套装 精益改善学习手册 图解精益质量管理 套装共2册 质量 管理 精益管理 质量管理 质量改善 QC七大工具

商品名称：

精益改善学习手册 图解精益质量管理 套装共2册

作 者：

[日] 西村仁; 魏俊超

市 场 价：

148.00元

ISBN 号：

9787111711278； 9787111780915

出 版 社：

机械工业出版社

《图解精益质量管理》

译者序

前言

第1章 为什么质量对企业如此重要？

1-1必须进行质量管理的理由2

都有谁向企业索取什么样的成果？/区分“进来的钱”和“出去的钱”/利润是“进来的钱”减去“出去的钱”/增加利润的三个方法/制造现场是降低成本的主体

1-2抓好4P让顾客动心6

如何抓住自己的优势/激发顾客购买欲的4P是什么？/顾客既可以是普通消费者，又可以是企业

1-3创造利益的QCD8

卖出和盈利是两码事/减少“出去的钱”的QCD/制造现场对QCD负责/质量管理对C和D也有效果/提高组织能力，强化制造现场

1-4成本的构成12

总成本是三个指标的汇总/公司总部、销售、制造皆有成本/销售费、管理费与制造成本

1-5分解制造成本14

从各项单价来看制造成本/制造成本的分类/制造成本计算举例/折旧费是指设备和工具的使用成本

1-6通过管理优化QCD17

管理不仅仅是指遵守规则/通过PDCA循环来改善/QCD的另一个管理名称

第2章 什么是质量管理？

2-1什么是质量？22

哪一方的质量更高？/质量取决于你的视角/由顾客决定质量的好坏

2-2将质量分为设计质量和制造质量24

制造包含“想法”与“做法”/想法的质量和做法的质量都重要/设计质量和制造质量的良莠之分/服务质量也不例外/分解质量的意义是什么？/设计质量决定制造的难易程度

2-3质量管理与质量保证28

质量管理的管理内容是什么？/质量提高时成本怎么变化？/质量管理与质量保证的关系

2-4什么是“不良”？32

“不良”是指制造质量不符合设计质量/外部不良和内部不良

2-5掌握“不良”的发生率34

获取“不良”发生率的数据/判断不良品废弃与否的指标/判断不良品返工与否的指标

2-6成品率的含义36

成品率是指材料的利用率/优化取料方法

2-7将制造质量分为初始质量和经年劣化质量38

如何保证伴随使用而产生的劣化？/用MTBF表示可靠性/用MTTR表示易维修性/用使用极限表示耐用性/加强维护以延长耐用性/日常维护的示例

2-8质量管理的诞生与发展42

质量管理诞生于美国/日本引进质量管理的动因/全员参与是日本质量管理的特色/从TQC到TQM/“自上而下”和“自下而上”的含义

2-9什么是ISO 9000质量管理标准？46

ISO是国际标准/获得质量管理标准认证的目的/ISO 9000系列的8项原则/ISO与JIS的关系/ISO 9001认证的演进历程/利用ISO 9001的基本理念

小专栏50

第3章 防御性的""检查""和进攻性的""预防""

