套装 刘宝红供应链实践者丛书 共5册 采购与供应链管理+高成本高库存重资产的解决方案+供应链的三道防线+实践者的专家

商品名称：

刘宝红供应链实践者丛书 共5册(《供应链管理：实践者的专家之路》 《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》 《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行 第2版》 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 第2版》 《采购与供应链管理：一个实践者的角度 第4版》 )

作 者：

（美）刘宝红

市 场 价：

405.00元

ISBN 号：

9787111564393； 9787111658870； 9787111695431； 9787111725916； 9787111754282

出 版 社：

机械工业出版社

《供应链管理：实践者的专家之路

序一 供应链管理在国内的发展

序二 这是本写给什么人的书

作者简介

引言

供应链管理：认识这个领域1

供应链管理：从“三个三”谈起1

供应链是企业的三大核心职能之一2

改善供应链从改善计划和采购做起5

小贴士 供应链管理是种新思维6

供应链管理是三流集成11

小贴士 信息流和信息技术15

供应链管理是美国“落后挨打”的产物18

供应链管理是“关系经济”胜出的产物22

小贴士 日本企业的光环逐渐散去26

从“愿景”说供应链管理的贡献28

第一章

初入供应链：打好基础，进入快车道33

供应链管理：大公司与小公司的不同34

小贴士 行业老大的诅咒40

小贴士 我，不是我们43

小贴士 在中小企业，谁在做供应链的核心业务47

供应链管理最好的公司49

小贴士 高德纳的全球供应链25强51

小贴士 当心二流公司54

小贴士 在大公司里学什么57

供应链管理的职业机会67

小贴士 采购的分层和分权69

小贴士 做什么工作最好74

小贴士 外行怎么能快速入行76

换工作，开拓更多的供应链领域78

小贴士 计划：供应链管理的另一领域79

小贴士 计划的三道防线81

小贴士 你最了解你自己87

供应链管理的职业认证89

侧重采购管理的认证90

侧重运营管理的认证92

哪个认证最值得拿94

小贴士 从采购经理到基金经理：认证有多少才够95

学历替代不了经历，经历也替代不了学历97

小贴士 想逃避，创业不是归宿101

供应链管理方面的书籍103

采购与供应管理104

生产与运营管理105

物流管理106

供应链管理106

其他108

小贴士 读原著，读透那几个没法回避的人110

做供应链管理的“三语人才”112

小贴士 没有技术背景怎么办113

影响你的那几个人116

小贴士 精心挑选你的敌人120

小贴士 不从众：自己做自己的参照系121

从3C说做人与做事123

小贴士 宁做钝才，不做歪才125

小贴士 原则与利害127

小贴士 今天的危机是明天的笑话129

22岁的时候，你在干什么131

小贴士 耐得住寂寞135

小贴士 活着（Stayin?Alive）136

小贴士 你是你最好的广告138

追求卓越，拒绝做差不多先生140

小贴士“差得多”遇上“差不多”—日本同事的沮丧142

第二章

工作了八年或十年后，日子不好也不坏147

工作了八年或十年后，日子不好也不坏148

你不是那个最悲惨的人150

你缺的不是经验155

小贴士 从IBM裁老员工说起158

小贴士 谈的都是当年之勇161

缺能力，还是缺意愿163

小贴士 局外人的残忍167

小贴士 老板是对的—当元老遇到新老板时171

跨出一步172

不作为也是风险175

小贴士 鸣笛与驱雾178

维德必危：不做人人都喜欢的人179

不但要放枪，而且要瞄准181

应对两难，避免单向思维和单一指标184

经济增长的拐点，职业人士的良机187

从外企到民企，如何192

乔布斯：不要被一份工作害了197

小贴士 死亡是人生抉择的试金石200

从哈佛大思想说比你大的事202

小贴士 没有理想的一代204

小贴士 问你可以为别人做什么205

小贴士 远见、自律和激情206

对贡献有激情，对回报有信心208

贡献和回报208

回报和坚持208

网站的贡献和回报210

对贡献有激情的时候，还要对回报有信心210

回报是贡献的影子211

学点新东西212

小贴士 你不能不知道什么是好的213

小贴士3＋3＋1215

会干活，不会表现，怎么办217

听从你自己的建议220

退一步海阔天空222

小贴士 善待自己223

小贴士 家庭成功224

小贴士 成功的含义226

第三章

成为专家：实现范式转移，从有知到有知231

供应链的根本问题，其实并没有那么不同232

小贴士 车联网、电商和传统制造业的供应链236

小贴士 电商的根本是个库存计划问题238

我为什么不谈供应链的发展趋势240

小贴士 博大、博新244

不关努力，而是不同245

小贴士 苹果的“非同凡想”（Think Different）251

不是知易行难，而是知不易、行不难253

要改变行为，必须改变能力257

小贴士 新产品开发中，供应链的速度太慢怎么办263

你没法“确保”绩效—兼谈系统和流程267

持久结果需要持久投入269

供应链管理的核心是协作273

小贴士 都是别人的错277

竞争：不是太少，而是太多279

小贴士 备份不是解决复杂问题的首选方案280

垄断不是问题，应对垄断的方法是问题288

小贴士“垄断”供应商怎么管293

不确定性：那只还没有落地的鞋子295

小贴士 建立计划的三道防线，系统应对不确定性297

小贴士 人的天性是喜欢确定性，你的供应链伙伴也是299

小贴士 不确定性的三种应对方法302

订单和预测：由谁来承担不确定性的风险304

小贴士 投篮与预测308

小贴士 什么时候订单驱动，什么时候预测驱动310

做个好客户，也符合自己的利益313

整合供应商，尽量增加规模效益314

加强计划性，少给供应商制造额外麻烦316

协作互助，多与供应商共同解决问题318

你看到了客户钱多，但没看到客户人傻320

标杆和标杆研究：不要太把对标当回事323

小贴士 烂行业的标杆也是“矬子里的将军”326"

《需求预测和库存计划：一个实践者的角度

序言一 从计划的“七分管理”到“三分技术”

