套装 图表解生产线管理精益改善 精益班组建设 套装共2册 方法 系统 运作 实战 高效 机械工业出版社

商品名称：

图表解生产线管理精益改善 精益班组建设 套装共2册(《图表解生产线管理精益改善实战》 《精益班组三阶段动态建设：打造持续改善的自主管理学习型组织》 )

作 者：

王文胜; 林炜生

市 场 价：

124.00元

ISBN 号：

9787111738534; 9787111748670

出 版 社：

机械工业出版社

《图表解生产线管理精益改善实战》

前言

第1章  制造型企业生产线管理的要求和存在的问题

1.1《中国制造2025》对制造型企业管理的要求

1.2制造型企业生产线管理的主要挑战和困难

1.2.1制造型企业生产线管理的主要挑战

1.2.2制造型企业生产线管理的困难

1.3生产线精益管理的要求和关键绩效指标

1.3.1生产线精益管理的要求

1.3.2生产线精益管理的关键绩效指标

第2章  生产线人员的高效作业改善

2.1作业中的典型浪费

2.2机加工生产线的人员作业改善方法

2.2.1如何进行生产线作业时间测量

2.2.2如何确定标准工时

2.2.3如何核定生产线的加工能力

2.2.4如何改善生产线的人机配合作业

2.2.5生产线人员高效作业管理道具——标准作业票

2.3装配线的人员作业改善方法

2.3.1“山积图”的应用方法

2.3.2“线平衡”的管理

2.3.3“ECRS”的改善应用

2.4作业人员的多能工化改善

2.4.1作业人员多能工化改善的背景

2.4.2作业人员多能工化改善的目标

2.4.3作业人员多能工培养的方法

2.4.4员工技能培训道场和道具

第3章  生产线的工艺改善

3.1生产线工艺改善的关注点

3.2生产线工艺改善实现单件流

3.3生产线工艺改善实现产能提升

3.4生产线工艺改善降低劳动强度

3.5生产线工艺改善降低物料种类和复杂性

第4章  生产线的快速换产改善

4.1为什么要做生产线的快速换产改善

4.2生产线快速换产改善的目的和目标

4.2.1快速换产改善的目的

4.2.2快速换产改善的目标

4.3生产线快速换产改善的步骤和方法

4.3.1快速换产的几个基本概念

4.3.2快速换产“六步法”

第5章  生产线的质量改善道具应用

5.1生产线质量管理道具化

5.1.1简化和加强质量检查的道具——快检量具

5.1.2提升员工质量意识的管理道具——不良品展示台

5.1.3加强制程质量控制的管理道具——保留品台

5.1.4不良品分析的管理道具——不良品解析台

5.1.5不良品区隔管理的道具——红“BOX”

5.2QCC小组改善活动

5.2.1什么是QCC小组改善活动

5.2.2QCC小组的特点

5.2.3QCC小组的作用

5.2.4QCC小组改善活动的程序

5.2.5QCC小组改善活动实战案例

第6章  生产线的物料供应改善

6.1生产线物料供应的主要困难

6.2生产线物料供应改善活动

6.2.1生产线边物料容器改善

6.2.2生产线上下料和序间流动改善

6.2.3生产线边物料高效配置改善

6.2.4生产线边物料放置数量改善

6.2.5生产线边物料取用防错改善

第7章  生产线的班组管理改善

7.1生产线班组管理的主要问题

7.2生产线班组“7个维度3个层面”管理改善方法

7.2.1生产线班组管理的“7个维度”

7.2.2生产线班组管理的“3个层面”