3-1通过检查来防止顾客可见的外部不良52

顾客看到的不良是外部不良/外部不良造成损害的两种类型/首先靠检查阻止外部不良

3-2以“检查”和“预防”双管齐下的方式来开展工作54

单纯的检查并不能解决问题/预防很重要

3-3按对象划分的检查方法56

检查有三个作用/出货检查防止外部不良/通过上游工序检查来杜绝浪费/验收检查的目的/通过确认出货检查报告进行验收检查/工艺变更申请书是什么？/在制品检查的目的

3-4按检查件数划分的检查方法62

根据检查件数制定的各种检查方法/什么是全数检查？/随机抽样检查/从特定位置抽样检查/通过文件审查进行间接检查与无检查

3-5感官检查和破坏性检查65

感官检查的实例/破坏性检查以抽样检查为前提

3-6质量成本的含义67

质量成本的视角/计算质量成本在现实中很难/存在权衡关系/尽量减少检查和预防的成本

3-7建立包含检查和预防两项功能的生产线70

6条生产线的实例/各生产线的要点

小专栏74

第4章 数值和图形

4-1利用数值和图形达到可视化76

数值是反映制造能力的基础指标/如何做到可视化？/数值数据和语言信息

4-2数值的优点78

表格/图形

4-3线形图的优点——使从过去到现在的变化可视化80

通过线形图可以看到随着时间的推移而发生的变化/通过图形看100m跑的世界纪录/获得新的见解

4-4线形图的优点——使未来的趋势可视化83

用时间序列的线形图来预测未来/读图

4-5使针对目标值的能力可视化85

关注偏差和误差/将偏差和误差划分为不同的模式/表示目标值和偏差的容许范围的公差/如何读公差？/通过图形把握制造能力/数据的数量用n来表示

4-6检查和预防的可视化89

用直方图确认检查和预防的目标/大限度地减少和目标值之间的误差

4-7作为代表值的平均值91

三种统计方法/计算平均值的公式

4-8用范围表示误差93

计算范围的公式

4-9用标准差表示误差95

标准差是与平均值之间差值的平均/步骤1计算与平均值之间的差值/步骤2计算与平均值之间差值的平方/步骤3求和后除以数据个数/步骤4开平方根/用标准差比较误差

4-10±3σ是一种具有实践性的统计方法100

观察成年男性的身高分布/从标准差看百分比/在工作中使用标准差/用数值表示个人技能/用数值表示设备的能力/关于正态分布

4-11表示生产良品能力的过程能力指数104

过程能力指数意味着生产的可靠性/过程能力指数的计算公式/过程能力指数的5个等级/Cp和Cpk/六西格玛（6σ）

4-12改善偏差和误差108

偏差容易处理，误差难处理/优先改善偏差

小专栏110

第5章 解决问题的有效方法

5-1充分利用标准方法112

可靠的方法/本书中介绍的方法/并非所有的方法都需要使用

5-2转动PDCA循环114

如何高效行动？/什么是PDCA循环？

5-3拓展想法的头脑风暴116

头脑风暴的特色/四个独特的规则/推进技巧/总结的步骤要放在后

5-4对解决所有问题都有效的QC七大工具121

QC七大工具可全方位全场景使用/QC七大工具与新QC七大工具/推荐使用帕累托图和时间序列的线形图

5-5QC七大工具——检查表123

使用检查表的目的/用于调查的检查表的制作方法/图示调查位置/用于定期检查的检查表的制作方法/尽量减少日常检查表的检查内容/利用检查表进行定期检查和维护检查

5-6QC七大工具——帕累托图129

使用帕累托图的目的/如何读帕累托图/如何制作帕累托图/在实践中充分运用Excel表格/应该基于损失金额还是不良品的数量/优先级低的项目也需日后改善/改善后的结果也要用帕累托图显示/利用帕累托图/对解决任何问题都有效的方法

5-7QC七大工具——特性要因图135

使用特性要因图的目的/特性要因图的特点和用途/应用于调查原因/应用于预防/用4M对要因进行分类/特性要因图的制作方法/制作时的注意事项/使用特性要因图是优选择吗？