序言二 从药典到药方：我对案例的一些想法

序言三 这是我的第5本书，跟其他书有什么联系

作者简介

导读

计划是供应链的引擎

第一章

需求预测：三种基本的预测方法

时间序列的预测：移动平均法/  8

小贴士 预测的灵敏度和准确度/  12

小贴士 预测准确度的统计/  13

小贴士 要不要考核预测准确度/  18

时间序列的预测：指数平滑法/  20

指数平滑法的逻辑/  23

指数平滑法的初始化/  25

平滑系数的择优/  27

简单指数平滑法的优劣/  32

趋势的预测：霍尔特指数平滑法/  34

案例 一个快时尚产品的需求预测/  41

小贴士 有时候，不预测就是最好的预测/  46

季节性+趋势的预测/  47

基于相关性的预测：线性回归/  57

小贴士 解读线性回归的参数/  60

小贴士 样本选择的几点考量/  65

小贴士 极端值的处理/  66

小贴士 残差图的分析/  70

小贴士 样本太少怎么办/  73

小贴士 警惕线性回归给你的东西/  74

选择预测模型的一些考量/  78

小贴士 寻找更优，而不是最优的解决方案/  81

小贴士 预测模型的优化要提防过度拟合/  83

案例 中心仓的预测方法择优/  86

需求预测的集中化/  90

小贴士 为什么在颗粒度小的地方做预测/  93

预测方法的优化/  95

计划的改进得兼顾供应链的执行能力/  103

小贴士 电商如何选择ERP/  106

魔鬼藏在细节中：需求历史数据的清洗/  110

本章小结 最基本的方法也是最重要的/  118

第二章

库存计划和库存的优化

量化不确定性，设定安全库存/  123

第一步：量化需求的不确定性/  124

第二步：量化有货率的要求/  128

小贴士 有货率怎么定/  129

第三步：计算安全库存/  130

小贴士 按日、按周还是按月汇总需求历史/  134

会设安全库存，计算再订货点就很容易/  139

补货机制：定量vs不定量/  143

补货机制：定期vs随时/  145

案例 随时补货机制下再订货点的计算/  149

案例 定期补货机制下再订货点的计算/  150

小贴士 不是现货供应，再订货点如何计算/  152

案例 轮辐式的全球库存网络计划/  153

小贴士 设再订货点，还是安全库存+预测/  158

案例 某工业品企业的计划组织/  163

小贴士 计划职能的绩效如何考核/  172

VMI的库存水位如何设置/  175

计算最低、最高库存水位/  176

量化VMI的库存风险/  178

VMI的绩效管理/  179

案例 离开信息化，就很难具备做VMI的条件/  182

“长尾”产品：库存计划的终极挑战/  184

“长尾”需求用泊松分布模拟更准确/  189

用简单法则来指导“长尾”需求的计划/  195

案例 跨境电商的店铺库存优化/  203

本章小结 库存计划是个技术活/  220

第三章

新品导入与滚动计划机制的建立

案例 新品的初始预测：群策群力，专家判断法/  224

德尔菲专家判断法/  226

小贴士 瓶子里有多少颗巧克力豆/  227

新品预测试点项目准备/  230

专家判断的结果分析/  236

反馈改进，从失败中学习/  240

专家判断法失败的三个原因/  241

小贴士 预测判断力是可以培养的/  243

专家判断法用于什么产品/  244

专家判断有没有约束力/  245

专家判断法由谁来维护/  246

季节性强，一锤子买卖如何预测/  247

案例 新品的预售期：尽快纠偏，调整预测/  250

哪个预测模型更好/  255

系统性偏差的检验/  258

重新定义样本，重新建模/  259

预售期需求的滚动预测/  263

案例 新品的滚动计划要从开发期开始/  268

小贴士 新品计划本身要有计划性/  274

小贴士 大型设备的项目预投机制/  276

新品计划由谁做/  279

本章小结 尽量做准，尽快纠偏/  280

后记/  283"

