的本质是选人和育人
公司上市：获取优质资金，经营一家值钱的公司
夯实底板：财务是经营的母盘
三个升级：财务如何更好赋能业务
付小平，著，实战派财务管理和资本运营专家，毕业于北京航空航天大学，工学硕士，中国注册会计师，ROE预算系统创始人，行动教育集团精品课程“ROE财务”授课导师，行动基金联合创始人。
先后就职于中国南方航空动力机械集团、美国联合技术公司、复星集团、天虹纺织集团、经纬置地等多家上市公司和世界500强企业，特别是在中国大型综合类民营上市公司复星集团担任8年财务总监，亲眼见证并推动了复星集团上百宗波澜壮阔的资本并购交易。
目前服务过的企业高管近10万人，作者10%的时间在讲台授课，90%的时间在企业一线辅导，现任多家上市公司的ROE预算总顾问。2021年出版《ROE预算管理》，获得广泛好评。
择高而立：站在资本角度看经营，升维ROE为经营目标
危险的利润：今天赚利润，明天“杀”利润
稻盛和夫曾经说过：“企业经营大的课题是追求利润。”这代表了绝大部分企业家的观点，他们把利润当成企业经营的一财务目标。而在现实中，我却发现了一个悖论：即便有些企业的利润指标不断刷新历史纪录，它们仍然会破产倒闭。为什么会出现这种情况？下文以一个真实的故事为例来讨论：
2023年，我和一个制造型企业的板交流，他向我吐苦水：“付老师，我现在真的经常睡不着觉，感觉压力很大。”
我问他：“为什么？你们公司去年的收入和利润不是实现了双增长吗？”
他无奈地说：“是的，公司去年的收入和利润都刷新了历史纪录，确实发展得很好。但是，公司到底是真赚钱还是假赚钱，我好像弄不明白。”
我追问：“公司赚不赚钱，你作为板怎么会不清楚呢？”
他解释道：“我们公司面对的都是超级大客户，客户每年都要求降价，毛利率一年不如一年。更要命的是，客户还不断延长账期，这导致公司的现金流越来越吃紧。”
于是我提议：“那你能不能想办法延长上游供应商的账期呢？”
他苦笑：“不行啊！我们公司上游的供应商也是非常强势的大品牌，公司被逼到了‘夹心饼干’的位置，两头受压。此外，为了保证在交货周期上有竞争力，公司还要预备库存。表面上看，公司的收入规模越来越大，利润越来越多，但与此同时，应收款和存货也越来越多。我现在向银行借的款也越来越多。我真担心哪一天现金流扛不住，公司所拥有的一切瞬间都化为乌有。”
在企业家的传统观念中，企业的财务目标是获取利润。案例中的这家企业拥有大量利润，为什么板还会有不安全感呢？虽然故事中的板不解其中缘由，但他的担忧不无道理。这家企业看起来利润逐年上升，但背后隐藏着大的风险。让我们用财务视角来拆解其背后的原因。
假设一家企业此前的未分配利润为5亿元，今年的收入为10亿元，成本为7亿元。按照企业的利润计算公式：收入-成本=利润，即10-7=3（亿元），再加上之前未分配的5亿元利润，这家企业的账面上一共有8亿元利润。对于这8亿元，板一般不会让其闲置，大概率会将其变成资产。
典型的资产包括以下4种：
● 应收款，即企业在生产经营的过程中因销售商品或提供劳务而应向购货单位或接受劳务的单位收取的款项。通俗地讲，应收款是企业的资产，却放在客户的口袋里。
● 存货，即企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品，以及在生产或提供劳务的过程中耗用的材料和物料等。也就是说，存货是企业放在仓库的资产。
● 固定资产，即对内投资，比如厂房、设备、生产线等。
● 长期投资，即对外投资，比如兼并、收购。
这些资产本质上是企业赚取的利润。如果企业只追求利润，却不对资产进行管理，那么后果不堪设想：应收款一旦收不回来，就会变成坏账；存货如果卖不掉，就会积压在公司的仓库里；如果生产线的开工率不足20%，固定资产就会闲置；一旦企业投资的项目在短时间内看不到回报，企业的资金就会被白白消耗。当这些资产收不回、卖不掉、闲置或没有回报时，它们就会变成成本，反过来把企业辛辛苦苦赚取的利润活生生地“杀掉”。现在再来观察利润表的变化。这家企业的原利润表所呈现的结果是：10-7=3（亿元）
假设该企业有2亿元的应收款无法收回，2亿元的存货卖不掉，1亿元的固定资产闲置，1亿元的长期投资收不回来，那么合计6亿元的资产就是高风险的不良资产。如果把这6亿元不良资产全部剥离并转化为成本，那么该企业会从盈利转为亏损。终，其利润表呈现的结果是：10-7-6=-3（亿元）
这会导致企业的现金流吃紧，因为有利润都沉淀在应收款、存货、固定资产和长期投资里。这也是为什么故事中的板一直需要靠银行贷款“输血”。更危险的是，一旦银行抽贷，企业随时可能陷入危机。
由此可见，如果企业只关注利润，那么后果将是“今天赚利润，明天‘杀’利润，后天甚至‘杀’板”。港股上市公司中国恒大的破产就是一个典型的案例。
恒大的年报数据显示，其2021年亏损6 862亿元，2022年亏损1 258亿元，两年时间内亏损累计高达8 120亿元，刷新了中国企业亏损的高纪录。然而，恒大从2010年至2020年，11年间的利润总和仅为2 642亿元。换言之，恒大两年的亏损额是其11年利润之和的3倍。
怎么会亏掉这么多呢？从恒大2021年的年报中不难找到蛛丝马迹，其6 862亿元的净亏损中包含：
● 经营性亏损1 137.5亿元。
● 撇减发展中物业及持作出售的已完工物业、投资物业公平值亏损4 049.5亿元。
●土地被收回有关的亏损、金融资产减值损失及其他非经营性亏损1 802亿元。
不难发现，恒大的亏损大部分来自资产减值。这些资产本是恒大多年来节约成本后创造的利润，但由于恒大没有管理好这些资产，它们转化为高风险的不良资产，终不良资产又成为成本，吞噬掉恒大几十年积累的巨额利润。
更危险的是，这些资产占用了公司数千亿元的资金，导致恒大现金流断裂，创始人许家印从首富变成“首负”。只关注规模扩张和利润目标，而忽略了资产和现金流的管控，是恒大破产的根本原因之一。
遗憾的是，我在一线对数以万计的企业进行观察后发现，90%以上的企业设定的经营目标都是利润目标。试想一下，企业耗资百万招聘了一位高管，结果他只关注利润，不懂得管理资产，也不明白现金流的重要性，那么他其可能在不知不觉中成为“害死”企业的元凶，而这样的悲剧每天都在上演。究其根源，正是因为企业家和管理者缺乏财务思维，不明白他们苦苦追求的利润只是一个低维的经营目标。
众所周知，目标是一切行为的原动力。一旦目标定错了，后续有的资源投入和经营动作都会南辕北辙。只有先锁定经营目标，高、中、基层才明白该做什么，不该做什么。因此，要想经营好一家企业，要任务是锁定经营目标。
如果企业普遍关注的利润只是低维的经营目标，那么什么才是高维的经营目标呢？要回答这个问题，企业家和管理者须理解经营的底层逻辑。