5-8QC七大工具——图形140

图形的特点和种类/时间序列的线形图容易上手/从时间序列的线形图中获取不良原因的线索

5-9QC七大工具——散点图143

使用散点图的目的/散点图的制作方法/散点图的六种模式/小二乘法是一个方便实用的方法

5-10QC七大工具——直方图147

掌握偏差和误差/直方图的特点/直方图的制作方法/如何读直方图

5-11QC七大工具——分层152

有意识地分层/基本的分层是按工序来分/分割数据/在检查表上记录调查条件的意义

5-12系统图法（新QC七大工具）154

新QC七大工具的特点/使用系统图法的目的/系统图的制作方法/系统图的应用

5-13其他方法156

使用管理图的目的/管理图只有在高质量水平的现场才有效/什么是实验计划法和质量工程(田口方法）/检定-推定与相关分析-回归分析

第6章 如何推进质量改善（一）

6-1质量改善需要团队的努力160

了解质量改善的技巧/质量改善需要由团队推进的理由/如何决定成员的构成和负责人的人选/团队活动也不需要每个人都参与/确定详细的实施流程

6-2管理人员的作用163

管理层需要适时做出决定/质量改善之外的现场改善需要优先进行/确保成员从事改善活动的时间/自上而下的进度管理

6-3质量管理部门的作用165

质量管理部门负责制定机制/由现场成员负责维护和改善

6-4要解决的问题是什么？167

问题是指现状与理想状态之间的差异/没有问题的状况

6-5解决问题的步骤169

以PDCA循环为基础/原因分析是解决问题的关键/不要用检查（C）和处理（A）来淡化问题/持续修订工作标准手册/关于QC故事的注意事项

6-6原因分析比探讨对策更重要173

人们会根据直觉制定对策/原因分析重要/计算机输入错误的原因分析/抓住真正的原因/重复问为什么的理由/区分临时措施和永久措施

6-7原因分析由纵向和横向两个方向开展177

原因不一定只有一个/从纵向和横向两个方向来分析原因/无论如何都找不到原因的情况

6-8提高制造质量的推手是谁？179

问题在现场表面化/上游流程的问题/销售的问题/制造方法在产品开发时确定/机械加工的加工条件由制造部门决定

6-9传递易制造性181

现场是信息的源头/在开发和设计阶段，积极让制造部门参与/积极利用设计评审机制/将问题彻底消除于初始期/DR的管理要点

小专栏184

第7章 如何推进质量改善（二）

7-1解决问题的关键词是分解186

通过分解让问题可见/三实原则/不良率重叠造成的重大损失

7-2数据收集的注意事项189

数据收集应该规定时限/改善可能会导致数据变差/利用Excel表格/如果原因出在硬件技术，则应制定长期策略/如果原因出在管理，则应立即采取行动

7-3从教育和培训开始192

教育和培训要分开/如何进行教育和培训/检查教育和培训的成果

7-4如何大限度地减少人为因素的影响？194

工人之间的差异/以佳工人为示范案例/拍摄视频要事先通知工人

7-5感官检查的注意事项196

发生外部不良时，强化检查标准/难住检查员的感官检查/感官检查存在重复检查的问题

7-6Poka-yoke防止无心之失198

每个人都会犯错/Poka-yoke防止无心之失/Poka-yoke对办公室工作也有效/什么是失效安全设计？

7-7夹具化/自动化与质量改善200

对复杂加工工艺推进自动化是有效的/自动检查/用夹具减少误差/检查时也要利用夹具/装卸时同步目视检查的益处/推进自动化时要先考虑半自动化/图像处理检查的难点/多费两遍事导致大幅降低生产能力