《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行  第2版

序言一：貌似没做到，实则没想到

序言二：给读者的一些说明

作者简介

第一篇

供应链的第一道防线：需求预测  / 1

需求预测怎么做：始于数据，终于判断  / 3

【小贴士】需求预测是企业博弈的焦点   /  5

需求预测不能等同于销售目标  / 8

需求预测是“从数据开始，由判断结束”  / 11

【小贴士】从数据开始是种习惯   /  15

【小贴士】从数据里学什么：以发货记录为例   /  17

从数据开始：不但要有数据，而且要有分析   /  21

由判断结束，必须要有针对性   /  26

【案例】分解需求，对接合适的判断者   /  26

【小贴士】存量来自数据，增量来自判断   /  30

【小贴士】多少数据，多少判断呢   /  32

从数据开始，由判断结束，为什么这样难  / 33

层层报批是不是从数据开始，由判断结束   /  34

【案例】为什么需求评审不是解决方案   /  36

给供应商时，采购能不能调整预测  / 38

【小贴士】没有预测，意味着有多个预测   /  42

“平时”与“战时”：两类典型的需求预测问题   /  42

需求相对稳定时，选用数据模型来精打细算   /  43

【小贴士】计划软件往往优于人工，为什么不被采用   /  51

【案例】预测模型一直都很准，直到……   /  54

不确定性高时，群策群力避免大错特错   /  57

由判断结束：判断什么，怎么判断  / 64

【案例】识别和管理“大石头”   /  69

提高判断的一致性，提高判断质量   /  73

【小贴士】如何减少判断中的偏见   /  74

【小贴士】经验主义与教条主义   /  79

专题：在合适的颗粒度上做预测   /  80

自来水模式的预测机制   /  82

推拉结合：在合适的颗粒度上做预测   /  85

合适的颗粒度：数据与判断的最佳结合点   /  88

【小贴士】四种不同的业务，四个层面的颗粒度   /  93

SKU泛滥，需求预测怎么做   /  94

预测的时间颗粒度   /  98

需求预测由谁做：让合适的职能做预测  / 103

为什么一线销售做不好需求预测  / 103

【案例】为什么短尾产品也预测不好   /  105

【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理   /  107

如果考核准确度，一线销售能否做好预测  / 109

既然做不好，为什么一线销售还在做预测  / 112

销售提需求，计划做判断，如何  / 116

谁在做需求预测：兼谈计划的进化史  / 118

【小贴士】肯德基 vs.中餐馆的计划   /  121

【案例】计划与执行的分离：某快消品公司为例   /  125

【小贴士】需求计划的进化史   /  131

需求预测汇报给哪个部门  / 134

需求计划做什么：快消品行业为例  / 139

需求计划做什么：销售与运营协调  / 144

什么样的人适合做需求计划  / 150

【小贴士】分析能力是可以评估的   /  153

需求计划的绩效管理  / 154

【小贴士】预测准确度如何统计   /  160

【小贴士】预测准确度：可以不考核，但不能不统计   /  165

【小贴士】需求预测的最终结果，由销售老总负责   /  167

需求预测：分门别类，区别对待  / 169

需求预测错了怎么办：滚动预测，尽快纠偏  / 178

小步快走，尽快纠偏：服装行业为例   /  179

【案例】尽快纠偏要从产品开发阶段开始   /  182

怎么知道预测错了，需要纠偏   /  188

【案例】他没说，那你问了没有   /  191

聚焦重点客户的重点变化   /  197

尽快纠偏要以数据驱动、计划主导   /  199

建立滚动的预测更新机制   /  201

向失败学习，提高预测准确度   /  208

本篇小结   /  210

第二篇

供应链的第二道防线：库存计划  / 213

预测之不足，安全库存来应对  / 215

【小贴士】适当拔高预测，不就代替安全库存了吗   /  218

【小贴士】你是如何设定库存水位的   /  220

安全库存的设置：库存计划的看家本领  / 221

第一步：量化需求的不确定性   /  221

第二步：量化服务水平的要求   /  224

【小贴士】服务水平跟有货率的关系   /  225

第三步：计算安全库存   /  228

【案例】安全库存的计算示例   /  229

【小贴士】如何确定合适的服务水平   /  231

【小贴士】承诺的是服务水平还是库存水平   /  233

再订货点：需求预测和库存计划的结合  / 235

【小贴士】用再订货点还是安全库存+预测   /  240

【案例】为什么不能一刀切地设置库存水位   /  244

【小贴士】库存计划要学赌场，而不是学赌徒   /  248

【小贴士】为什么系统建议的库存水位经常偏低   /  249

VMI：最高、最低库存水位如何设置  / 253

VMI是对供应链三道防线的终极挑战   /  258

【小贴士】VMI是个好东西，对供应商也是如此   /  260

【小贴士】VMI和寄售没关系   /  262

库存四分法：有针对性地控制库存  / 264

【案例】库存四分法：原材料为例   /  269

【案例】关键元器件的库存四分法   /  271

库存究竟多少才算合适   /  273"

