| 条码书号 | 书名 | 定价 | 作者 |
| 9787111644996 | 企业迷思：北大管理公开课 | 89 | 宋志平 |
| 9787111676362 | 经营制胜 | 89 | 宋志平 |
| 9787111720195 | 三精管理 增订版 | 89 | 宋志平 |
| 9787111725923 | 共享机制 | 89 | 宋志平 著 |
| 9787111762522 | 有效的经营者 | 89 | 宋志平 |
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| 商品名称： | 签名版-宋志平经营管理五部曲礼盒装-肖像版（宋志平） |
| 作 者： | 宋志平 著 |
| 市 场 价： | 599.00元 |
| ISBN 号： | 9787111644996； 9787111676362； 9787111720195； 9787111725923； 9787111762522 |
| 出 版 社： | 机械工业出版社 |
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《企业迷思：北大管理公开课》
序 第一篇 战略001 迷思一 战略和管理 战略是头脑，管理是腿脚002 战略和管理是两码事003 故事1 饿着肚子想战略003 观点1 管理再优秀也代替不了战略005 管理者不是领导者006 故事2 北新中兴的原因006 观点2 领导者是眺望远方的人007 战略赢是大赢，战略输是大输008 故事3 央企要生根大行业009 观点3 做企业要有精兵、奇兵、铁兵、将帅010 董事会是战略性力量012 故事4 鱼从头烂012 观点4 董事会的责任在于创造价值014 做好董事长是一门艺术015 故事5 两个董事长一肩挑016 观点5 做积极的董事长018 迷思二 目标和资源 从有什么做什么到缺什么找什么020 战略是目标导向还是资源导向021 故事6 水泥！水泥！水泥！021 观点6 不怕没资源，就怕没目标023 用整合优化的方式做大做强024 故事7 草根央企变身巨无霸025 观点7 做企业要有资源整合的能力026 做企业要有三分天下的思想027 故事8 水泥版图与巴顿名言028 观点8 战略不是面面俱到029 失去机遇是最大的失误030 故事9 汪庄会谈端出“三盘牛肉”031 观点9 战略实施要靠抓住机遇033 奇迹越不出规律的边缘034 故事10 跨界掌门怎么当034 观点10 成功者是按规律办事的人036 迷思三 专业化和多元化 把鸡蛋放在几个篮子里038 专业化是立身之本039 故事11 从西三旗走出的隐形冠军039 观点11 “小而美”的企业也是成功的041 产业扩张的同心圆模式042 故事12 打到家门口的战争043 观点12 以适度多元对冲风险044 业务选择要归核化045 故事13 从水泥大王到三足鼎立046 观点13 业务不在于多而在于精047 组建业务多元的“联合舰队”048 故事14 做个会赚钱的东家049 观点14 投资应注重业务组合力050 选新业务是最难的事052 故事15 四家世界500强的接力跑052 观点15 选新业务坚持“三个四”053 迷思四 有机成长和联合重组 内生式发展与外延式发展并重056 联合重组是市场竞争的高级方式057 故事16 “蛇吞象”：收购徐州海螺057 观点16 大企业是过剩产能的终结者058 联合重组是高水平的经营活动060 故事17 走进哈佛讲堂的水泥重组案例061 观点17 有机成长与联合重组不是对立的062 联合重组是获得效益的故事065 故事18 只收下蛋的母鸡065 观点18 重组的逻辑是赚钱067 联合重组不应被看成垄断068 故事19 东北锁窑风波069 观点19 以辩证思维正确看待垄断070 打好供给侧结构性改革的硬仗071 故事20 水泥行业的自救071 观点20 把去产能和去产量结合起来073 迷思五 做大和做强 企业的逻辑是成长的逻辑075 从做大做强到做强做优076 故事21 在国药的任职演讲076 观点21 企业要做大，但不能“贪大”077 时时提防大企业病079 故事22 乔迁日的“一盆冷水”079 观点22 企业衰落有迹可循080 实现企业高质量发展082 故事23 玉兰之约082 观点23 放下“望远镜”，拿起“放大镜”083 做企业要有格局和能力085 故事24 两材重组085 观点24 格局和能力决定企业未来087 大企业战略应是国家战略089 