7-8推进质量改善的流程图204

推进改善的流程图

面向未来继续提升206

本书对于学习基础知识来说足矣/进一步加深学习/对制造业有帮助的书籍

结语208

《精益改善学习手册》

前言

第1篇 精益思维及推进策略篇 1

第1章 工业发展与近代制造业面临

的挑战2

1.1 全球工业发展演变史 2

1.2 泰勒与科学管理原理 4

1.3 福特汽车与大批量生产管理 5

1.4 丰田汽车与精益生产管理 7

1.5 数字化管理与信息系统认识 8

1.6 智能制造与智慧工厂认识 9

1.7 国内近几年制造业发展的特点

及挑战 11

1.8 多品种小批量对制造业造成的困扰

与挑战 13

1.9 生产制造常见的管理痛点 14

1.10 从制造水平看中国企业的改善

空间16

思考题 16

第2章 管理的本质及精益思维认知17

2.1 理解什么是管理 17

2.2 卓越管理的实践路径 18

2.3 企业管理的目标及科学管理原理 19

2.4 有效提高管理效率的两种手段 20

2.5 企业精益改善的两个满足点 20

2.6 丰田公司的成长与精益生产

的形成 21

2.7 丰田公司的生产制造特点 .22

2.8 如何正确理解精益生产 .24

2.9 如何避免不正确的精益做法 .25

2.10 精益生产的评价原则 .26

2.11 传统工厂与精益工厂的区别 .28

2.12 精益工厂的主要指标性挑战 .29

2.13 知识提升有助于精益改善效果

的实现 .30

2.14 精益征程：路有多长 .31

2.15 精益改善实施的过程 .32

思考题 33

第3章 企业精益管理水平成熟度评估34

3.1 制造企业的八大浪费认识史 .34

3.1.1 制造过多或过早的浪费 .34

3.1.2 库存的浪费 .35

3.1.3 等待的浪费 .37

3.1.4 搬运的浪费 .37

3.1.5 动作的浪费 .38

3.1.6 过度加工的浪费 .38

3.1.7 不良品的浪费 39

3.1.8 员工创造力的浪费 .39

3.2 精益价值流图分析 .40

3.3 精益制造水平成熟度评估 .42

3.3.1 定性评价 .42

3.3.2 定量评价 .42

3.4 运营管理水平成熟度评估 .47

3.5 智能制造能力成熟度评估 .48

思考题 49

第4章 常见精益改善推进策略50

4.1 基于工时及效率管理的精益改善 .50

4.2 基于现场5S及目视化的精益改善.52

4.3 基于生产模式升级的精益改善 .53

4.4 基于精益仓储管理及优化的精益

改善 .53

4.5 基于精益质量管理系统的精益

改善 .54

4.6 基于全员自主提案的精益改善 .55

4.7 基于小组课题型QCC推进的精益

改善 .56

4.8 基于人才教育训练驱动的精益

改善 .57

4.9 基于价值流分析的精益改善 .58

4.10 基于管理过程中重点问题解决的

精益改善 .60

4.11 基于新工厂规划阶段的精益改善 .60

4.12 基于VA/VE（材料降本）的精益

改善 .61

4.13 基于创新型生产技术升级的精益

改善 .62

4.14 基于节能减排的精益改善 .62

4.15 基于财务数据监控与主动推进的

精益改善 .63

4.16 基于年度经营计划规划及推进的

精益改善 .64

思考题 64

第5章 从传统领导力到精益领导力的

转化65

5.1 精益领导范式的背景 .65

5.2 精益领导力的重要性 .65

5.3 传统领导和精益领导的12个

范式 .66

5.4 从关注短期结果到关注长期目的 .67

5.5 从产出（推动）导向到市场（拉动）

导向 .68

5.6 从局部优化到整体优化 .68

5.7 从标准限制创造力到标准促进持续

改善 .69

5.8 从掩盖问题到暴露问题 .70

5.9 从不能停产到停线解决问题 .70

5.10 从员工是负债到员工是资产 .71

5.11 从领导是老板到领导是老师 .72

5.12 从看报告到亲自到现场查看 .72

5.13 从责任人是谁到多问几个为什么 .73

5.14 从快计划慢行动到慢计划快行动 .74

5.15 从专家解决问题到全员解决问题 .74

思考题 75

第6章 精益组织规划及推进技巧76

6.1 精益改善是谁的工作 .76

6.2 组织中不同位阶的角色分工 .77

6.3 不同企业的精益组织形态 .78

6.4 专职精益推进职能设立的必要性 .80

6.5 专职精益推进职能的设定过程 .81

6.6 专职精益推进职能的架构归属

优劣 .82

6.7 专职精益推进职能的职能规划 .85

6.8 优秀精益工程师的角色扮演 .87

6.9 优秀精益工程师的能力要求 .88

6.10 精益改善方案制订技巧 .89

6.11 精益改善团队的组成技巧 .91

6.12 精益改善方案的项目管理

技巧 .91

6.13 如何有效借助外部专家赋能 .93

思考题 94

第7章 常见精益推进误区规避95

7.1 知识理解层面 .95

7.2 推进策略层面 .96

7.3 人员能力层面 .96

7.4 利益分配层面 .97

思考题 98

第2篇 生产制造精益改善篇 99

第8章 价值流图析与制造浪费识别100

8.1 对精益的理解 .100

8.2 精益五个原则详解 .101

8.2.1 价值 .101

8.2.2 价值流 .101

8.2.3 流动 .102

8.2.4 需求拉动 .103