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案   第2版

序言

给读者的话

作者简介

引言

高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办/?1

增长至上，企业普遍陷入“响应陷阱”/?2

【小贴士】从绝对意义上说，中国从来就不是低成本国家/?6

高增长、高成本的转型出路/?7

【小贴士】供应链的构成/?11

【案例】苹果补齐供应链短板/?12

三管齐下，系统改善供应链绩效/?16

第一篇

前端防杂：降低复杂度，提高供应链的规模效益/?21

【案例】从汉王科技看产品的复杂度/?24

产品复杂度事关企业的战略选择/?29

【案例】只填“大格子”的开市客和西南航空/?31

价格由市场决定，成本由复杂度决定/?33

【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难以长久/?36

产品的复杂度是如何来的/?38

粗放经营，通过“多子多福”来分散风险/?39

【小贴士】为什么皮克斯不拍实景电影/?40

没有约束的创新，误把不同当差异化/?41

市场日趋饱和下，盲目维持高速增长/?42

【案例】线上转线下，一些想不到的复杂度/?42

复杂度是由专家出于善意搞出的/?43

【小贴士】复杂度不能仅怪客户/?44

从螺丝钉的复杂度看能力短板/?45

究竟谁对产品复杂度负责/?48

从产品开发上升到产品管理/?49

【小贴士】产品管理与专业化/?50

销售要从接订单上升到管需求/?51

【小贴士】如何应对定制化需求/?53

供应链要早期参与需求定义/?54

【案例】户外灯具的太阳能板/?56

【小贴士】早期介入后，如何约束供应商的博弈行为/?60

试错后，如何尽快纠错以降低产品复杂度/?61

那么多的老产品，出路是什么/?61

精简老产品，要算什么账/?63

【案例】分得清的就留下：乐柏美精简规格型号/?65

【小贴士】谷歌利用简单法则，招聘顶级人才/?66

【案例】好坏SKU：高乐氏控制产品复杂度/?67

【案例】从供应链角度评估产品复杂度/?70

产品组合的“鲸鱼曲线”/?72

产品的复杂度控制是个持久战/?76

通过降低复杂度来降低成本/?78

【案例】联合技术通过降低复杂度来降低成本/?78

【小贴士】公司大了，唯闲人难养/?81

复杂度控制的“三级跳”，要从产品开始/?82

【小贴士】供应链降本三台阶也是降低复杂度/?83

层层收口子，以有限对无限/?86

【资源】更多供应链管理的文章、案例、培训/?87

第二篇

中间治乱：改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应/?89

库存：企业运营的焦点问题/?90

整体而言，库存是个计划问题/?94

计划是本土企业的短板/?95

计划薄弱是个职业经理人问题/?96

计划薄弱，究竟薄弱在哪里/?98

没计划，这是计划的首要问题/?98

没计划，意味着有多个计划/?99

没计划，助长了借口文化的盛行/?99

计划并不一定非得多准/?100

【小贴士】难以预测，并不是说不能计划/?101

没有计划性，让我们变成劣质客户/?103

【小贴士】如何从无到有制订一个计划/?103

计划有多种，相互有关联/?106

从需求预测开始的“计划链”/?106

销售预测和需求预测不一样/?109

供应链的三道防线/?111

需求预测：从数据开始，由判断结束/?112

需求预测是销售与运营计划的核心/?116

需求预测的两大核心挑战/?117

不确定性大，如何避免大错特错/?119

不能把销售目标当作需求预测/?119

【小贴士】需求计划的进化史/?120

群策群力，多人智慧胜一人/?122

避免“牛鞭效应”造成的多重计划/?125

【小贴士】为什么采购不能调整需求预测/?127

避免过激反应，动物本能做计划/?128

能从数据开始，不能由判断结束/?129

可重复性高，如何做到精益求精/?132

批处理，增加了周转周期和库存/?133

推动信息化，用信息换库存/?135

ERP要解决的两个根本问题/?136

【案例】信息化不够，延迟战略没法实施/?140

【小贴士】先是自动化，后是智能化/?141

计划不能是一个人的最后一站/?142

【案例】便宜的不敢多备，昂贵的不敢少备/?146

掌握基本的数理分析，优化基本的数据模型/?149

公司大了，计划不能再是个兼职职能/?150

计划的天职是抬头看路，不能一味低头拉车/?154

设定绩效考核，保护和引导计划“抬头看路”/?155

【案例】交付指标作为计划的“保护伞”/?156

发挥计划的主观能动性，弥补流程和系统的不足/?158

专业化，让计划脱离紧急需求的处理/?160

计划究竟该考核什么/?163

计划的龙头地位体现在供应链指标上/?164

对计划的考核要超越准确度本身/?166

建立层层问责的闭环“责任链”/?169

本篇小结/?172

【资源】更多供应链管理的文章、案例、培训/?173

第三篇

后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路/?175

重资产带来的固定成本最难对付/?176

重资产运作到了穷途末路/?178

企业为什么要垂直整合/?181

能力越低，资产就越重/?184

重资产也与企业选择有关/?185

垂直整合的重资产，最终难逃劣质化/?188

垂直整合的重资产，成本上缺乏竞争力/?190

业务的周期性变动，更加凸显重资产的挑战/?192

【案例】三一重工的扩"