故事25 昨天·今天·明天089 观点25 中国的事业是企业091 第二篇 管理093 迷思六 科学管理和人本管理 人与企业的价值统一094 管理的目标是提高效率095 故事26 丰田的变与不变095 观点26 科学管理没有过时096 做企业要以人为中心098 故事27 点燃员工心中的火098 观点27 企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人100 管理重在调动和发挥潜能102 故事28 插队时的两则趣事102 观点28 管理要学会“求同存异”103 小型涨落是进化过程104 故事29 “脸”比“钱”重要105 观点29 小冲突小矛盾未必是坏事106 企业要靠规范的制度约束行为107 故事30 新官上任三把火108 观点30 用制度来“治未病”109 迷思七 管理和经营 正确地做事，还是做正确的事111 搞管理靠工法112 故事31 中国建材的武功秘籍112 观点31 把好的经验做法归纳成可供复制的工法114 质量和信誉是永远的追求116 故事32 一张自罚告示116 观点32 树立正确的质量观117 从管理到经营120 故事33 鲁南水泥厂里的思想撞击120 观点33 经营之道就是赚钱之道121 开展三精管理124 故事34 让大象也能跳舞124 观点34 管理的核心是精简和瘦身126 定价制胜128 故事35 拉闸限电，因“祸”得福128 观点35 坚持盈利的八字原则和五优方针129 迷思八 集权和分权 没有最好的模式，只有最适合的模式131 风险可控可承受132 故事36 见人见物132 观点36 应对风险要对症下药133 选择适合的管控模式135 故事37 解散30多家子公司135 观点37 宜集则集，宜分则分136 企业分多少层为宜137 故事38 国药布局地市级销售网138 观点38 组织结构尽量扁平化139 格子化管控140 故事39 巧克力盒子里的秘密141 观点39 企业要杜绝“两乱”：行政乱和投资乱142 破除谷仓效应144 故事40 国际工程业务“手挽手”144 观点40 分家赢活力，协同赢合力145 迷思九 独资和股权多元化 宜独则独，宜控则控，宜参则参148 股权结构不是千篇一律的149 故事41 走近法国企业149 观点41 股权没有统一模式151 上市妙不可言又苦不堪言153 故事42 把我的真心放在你的手心154 观点42 上市公司必须做“优等生”155 新国企“新”在哪儿158 故事43 对话罗奇先生158 观点43 “央企市营”为改革探新路159 混合所有制是把金钥匙162 故事44 中国建材是不是疯了162 观点44 混合所有制不是“谁吃谁”164 央企的实力+民企的活力=企业的竞争力167 故事45 让民企带枪参加革命167 观点45 混改的关键是“改”不是“混”168 迷思十 管理效能和机制动力 管理是生存之基，机制是源头活水172 管理与机制不能相互替代173 故事46 一封告状信与一封辞别信173 观点46 让人力资本参与财富分配175 企业应是共享平台177 故事47 向华为和万华取经177 观点47 改革需要开明的“东家”179 从“老三样”到“新三样”180 故事48 不败的纪录181 观点48 企业不发展是最大的国有资产流失182 机制革命：推开国企改革最后一扇窗184 故事49 时隔20年的改革试点185 观点49 解决好体制、制度、机制问题186 激发和保护企业家精神189 故事50 企业家是怎样炼成的189 观点50 企业家精神是创新、坚守、责任191 第三篇 创新195 迷思十一 万众创新和企业创新 让创新成为社会基因196 万众创新应与企业创新相融合197 故事51 对话诺奖得主费尔普斯先生197 观点51 构建“万类霜天竞自由”的创新圈198 创新的意义是创造效益200 故事52 为什么爱因斯坦不会被忘记200 观点52 科学与技术的目的性不同201 有效的创新才是好创新203 故事53 超薄玻璃：大国重器204 观点53 创新是可以学习的205 让创新成为一种风尚207 故事54 以色列：创业的国度208 观点54 大力弘扬创新文化209 迎接企业家社会211 故事55 德鲁克的叮嘱212 观点55 创新创业需要智商、情商和胆商213 迷思十二 持续性创新和颠覆性创新 变与不变的平衡215 创新的基础是持续性创新216 故事56 “你喜欢水泥吗？”