8.2.5 追求完美 .104

8.3 价值流图析的认识 .104

8.4 价值流图析的意义 .106

8.5 价值流的绘制过程 .107

8.5.1 价值流图基本结构 .107

8.5.2 价值流图例说明 .107

8.5.3 数据框资料 .109

8.5.4 绘图前准备 .110

8.5.5 绘制步骤 .111

8.5.6 多工序流并行作业价值流

图例 .116

8.6 浪费识别和改善方向确定 .119

8.7 价值流浪费改善的分工 .120

思考题 120

第9章 有效消除浪费的各种精益方法121

9.1 从生产方式改善的精益方法 .121

9.1.1 流动生产 .121

9.1.2 单件流 .122

9.1.3 后拉系统 .122

9.1.4 平准化生产 .123

9.1.5 混流生产 .124

9.2 从流程配置改善的精益方法 .125

9.2.1 U形配置 .125

9.2.2 瓶颈改善 .126

9.2.3 群组技巧 .127

9.3 从操作优化改善的精益方法 .128

9.3.1 看板 .128

9.3.2 多单元操作 .128

9.3.3 多能工 .129

9.3.4 标准化 .130

9.3.5 少人化 .131

9.3.6 相互支援 .132

9.4 从品质管理改善的精益方法 .132

9.4.1 线上自检 .132

9.4.2 自动检查 .133

9.4.3 防呆装置 .133

9.4.4 线上停线 .134

9.4.5 全面品管 .135

9.4.6 全员设备保养 .135

9.5 从目视管理改善的精益方法 .136

9.5.1 5S活动 136

9.5.2 信号灯 .136

9.6 从仓储运输改善的精益方法 .137

9.6.1 满载安排 .137

9.6.2 混合运送 .137

9.6.3 小批量多频次交货 .138

9.6.4 标准容器 .138

思考题 139

第10章 拉式计划与制造周期缩短改善140

10.1 推式生产与拉式生产 .140

10.2 拉式生产计划体系图 .143

10.3 拉式计划体系各职能分工 .146

10.3.1 产销管理体系的建立 .146

10.3.2 销售预测与安全库存

管理 .146

10.3.3 产销管理的基础数据维护

管理 .147

10.3.4 大计划（月计划）与负荷

管理 .147

10.3.5 中计划（周计划）及物料需求

管理 .148

10.3.6 总装小计划（三天滚动计划）

与管制作业强化 .148

10.3.7 钣金/喷涂生产计划的实施

及改善 .148

10.3.8 供应商整理与管理重点

强化 .149

10.3.9 原材料收发作业强化与库存

管理改善 .149

10.3.10 生产率统计与异常工时

改善 .149

10.3.11 产销绩效评价及持续改善

推进 .150

10.3.12 产销相关之ERP配套系统

运用与整合协助 .150

10.4 拉式计划各流程点作业规划 .150

10.4.1 订单评审 .150

10.4.2 月度计划制订 .151

10.4.3 负荷分析 .152

10.4.4 产销协调会 .153

10.4.5 物料需求计划 .153

10.4.6 装配计划制订 .154

10.4.7 备发料作业 .156

10.4.8 生产执行与报工 .156

10.5 产品设计周期缩短的重点策略 .156

10.5.1 项目的时间管理 .156

10.5.2 项目进度计划 .157

10.5.3 项目进度控制 159

10.5.4 项目质量管理 .159

10.6 物料采购周期缩短的重点策略 .160

10.7 生产制造周期缩短的重点策略 .161

10.8 产品安装周期缩短的重点策略 .162

10.8.1 精益施工体系 .162

10.8.2 安装计划及进度控制 .163

10.8.3 预装 165

10.8.4 物料管理 .166

10.8.5 作业效率改善 .166

10.9 拉式计划体系的绩效管理 .167

思考题 168

第11章 精益工厂布局与生产线规划169

11.1 工厂布局合理性评估方式 .169

11.1.1 工厂布局评估维度 .169

11.1.2 工厂布局评估工具 .170

11.2 工厂规划的目标 .172

11.3 工厂规划的全过程 .173

11.3.1 工厂规划的五个阶段 .173

11.3.2 工厂规划的简化流程 .176

11.4 精益工厂规划的原则 .176

11.5 智能工厂规划要点 .178

11.5.1 智能工厂发展 .178

11.5.2 智能工厂三大关键构成 .179

11.5.3 智能工厂规划遵循的三个

原则 .179

11.5.4 改善机会识别 .180

11.6 车间布置常见的几种形态 .185

11.7 生产线规划的意义 .186

11.8 生产线规划的全过程 .187

11.8.1 节拍时间 187

11.8.2 PQ分析 .187

11.8.3 线体规划方向 .189

11.8.4 产品族分析 .190

11.8.5 线体选择 .190

11.8.6 利用标准工时规划工位 .191

11.8.7 平面布局方案 .192

11.8.8 工位规划 .192

11.8.9 辅助规划 .193

11.8.10 形成最终方案 .194

11.9 精益生产线规划的原则 .194

11.10 智能生产线规划的重点 .195