《采购与供应链管理：一个实践者的角度  第4版

前言一 我想写本什么样的书

前言二 某某行业的供应链如何管理

作者简介

鸣谢

第一篇 供应链的全局观

第1章 多角度透视供应链/ 3

供应链管理的跨职能特点/ 5

供应链管理是怎么发展而来的/ 7

采购和供应管理/ 9

物流管理：从A点到B点/ 10

运营管理：千遍万遍不走样/ 13

【小贴士】从专业协会看供应链管理的演变/ 15

供应链管理的几个“小亲戚”/ 17

【小贴士】CIO不是改善供应链的领军人物/ 19

供应链是产品流、信息流和资金流的集成/ 20

【小贴士】技术手段解决不了商业问题/ 23

【小贴士】电商兴起是资金流、信息流改善的结果/ 26

供应链管理的日本起源/ 28

【小贴士】长期关系的成本更低/ 33

【小贴士】供应链管理在中国的发展/ 34

垂直整合的解体，促成供应链管理的发展/ 35

第2章 供应链的本质是协作/ 38

建立强相关指标，推动跨职能协作/ 39

【小贴士】从“裁判”到“球员”/ 45

【小贴士】从“对人负责”到“对事负责”/ 46

【小贴士】单一指标与组织博弈/ 47

【小贴士】供应链管理的“儒家”与“法家”/ 49

构建集成供应链，推动跨职能协作/ 51

第3章 供应链与产品、业务的战略匹配/ 55

合适的产品配合适的供应链/ 55

【小贴士】经济型与响应型供应链的区别/ 58

【案例】戴尔的直销模式怎么了/ 62

多元化业务，供应链如何支持/ 67

【案例】备件部的专用仓库/ 68

供应链的推拉结合/ 71

【小贴士】分销端的推拉结合点/ 73

模块化、延迟和大规模定制/ 76

【小贴士】从0到1，从1到N，从N到N/ 78

【小贴士】模块化为什么那么难/ 79

【案例】信息化不足，延迟战略没法实施/ 81

第4章 供应链与设计的闭环集成/ 83

【案例】苹果也是供应链的成功/ 84

集成产品开发：变串行为并行/ 86

新品开发，供应链为何不够重视/ 88

【案例】研发阶段，采购速度太慢怎么办/ 90

设计优化中，供应链扮演关键角色/ 92

【案例】户外灯具的太阳能板/ 96

【小贴士】产品设计与工艺设计脱节，是建筑行业的死结/ 97

设计选型离不开采购和供应商/ 99

【小贴士】供应商的闭环反馈为什么建不起来/ 101

设计不愿与供应链协作，怎么办/ 101

第5章 供应链与营销的闭环集成/ 103

拉通销售与运营，提高预测准确度/ 105

销售、供应链不愿协作，怎么办/ 107

信息化：闭环交付体系的“高速公路”/ 110

【案例】希音通过信息化，提高供应链的响应速度/ 115

第6章 供应链的牛鞭效应/ 117

牛鞭效应下，短缺与过剩交替/ 118

牛鞭效应的成因及应对措施/ 124

消除信息不对称，减小牛鞭效应/ 130

【小贴士】理顺关系，优化连接，消除信息不对称/ 132

外包非核心业务，应对周期性业务/ 135

第7章 管理复杂的供应链/ 136

复杂度不同，中国制造的竞争优势也不同/ 138

汽车行业，如何应对复杂的供应链/ 142

【小贴士】前端防杂、后端减重、中间治乱/ 145

小批量行业，如何应对复杂的供应链/ 146

【小贴士】北美小批量行业的挑战/ 153

【小贴士】“大飞机”可不是简单的组装/ 155

第8章 供应链的全球化和反全球化/ 157

参议员霍利的绝望/ 159

制造业回流的水中月/ 162

【小贴士】竞争是给撸瑟的/ 170

怎么来的，就会怎么去/ 171

【小贴士】这个世界会好吗/ 176

本篇小结/ 178

没有覆盖到的内容/ 179

第二篇 管好供应商，才能管好供应链

第9章 供应商管理的三大误区/ 184

误区1：多权分立，供应商成了“公共草地”/ 186

【案例】董事长半夜批订单/ 191

误区2：采购额太分散，没法有效驱动供应商/ 193

误区3：供应商有选择，没管理，注定绩效不好/ 195

供应商很多了，却一直在找新供应商/ 198

供应商选择与管理：组织、流程和系统/ 200

第10章 供应商分类：区别对待，重点管理/ 206

【案例】某制造商的采购品类/ 209

供应商的五分法/ 210

【小贴士】管理资源有限，重点管理哪些供应商/ 216

2016年的小米怎么了/ 219