216 观点56 过早放弃核心业务是致命的217 既造“矛”又造“盾”219 故事57 “黑科技”来了219 观点57 不断寻找新的蓝海220 跨越创新的两难222 故事58 水泥老总的忧虑222 观点58 用全新的人马做全新的事223 勾画产业升级三条曲线225 故事59 中国建材可以叫中国材料了226 观点59 任何业务都不会一劳永逸227 转型不是转行229 故事60 给国药的“锦囊妙计”230 观点60 向“四化”转型升级231 迷思十三 自主创新和集成创新 不能关起门来搞研发234 自主创新是必由之路235 故事61 挺起民族玻璃工业的脊梁235 观点61 自立自强才有未来237 吹响创新集结号238 故事62 发电玻璃：挂在墙上的油田238 观点62 创新要集众智、聚合力240 制造强国是模仿不来的242 故事63 吃惊之后看日本242 观点63 从模仿式创新到自主创新244 集成创新是一条捷径246 故事64 攻克碳纤维技术246 观点64 把做面包的技术用在蒸馒头上247 用重组方式进行技术创新248 故事65 “中国学生”收购“洋师傅”249 观点65 技术重组不能靠运气250 迷思十四 “互联网+”和“+互联网” 新思维加出新动能253 融入万物互联新世界254 故事66 北新触网254 观点66 用跨界与融合重塑创新体系255 互联网催生企业变革257 故事67 马云给国企掌门人上课258 观点67 互联网改变企业三件事259 制造业要主动+互联网261 故事68 世界水泥“梦工厂”261 观点68 当好互联网下半场的主角262 实体经济是互联网的根265 故事69 打造一站式跨境电商265 观点69 互联网虽好但不能“神化”266 用互联网思维把生意做活268 故事70 水泥+：连接上帝的科技与人类的科技268 观点70 “+”模式要围绕核心业务270 迷思十五 技术创新和商业模式创新 创新既依赖技术，又依赖创意272 技术创新是核心动力273 故事71 凯盛的秘密273 观点71 培育核心技术要过四关275 把产学研拧成一股绳276 故事72 牵手管庄院277 观点72 向麻省理工学如何创新278 把研发当成产业280 故事73 药明康德的选择280 观点73 技术是商品，流通才有价值281 商业模式创新是赚钱的秘密武器283 故事74 让每个家庭成为能源工厂283 观点74 创新的生命力在于创造价值284 从制造业到制造服务业286 故事75 智慧工业286 观点75 统筹运用微笑曲线和武藏曲线287 第四篇 文化291 迷思十六 企业文化的正义性和宗教性 我们从哪儿来，到哪儿去292 文化定江山293 故事76 北新和中国建材的文化经293 观点76 不接纳企业文化的人，再有才也不用295 用先进的文化指引心灵296 故事77 重组的底线：文化上不能另搞一套297 观点77 提防坏文化的侵蚀298 建立独具特色的企业文化299 故事78 招聘南方水泥CEO299 观点78 企业文化实用第一300 解决文化融合的难题302 观点79 收人先收心302 观点79 重组的成功是文化融合的成功303 企业领导是文化领袖305 故事80 做个布道者305 观点80 用讲故事的方式传承文化307 迷思十七 企业成长和员工成长 对员工好就是对企业好310 企业应是乐生平台311 故事81 下岗风波311 观点81 员工不幸福，企业再大也毫无意义312 让员工与企业共同成长314 故事82 五朵金花314 观点82 员工的信心比黄金还重要315 知人善用是企业成功的根本317 故事83 寻找“痴迷者”317 观点83 选人要选对，用人要趁早318 学习型组织永远在路上321 故事84 把经营的淡季变成思想的旺季321 观点84 教育是最好的管理322 MBA、EMBA是必修课324 故事85 把干部送到商学院324 观点85 学商科要知行合一326 迷思十八 东方文化和西方文化 兼容并蓄，博采众长329 东西方企业文化应兼容并蓄330 故事86 两位东方企业家的答案330 观点86 是时候总结中国的商道了331 借鉴美日企业文化的长处333 故事87 珍贵的蜗居时光334 观点87 既要以我为主，又要博采众长335 我们永远是孔子的学生337 故事88 班门弄斧话《论语》338 观点88 儒家思想具有超越时空的意义339 包容的经营哲学341 故事89 一幅字的背后341 观点89 做企业需要包容342 弘扬君子之道344 故事90 读《君子之道》345 观点90 君子是人生的一面镜子346 迷思十九 竞争和竞合 竞争是一把双刃剑348 