7.3生产线班组管理的道具——班组管理板

7.4生产过程管理的道具——生产管理板

7.5班组长生产线管理标准化方法改善

7.6生产线班组管理的“T级会议”管理改善

7.7生产线异常管理的道具——“安灯”应用改善

7.8生产线改善管理的道具——“大野圈”应用改善

参考文献

《精益班组三阶段动态建设：打造持续改善的自主管理学习型组织》

推荐序一

推荐序二

推荐序三

序 章 班组建设知多少

一、你所在公司一线主管处在成长模型的哪一层 /002

二、目前贵公司推动的班组建设，你满意吗 /004

三、若干企业班组建设的现状案例 /005

四、精益班组建设要解决哪些问题 /010

第一章 规划精益班组建设变革路线

第一节  精益班组建设现状识别

一、班组活动与班组建设的区别与联系 /014

二、班组建设不足的后果 /016

三、传统班组与精益班组的区别 /017

四、精益班组建设自我诊断 /018

五、小结：班组管理断层是大多数班组管理现状 /021

第二节  精益班组建设理想状态

一、像丰田一样持续改善的自主管理学习型班组 /024

二、【丰田班组案例】丰田班组的组织架构与职责 /025

三、【丰田班组案例】丰田一线主管的晋升路径 /029

四、小结：思考精益班组建设的理想状态 /030

第三节  精益班组建设路线规划

一、条件一：管理基础建设 /032

二、条件二：基础技能训练 /032

三、条件三：初期绩效目标导入 /034

四、条件四：一线主管的标准作业 /034

五、条件五：目标绩效制定与分解 /035

六、条件六：绩效管理与改善 /036

七、条件七：改善机制建立 /038

八、条件八：改善教练 /039

第四节 精益班组建设改善案例

一、开展背景 /040

二、问题诊断 /041

三、改善过程展示 /042

四、项目推进成果总结 /051

五、案例启示 /052

第二章  第一阶段：精益班组管理技能提升

第一节 导入案例：小马有错吗

第二节 管理能力提升的三种状态

一、管理就是维持与改善 /056

二、状态一：充满成就感的救火队长 /057

三、状态二：一线主管被动地接受训练与改善 /058

四、状态三：从要我改到我要改，进入良性循环 /058

第三节 让一天的管理工作变成管理的标准作业

一、第一步：记录一天的工作现状 /059

二、第二步：分析班组管理一天的各项工作 /060

三、第三步：评审各项工作的有效性、全面性与职责关联性 /061

四、第四步：设定一天的各项管理流程 /062

五、第五步：推进一线主管标准作业流程的落地 /066

六、小结与推进任务 /066

第四节 丰田班组管理一天的案例

一、丰田班组管理的一天——作业前 /067

二、丰田班组管理的一天——作业中 /068

三、丰田班组管理的一天——作业后 /070

四、【案例启示】七大核心管理技能 /070

第五节 技能1：开好班组早会

一、早会的作用 /072

二、开好班组早会的四个关键词 /073

三、班组早会的自我诊断表 /075

四、如何让班组早会变得高效 /076

五、高效早会的四个流程 /078

第六节 如何推进高效早会

一、形成早会评分标准 /085

二、成立评分小组定期对各班组评分 /087

三、优秀班组评比 /088

四、小结与推进任务 /089

第七节 技能2：员工工作指导

一、训练员工是一线主管理所当然应做的工作 /090

二、准备1：制作训练预定表 /092

三、准备2：制作作业分解表 /093

四、准备3：准备好一切所需物品 /095

五、准备4：整顿工作现场 /095

六、第1 阶段：学习准备 /096

七、第2 阶段：传授工作 /097

八、第3 阶段：尝试练习 /098

九、第4 阶段：检验成效 /099

十、小结与推进任务 /100

第八节 如何推进工作指导

一、工作指导成功落地的六个关键因素 /101

二、工作指导推进落地的四个步骤 /103

第九节 技能3：现场巡视

一、现场巡视的三现原则 /108

二、现场巡视的五要素 /109

三、现场巡视的重点内容 /109

四、现场巡视的要求 /115

第十节 如何推进现场巡视

一、推进一：现场管理巡视表的落地 /117

二、推进二：质量管理巡视表的落地 /119

三、推进三：安全管理巡视表的落地 /121