【案例】战略供应商怎么管：以某高科技公司为例/ 221

【小贴士】新生意给什么供应商/ 230

【案例】某公司的供应商分类体系/ 231

【小贴士】五类供应商和采购四象限/ 233

第11章 供应商评估：识别短板，敦促改进/ 235

评估供应商的财务状况/ 237

质量管理体系的评估/ 240

【小贴士】世卫组织的手术安全核对表/ 242

评估生产管理能力/ 243

物料管理体系的评估/ 245

【小贴士】没有评估表格怎么办/ 247

【小贴士】你得尊重评估表格上的问题/ 248

供应商评估的严肃性/ 249

【小贴士】现场访问不是走过场/ 250

【小贴士】要不要定期综合评估供应商/ 251

【案例】供应商的绩效和能力评估/ 252

没有完美的供应商/ 256

【小贴士】红黄牌黑名单有逻辑问题/ 258

指标权重怎么分配/ 259

【小贴士】数据分析是弱势职能的保护措施/ 261

第12章 供应商选择：制定合格供应商清单/ 264

规模效益：究竟几个供应商算合适/ 267

【小贴士】占供应商业务比例太高怎么办/ 268

几个供应商才算充分竞争/ 269

【小贴士】导入实质性的竞争/ 271

【小贴士】两个供应商串通怎么办/ 272

【案例】AT&T的双供应商战略/ 276

供应风险：备份是解决方案吗/ 277

一品一点下，风险如何管控/ 281

【案例】“一品两点”的一地鸡毛/ 283

【案例】战略供应商建议开二供/ 285

【小贴士】开二供成了公司政治的延续/ 286

【小贴士】一品多点什么时候用/ 288

【案例】供应商越多，绩效越好吗/ 290

合格供应商清单与灵活性/ 291

跟关键供应商建立长期关系/ 294

关键供应商要重选择、重管理、轻淘汰/ 296

【小贴士】智猪博弈与大公司要有作为/ 298

轻选择、重淘汰是中国本土企业的大问题/ 300

【小贴士】淘汰不是供应商管理/ 302

【小贴士】不教而诛谓之虐/ 305

第13章 供应商绩效管理：更上层楼，指导后续寻源/ 308

凭啥要求供应商改进/ 310

先选择，后管理；先督促，后帮助/ 311

客观量化供应商绩效/ 313

【案例】某公司的月评分标准/ 314

供应商绩效管理哪些/ 317

指标1：供应商啥都好谈，就钱不好谈/ 318

【小贴士】年度降价：师出有名/ 319

【小贴士】物美价廉，还是一分钱一分货/ 324

【小贴士】合理的价格是什么，要不要二次议价/ 327

【小贴士】成本算那么清又能怎么样/ 330

【小贴士】采购的任务是省钱吗/ 332

【案例】价格值多少钱/ 333

【小贴士】你不能用一个错误来纠正另一个错误/ 335

【小贴士】谁制造的成本谁买单/ 337

指标2：质量不是想当然的/ 338

【小贴士】触目惊心的质量问题/ 340

【小贴士】不能拿价格来解决质量问题/ 341

【小贴士】不要偶然化质量问题/ 343

【小贴士】追根溯源，把次品锁进笼子里/ 344

【小贴士】质量一票否决权的迷思/ 346

【小贴士】不快乐的质量人/ 346

指标3：交付/ 347

【小贴士】交付灵活度的管理/ 349

【小贴士】供应商藏着掖着怎么办/ 350

指标4：服务/ 352

【案例】你对这个供应商有多满意/ 354

【小贴士】大众点评的群众智慧/ 357

指标5：技术/ 358

技术发展蓝图/ 358

【小贴士】追随者变成了领先者，就要做领先者的事/ 361

信息技术的应用/ 362

指标6：资产/ 364

指标7：员工与流程/ 370

指标体系的几点补充/ 372

第14章 供应商集成：供应商管理的最高层次/ 375

供应商早期介入了，采购没有/ 377

供应商早期介入后，价格怎么谈/ 378

拿不到生意，优质供应商不愿早期介入/ 379

集成供应商，推动供应链降本上台阶/ 382

台阶1：谈判降价/ 383

台阶2：流程优化/ 384

【小贴士】合作降本不能做成洛佩兹的铁血降价/ 385

台阶3：设计优化/ 386

第15章 关键下级供应商的管理/ 388

【案例】本田美国的下级供应商管理/ 391

【案例】苹果对关键下级供应商的管控/ 394

客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管/ 396