思考题 196

第12章 生产率分析与异常工时改善197

12.1 生产率的意义 .197

12.2 标准工时的制定 .197

12.2.1 标准工时的五大要素 .198

12.2.2 标准工时的构成 .198

12.2.3 时间评比 .199

12.2.4 宽放时间 .202

12.3 单人手工作业标准工时及产能

计算方法 .205

12.4 设备类作业标准工时及产能

计算方法 .207

12.5 流水线作业标准工时及产能

计算方法 .207

12.6 设备型效率的计算 .209

12.7 设备型效率的损失 .210

12.8 设备型效率报表的设计 .212

12.9 人工型效率的计算 .213

12.10 人工型效率的损失 .214

12.11 人工型效率的报表设计 .215

12.12 异常工时管理机制 .216

12.12.1 异常工时管理 .216

12.12.2 异常工时汇总管制表 .216

12.13 效率与异常工时持续检讨

改进 .221

思考题 224

第13章 现场6S与目视化管理改善225

13.1 6S的起源及必要性 225

13.1.1 6S的起源 225

13.1.2 推行6S的实际益处 .225

13.2 6S的做法详解 226

13.2.1 整理 .226

13.2.2 整顿 .227

13.2.3 清扫 .228

13.2.4 清洁 .229

13.2.5 素养 .230

13.2.6 安全 .231

13.2.7 6S口诀与关联图 232

13.3 6S的推进方法 233

13.3.1 推进过程 .233

13.3.2 活动开展 .234

13.3.3 注意事项 .236

13.4 目视化的要点 .236

13.4.1 目视化的意义 .236

13.4.2 目视化实施的原则 .237

13.4.3 目视化的三层境界 .237

13.5 6S及目视化标准建立 239

13.5.1 标准的类型 .239

13.5.2 标准的部署 .240

13.5.3 标准的要点 .240

思考题 241

第14章 设备作业型工序的精益改善242

14.1 设备型生产的特点 .242

14.2 TPM设备维保改善 242

14.2.1 TPM的含义 242

14.2.2 TPM八大支柱 243

14.2.3 TPM活动方针与目标 244

14.2.4 全生命周期任务展开及

分工 .244

14.2.5 自主保全 .245

14.2.6 专业保全 .248

14.3 设备快速维修改善 .250

14.3.1 快速维修反应—— 安灯

系统 .250

14.3.2 多级报警机制 .252

14.4 设备快速换模改善 .252

14.4.1 换模时间的定义和构成 .252

14.4.2 换模主要步骤 .253

14.4.3 快速换模的原则 .254

14.4.4 改善流程 .256

14.5 人机作业分析改善 .261

14.5.1 人机作业分析的目的 .261

14.5.2 人机作业分析的记号 .262

14.5.3 人机改善的着眼点 .262

14.5.4 人机改善案例 .263

14.6 设备连线作业改善 .264

14.6.1 设备连线作业的意义 .264

14.6.2 设备连线作业改善方法 .265

14.7 设备模具管理改善 .266

14.7.1 模具管理 .266

14.7.2 模具保养 .267

思考题 268

第15章 人员作业工序及流水线精益

改善.269

15.1 流水线生产的特点 .269

15.2 动作分析与工作站改善 .269

15.2.1 动作分析的目的 .269

15.2.2 动作要素分析 .270

15.2.3 动素详解 .271

15.2.4 动作经济原则 .280

15.2.5 工作站改善 .284

15.3 生产线平衡改善 .284

15.3.1 生产线平衡的意义 .284

15.3.2 生产线平衡率的计算 .285

15.3.3 影响生产线平衡的因素

及对策 .286

15.3.4 生产线平衡改善 .289

15.4 快速换线改善 .291

15.4.1 快速换线的意义 .291

15.4.2 换线情况掌握 .292

15.4.3 换线改善推动 .295

15.5 LCIA改善 .297

15.5.1 LCIA的分类 .297

15.5.2 LCIA的改善流程 .299

15.6 柔性细胞线生产方式改善 .299

15.6.1 大批量生产方式与单元生产

方式的区别 .299

15.6.2 细胞线的常用布线形态

及硬件 .300

15.6.3 细胞线的设计 .302

思考题 306

第16章 仓储管理与精益物流配送改善307

16.1 精益物流概述 .307

16.2 精益物流配送的意义 .307

16.2.1 物料配送相关问题 .307

16.2.2 配送频率与缺货风险 .308

16.2.3 JIT的目标 .309

16.3 传统物流配送与精益物流配送的

区别 .309

16.3.1 传统物流配送的特点 .309

16.3.2 精益物流配送的特点 .310

16.4 现代仓储管理的重点 .310

16.5 外部精益物流配送的改善重点 .311

16.5.1 循环取货 .311

16.5.2 供应物流 .312

16.5.3 交付物流 .313

16.6 内部精益物流配送的改善重点 .314

16.6.1 超市规划 .314