四、利用三级巡视机制形成问题的闭环 /123

五、小结与推进任务 /124

第十一节 技能4：异常处理的技能

一、变化点的管理内容 /125

二、变化点的两大类别与处理流程 /126

三、推进变化点管理的四个方法 /128

四、QRQC 异常快速响应机制的内容 /131

五、QRQC 落地推进的三个重点 /133

六、异常处理的十大意识 /139

第十二节 技能5： 现场5S 管理与推进

一、5S 是现场管理的基础 /140

二、5S 活动推进六步法 /142

三、5S 现场管理法与其他管理活动的关系 /151

第十三节 技能6：领导的技能

一、关系才是一线主管的生产力 /152

二、强化意见沟通的六个技巧 /154

三、搞好人际关系的四个方法 /158

第十四节 技能7：改善的技能

一、对待改善的三个正确理念 /163

二、常见的12 种动作浪费 /165

三、动作改善的四原则 /166

四、利用改善四原则推进现场动作改善 /168

第十五节 精益班组建设第一阶段总结与测评

一、推进的核心是PK /174

二、第一阶段管理技能提升案例 /174

三、精益班组建设第一阶段测评 /179

第三章  第二阶段：精益班组绩效管理与提升

第一节 班组管理基础建设

一、一线主管的角色定位 /184

二、一线主管的工作职责 /185

三、制造部门的使命与管理目标 /186

四、丰田制造部门的使命与管理目标案例 /188

第二节 基础技能训练

一、让民营企业的班组管理走向良性循环 /192

二、一线主管的五个条件 /194

三、一线主管五个条件的三个应用 /196

第三节 绩效薪酬与设计

一、一线主管的工资比员工低的案例 /200

二、什么是管理机制 /201

三、利用绩效薪酬激励达成班组目标 /202

第四节 班组初期绩效设计

一、初期绩效的来源 /206

二、初期绩效建立的五个步骤 /207

第五节 制造部门绩效设计四步法

一、第一步：完成制造部门使命 /212

二、第二步：部门目标设计 /213

三、第三步：建立绩效数据体系 /218

四、第四步：维持活动、改善活动与人才培养 /222

五、应用一：绩效目标考核表 /223

六、应用二：部门每月复盘总结报告 /224

第六节 精益班组建设第二阶段总结

第四章  第三阶段：构建持续改善的精益班组文化

第一节 如何建立全员改善机制

一、全员改善机制的重要性 /234

二、建立全员改善机制的步骤 /235

三、要点一：对改善的定义达成共识 /236

四、要点二：要区分不同层级人员的改善重点 /238

五、要点三：明确推进组织与职责 /239

六、要点四：明确提案改善与课题改善的实施流程 /241

七、要点五：持续不断地满足员工的精神需求 /243

八、要点六：不设置改善专员要设置改善推进专员 /246

九、IE 负责人的改善案例 /246

第二节 如何推进提案改善

一、合理化建议与改善提案的区别 /249

二、改善提案的特征 /249

三、让一线主管成为一线改善教练 /250

四、第一阶段：引导推进常识改善 /252

五、第二阶段：引导推进简单改善 /253

六、第三阶段：引导推进专业改善 /255

七、利用积极分子引导全员改善 /257

八、在不同阶段设定不同的改善提案评价标准 /258

九、不同阶段设定不同的改善提案推进目标 /259

十、丰田公司的创意工夫理念 /260

十一、提案改善推进案例 /262

十二、本节内容总结 /272

第三节 如何推进自工序完结

一、自工序完结是TQM 的新突破 /274

二、自工序完结的基本理念 /275

三、自工序完结的主体内容 /276

四、自工序完结的五个推进要点 /277

五、自工序完结开展实施案例 /286

六、本节内容总结 /296

第四节 如何推进新员工入职培训

一、新员工刚入职时的三个疑虑 /297

二、新员工入职培训的重要性 /298

三、新员工入职培训的内容 /299

四、新员工入职改善案例 /301

第五节 持续改善班组文化推进

一、精益班组文化建设的主要内容 /308

二、构建班组文化活动 /309

三、给班组文化建设植入“持续改善”的三个灵魂 /311

第六节 精益班组建设第三阶段总结

一、采用成长性思维 /318

二、精益改善系统解决方案 /318