本篇小结/ 402

第三篇 从“小采购”到“大采购”，影响总成本

第16章 从“小采购”到“大采购”/ 407

采购管理发展的五个阶段/ 410

“小采购”和“大采购”有何不同/ 416

从“猎人”到“牧人”的思维转变/ 421

“大采购”做什么/ 425

【案例】英国石油的“大采购”/ 427

【小贴士】收一遍的钱，干两遍的活，谁的问题/ 429

【小贴士】解决方案不是需求/ 430

贴近需求，做业务伙伴/ 431

【小贴士】像销售一样做采购/ 435

从“正三角”到“倒三角”，释放资源做“大采购”/ 436

采购“收口子”，释放资源做“大采购”/ 439

【小贴士】什么MRO产品可“收口子”/ 441

设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配/ 444

【小贴士】如何推动重要而不紧急的事/ 447

【小贴士】公司大了，唯闲人难养/ 448

第17章 “大采购”的组织建设/ 450

战略和执行的两层分离/ 451

【案例】供应商绩效不好，是没选好还是没管好/ 451

【小贴士】孔雀效应：警惕单一指标的单向选择/ 453

商务和质量、工艺的分离/ 454

【案例】搭建供应商工程师团队/ 456

【小贴士】新品寻源，避免两套供应商班子/ 459

【案例】快速成长后，采购职能的专业化/ 459

跨职能团队，如何约束强势职能/ 462

【小贴士】名义上是小组，其实是委员会/ 463

【小贴士】多头管理，形不成合力怎么办/ 466

【小贴士】“人畜无害”的供应商管理部/ 470

人才先行做“大采购”/ 472

【案例】招聘得“从数据开始，由判断结束”/ 476

第18章 采购的集中与分散/ 481

哪些职能在做采购/ 482

【案例】中石化的集中采购/ 483

集中采购没有趋势可言/ 486

【案例】集中采购不是万能药/ 489

供应商有选择、没管理，采购在集中与分散之间徘徊/ 491

混合采购在多个方面绩效最差/ 494

【案例】集中转混合，职能下沉后事难办/ 498

集中采购离不开需求整合/ 500

【案例】聚氯乙烯PVC的集中采购/ 501

供应商整合：要解决问题，不能光制定政策/ 503

【案例】机械加工件采购的困境/ 504

【案例】钣金加工件带来的新思路/ 506

【案例】整合后的供应商不降价/ 508

集中采购的变革管理/ 510

【案例】迪尔的424种手套/ 511

本篇小结/ 513

后记 要么成为领袖，要么成为专家/ 515

《供应链管理：实践者的专家之路》

这本书是为三种人写的：职业生涯初始，学习解决供应链问题者；工作了八年或十年后，知道怎么解决问题，但是没法有效推动者；跨越了职业平台期，希望成为供应链专家的精英们。对于职业人来说，要么成为专家，要么成为领袖。结合作者近20年的供应链管理生涯，这本书为职业人士铺就了供应链管理的专家之路。

《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》

就整体方法论而言，本书依旧遵循 “从数据开始，由判断结束”的基本准则，在基本数据，比如需求历史的基础上，制定基准预测；根据销售、市场等业务部门的职业判断，比如促销计划、新品上市计划，来调整基准预测，制定*终的预测。本书更加聚焦“从数据开始”，通过一系列案例，更详细地介绍预测模型，包括预测方法的择优，库存计划的优化，新品导入的计划等。特别要说明的是，本书不是一本预测方法论的书。本书会探讨常用的预测方法，力图以浅显易懂的方式，把这些方法介绍给大家，让更多的人能够熟练应用。本书的目标是寻找更优，而不是*优的解决方案。

《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行  第2版》

"供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下，这些问题表面上看是供应链的执行不到位，但解决方案则必须从计划或者说供应链的三道防线着手。如何有效对接销售和供应链，制定“准确度高的错误的预测”，提高首发命中率，这就是需求预测，也是供应链的第 一道防线。预测不准怎么办，那就得靠第二道防线，设立安全库存，应对需求和供应的不确定性。需求预测错了，安全库存不够用，那就得靠供应链执行来弥补。这就是供应链的第三道防线。