16.6.2 物料拉动方式改善 .316

16.6.3 水蜘蛛、车辆、路径规划 .318

思考题 319

第3篇 组织运营精益改善 321

第17章 企业运营管理的意义及范围322

17.1 运营管理的意义 .322

17.1.1 运营管理的范畴 .322

17.1.2 运营管理与经营管理的

区别 .323

17.1.3 运营管理的意义 .323

17.2 运营管理面临的挑战 .324

17.3 运营管理追求的方向 .324

17.4 运营管理规划与改善逻辑 .325

思考题 327

第18章 年度经营策略及计划管理328

18.1 年度经营计划的意义 .328

18.2 年度经营计划的框架 .329

18.3 年度经营环境分析 .329

18.3.1 宏观环境分析 .330

18.3.2 行业竞争环境分析 .331

18.3.3 内外部利益相关者分析 .332

18.3.4 外部机会与威胁识别 .332

18.3.5 价值链分析 .332

18.3.6 预算与财务状况分析 .333

18.3.7 公司级KPI分析 .334

18.3.8 其他需要考虑的方面 .334

18.3.9 公司内部的优势和劣势 .334

18.4 年度竞争策略规划 .335

18.4.1 SWOT分析 .335

18.4.2 竞争策略规划 .336

18.4.3 职能策略规划 .336

18.5 年度经营策略及目标 .337

18.5.1 年度发展战略及商业模式

优化 .337

18.5.2 年度战略地图输入识别 .338

18.5.3 年度经营策略分解表 .338

18.5.4 平衡计分卡与年度经营

目标分解 .338

18.6 年度业务计划与经营预算 .340

18.7 年度经营计划实施平台构建 .341

18.7.1 流程的变革 .341

18.7.2 组织架构与职能调整 .342

18.7.3 配套的薪酬与激励制度 .343

18.8 年度经营计划实施管理 .343

思考题 343

第19章 企业精益运营自评344

19.1 企业运营职能自评的意义 .344

19.1.1 什么是运营自评 .344

19.1.2 运营自评的意义 .344

19.2 企业经营机能的运营自评 .345

19.3 市场销售机能的运营自评 .347

19.4 研发机能的运营自评 .348

19.5 生技机能的运营自评 .349

19.6 计划物控机能的运营自评 .349

19.7 采购供应机能的运营自评 .350

19.8 品质管理机能的运营自评 .351

19.9 生产制造机能的运营自评 .351

19.10 设备管理机能的运营自评 .352

19.11 仓储物料机能的运营自评 .353

19.12 人资行政机能的运营自评 .354

19.13 信息化管理机能的运营自评 .354

19.14 财务管理机能的运营自评 .355

思考题 356

第20章 部门及岗位职能分工规划357

20.1 组织架构规划 .357

20.1.1 组织形态的发展 .357

20.1.2 组织架构优化的时机 .359

20.1.3 组织架构规划的重点

指向 .359

20.2 部门职能规划 .363

20.2.1 部门基本任务（目的）

的设定 .363

20.2.2 三级职责展开表 364

20.2.3 部门职责拟订的方法 .365

20.3 岗位职责规划 .367

20.3.1 部门职能分工到岗位 .367

20.3.2 岗位职责卡的规划重点 .370

20.3.3 岗位职责卡的管理输出 .372

思考题 372

第21章 组织流程再造与作业标准化373

21.1 各职能关键流程的盘点 .373

21.1.1 关键职能标准化及分类 .373

21.1.2 关键职能标准书的确立 .373

21.1.3 关键职能任务标准化的

形式 .375

21.2 管理作业流程图的绘制要点 .377

21.2.1 管理作业流程图的绘制——

流程符号 .377

21.2.2 管理作业流程图的绘制

要领 .378

21.2.3 管理作业流程图的绘制

原则 .379

21.3 管理作业流程的优化要点 .379

21.4 管理标准书的制定编写技巧 .380

21.5 管理标准书的教导应用 .381

21.5.1 管理标准书的教导 .381

21.5.2 作业标准及流程执行的

查核 .382

思考题 382

第22章 企业会议规划与运行优化383

22.1 企业会议管理现存的问题 .383

22.2 企业各级各部常开的会议 .383

22.3 会议管理的过程规划 .384

22.3.1 会议汇总整合 .384

22.3.2 会议管理制度 .385

22.4 高效会议的提升要点 .386

思考题 387

第23章 部门目标管理及绩效改善

机制 .388

23.1 各部门管理项目的选定方法 .388

23.1.1 基于部门职能的管理

项目 .388

23.1.2 基于企业发展目标的

管理项目 .388

23.2 各部门管理要项选定 .391

23.3 管理要项的定义 .392

23.4 管理要项的数据统计 .393

23.5 管理要项基准设定 .394

23.6 管理要项定期性检讨机制 .395

23.7 通过管理要项选定运营改善的

课题 .397

23.7.1 寻找异常指标 .397

23.7.2 改善方式选择 .397

23.7.3 深度改善与监管 .398

思考题 400

第24章 非生产部门的精益改善重点401

24.1 市场销售的精益改善重点 .401

24.1.1 销售管理的几个概念 .401

24.1.2 精益营销重点 .401

24.2 研发和技术的精益改善重点 .403

24.2.1 精益研发改善重点 .404

24.2.2 技术工程精益改善重点 .405

24.3 计划物控的精益改善重点 .407

24.3.1 订单预测准确率提升 .407

24.3.2 产能负荷分析评估 .407

24.3.3 以JIT为目标的后拉计划 .408

24.3.4 以JIT为目标的供料日程

安排 .409

24.3.5 准交率提升改善 .409

24.3.6 交付周期缩短改善 .410

24.3.7 库存降低改善 .411

24.4 采购供应的精益改善重点 .414

24.4.1 供应商评估及认证 .414

24.4.2 供应商策略整合及优化 .415

24.4.3 供应商质量管理改进 .415

24.4.4 供应商准交率提升改善 .416

24.4.5 供应商采购周期缩短 .416

24.4.6 供应商管理提升辅导 .416

24.4.7 供应商物料配送优化 .416

24.5 品质管理的精益改善重点 .417

24.5.1 品质体系优化 .417

24.5.2 数据统计优化 .418

24.5.3 检验标准优化 .418

24.5.4 品质改善专案 .419

24.6 人资行政的精益改善重点 .420

24.6.1 招聘达成率提升 .420

24.6.2 间接人员优化 .421

24.6.3 员工技能提升 .421

24.6.4 绩效管理优化 .421

24.7 信息化管理的精益改善重点 .421

24.7.1 流程规范化 .421

24.7.2 业务数据化、打破信息

孤岛 .421

24.7.3 数据业务化、创新商业

模式 .422

24.8 财务管理的精益改善重点 .422

24.8.1 预算管理改善 .422

24.8.2 资金管理改善 .423

24.8.3 决策分析指引 .423

24.8.4 财务日常职能优化 .425

思考题 425

第25章 责任中心及绩效管理426

25.1 绩效管理的意义 .426

25.2 不同组织责任中心的区别 .426

25.2.1 责任中心的由来与分类 .426

25.2.2 不同组织责任中心的

设定 .427

25.3 企业独立核算的过程 .429

25.4 部门级绩效管理的方法 .430

25.4.1 部门绩效考核的方法 .430

25.4.2 部门绩效激励方法 .431

25.5 个人绩效管理的方法 .431

25.5.1 绩效考核的流程 .431

25.5.2 分数评定 .434

25.5.3 绩效工资计算 .435

25.6 绩效管理中的误区规避 .435

思考题 436

第26章 企业大学建设437

26.1 企业大学建设的意义 .437

26.2 内部各岗位学习课程的规划 .438

26.3 课程训练方式的规划 .439

26.4 内部培训讲师的培育 .440

26.5 内部培训环境的搭建 .442

26.6 企业大学的运营管理 .444

26.7 精益人才能力的定期盘点 .446

思考题 446

《图解精益质量管理》

本书系统地介绍了制造业的质量管理和质量改善技术，主要内容包括为什么质量对企业如此重要、什么是质量管理、防御性的“检查”和进攻性的“预防”、数值和图形、解决问题的有效方法，以及如何推进质量改善。通过这些内容全面地向读者展现了精益质量管理的全景。本书标题简约生动，内容由浅入深，而且时时对内容进行小结，即使是初学者也不会感到生硬。书中不但大量采用插图，而且每个插图都能基本做到自成一体，非常方便读者阅读和理解。

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西村仁，经营学硕士（日本立命馆大学），仁咨询事务所代表、生产技术咨询师，经济产业省项目组成员，中小企业厅评价委员。在株式会社村田制作所的生产技术部门工作21年，负责电子产品的组装设备和检测设备的开发，为村田制作所引进多种设备。从事的工作横跨工程设计、工程改善以及内部培训的多个领域，其间取得多项专利。2007年成立仁咨询事务所，为制造业和服务业的现场改善提供技术支持和培训服务。

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魏俊超，工业工程师联盟创始人，精益华企管理顾问机构首席顾问师。擅长工业工程团队建设及人才培育、精益生产系统改善(研发、产销、生产、供应链)、精益数智化工厂规划及物流优化、卓越运营管理系统规划及绩效提升改善。

2000年起任职过世界500强、上市公司、台资、港资及民企的车间主管、IE工程师、IE经理、研发经理、运营总监等岗位，在企业的宏观管理和微观改善技术方面积累了深厚的认知与实战经验。

2008年进入管理咨询业，在运营绩效优化、供应链计划交付优化、企业数字化改善、精益生产改善、工厂规划及人才培养等领域积累了丰富的实践经验。在十七年的顾问职业生涯中，参与辅导过的企业超过200家，遍布国内各大经济区。

2009年创建工业工程师联盟，截至2025年，联盟成员达数万人，联盟在国内各大经济区举办的工业工程线下活动超过百场，教育训练课程上百场，惠及工业工程师数万人，惠及企业数千家，培养专业化工业工程改善人才近万人，为工业工程及精益数智化改善思想、方法的宣导与普及起到了强有力的助推作用。