家电、手机、汽车、大型设备、快速消费品、零售贸易、纺织服装、跨境电商和新零售等的业务区别很大，但供应链的问题却惊人的相似，而解决方案都能在供应链的三道防线上找到答案。第2版聚焦“七分管理”，主要是有效对接销售和运营，协同供应链各环节来提高预测准确度，控制库存，提高供应链的执行效率。"

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案   第2版》

"经济增速放缓后，企业成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（第2版）从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是降低复杂度，提高供应链的规模效益；改善计划，控制库存，有效平衡需求与供应；提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（第2版）基于作者在北美十几年的供应链管理实践，结合近年来帮助本土企业改进供应链的经验，以及众多读者对第1版的几百条反馈，通过更加丰富的多行业的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存和产能里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。

同时，本书是对作者《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》（第2版）、《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》三本畅销书提纲挈领的总结与提高，旨在形成企业层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。

这是一本实践者写给实践者看的书。

"

《采购与供应链管理：一个实践者的角度  第4版》

"供应链管理的本质是协作，那为什么不协作？为什么上下级之间协作度很高，而兄弟职能之间经常互相挖坑？

每家企业的供应商都有一大堆，但为什么企业一直在找新供应商？为什么老供应商做不到，新供应商就能？而新供应商一旦成了老供应商，为什么就又做不到了？

供应商越多，采购额就越分散。怎样才能整合供应商，提高规模效益，增强管控力度？

…………

与第3版不同，《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第4版聚焦在经济增速放缓的情况下，企业如何改善供应链的成本、交付和资产周转。

跟三五年前相比，我们今天面临的问题没有本质不同。困扰我们的供应链管理问题仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。真正的解决方案在于改变方法论。这是贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解“为什么”，以便更好地解决“怎么办”的问题，通过改变能力来改变行为，通过改变行为来改变结果。

比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；对供应商要有选择、有管理，供应商选好、管好了，才可能集中采购额，获取更大的规模效益，驱动供应商快速响应。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题从根本上改善供应链绩效。

本书依旧坚持三项基本准则：

不宣传走捷径；

不宣传zui佳实践；

填补学者与实践者之间的空白，给实践者和热衷实践的人看。

刘宝红，西斯国际执行总监。 刘先生毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位。他现在旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国，服务本土企业。 在供应链管理领域，刘先生旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，其实践领域全面覆盖汽车、家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业，以及电商、新零售、互联网等新兴行业。