市场经济是竞争经济349 故事91 卖产品吃闭门羹349 观点91 竞争是痛苦和欢乐的化合物350 行业利益高于企业利益352 故事92 海螺论坛上的异见352 观点92 实现行业的共富和均富353 让我们一起走出“丛林”355 故事93 两家水泥巨头的对话355 观点93 竞争不能比狠斗勇356 领袖企业是行业的福音358 故事94 甘做蔺相如358 观点94 从做工厂到做市场359 奉行利他主义360 故事95 啼血杜鹃360 观点95 树立达人达己的价值观361 迷思二十 企业利润最大化和社会价值最大化 义利相兼，以义为先363 站在道德高地做企业364 故事96 一场点击过千万的演讲364 观点96 一流的思想塑造一流的企业365 做有品格的企业367 故事97 汶川大爱367 观点97 但行好事，莫问前程368 把环境保护放在盈利之前370 故事98 巴黎气候大会370 观点98 环保不达标，宁可关工厂372 走合作共赢的国际化道路373 故事99 Lady first374 观点99 走出去不能“吃独食”375 一生做好一件事377 故事100 松树的风格377 观点100 当好“人梯”和“铺路石”379
《经营制胜》
序 第1章 从管理到经营 / 1 企业经营的本质 / 2 企业社会责任与资本、市值一样重要 / 11 后疫情时代企业的经营与发展 / 28 第2章 选业务与选人 / 49 在战略上要缺什么找什么 / 50 业务选择要归核化 / 64 做企业要先人后事 / 80 第3章 联合重组 / 89 破解过剩产能要靠大企业 / 90 企业发展更需要资源整合能力 / 100 混合所有制是个好东西 / 113 第4章 理性竞争 / 137 市场需要竞争 / 138 竞争是把双刃剑 / 144 从竞争到竞合 / 149 第5章 合理定价 / 157 掌握定价权 / 158 价格博弈 / 162 从量本利到价本利 / 164 第6章 有效创新 / 171 有效的创新才是好创新 / 172 强化集成创新 / 182 持续性创新与颠覆性创新 / 191 技术创新与商业模式创新 / 195 第7章 互联网+ / 205 从互联网到工业互联网 / 206 引入“+”思维概念 / 214 数字经济时代的商业创新 / 224 第8章 三精管理 / 235 组织精健化 / 236 管理精细化 / 240 经营精益化 / 252 第9章 格子化管控 / 257 企业要用好制度，抓住关键点 / 258 格子化管控的内涵 / 265 超越规模，活出质量 / 272 第10章 共享机制 / 285 企业应是共享平台 / 286 从“老三样”到“新三样” / 293 激发企业家精神 / 300
《三精管理 增订版》
增订版序 第一篇 组织精健化 第一章 治理规范化3 管理代替不了治理3 伟大的公司需要伟大的董事会10 好的公司要有好的机制17 好的公司要积极承担社会责任26 第二章 职能层级化31 目标管理是分层次的32 公司总部需要决策高手34 业务平台需要市场能手36 工厂需要成本杀手41 第三章 平台专业化47 坚定业务发展的专业化47 打造专精特新“小巨人”52 业务平台离不开痴迷者55 专业化分工而不分家57 第四章 机构精干化69 防范“大企业病”69 企业也要“剪枝”72 建立学习型组织76 加强企业干部的素养教育83 第二篇 管理精细化 第五章 管理工法化95 整理整顿：一切从细节开始96 三五整合：从规模扩张到有机成长105 八大工法：企业制胜的法宝112 六星企业：好企业的标准115 第六章 成本对标化131 对标优化：降本增效的利器131 KPI管理：让管理者习惯用数字说话135 零库存：加快资金周转速度137 辅导员制：员工培养的长效机制139 第七章 质量贯标化143 全员参与：做好质量，人人有责144 贯彻系统的质量标准147 “小题大做”抓质量：一个脚印踩出金字招牌151 五优策略：优技、优质、优服、优价、优利152 第八章 财务稳健化159 全面预算管理160 合理利用财务杠杆165 现金流管理167 资金集中管理172 第三篇 经营精益化 第九章 业务归核化179 做企业的三大常理179 做企业的四大核心184 业务的有限相关多元原则188 重视稳健经营191 第十章 创新有效化201 生产要素的新组合202 创新的五大原则与体系205 创新的五种模式214 资本是创新的杠杆232 第十一章 市场细分化241 市场决定业务的发展241 重视市场细分243 企业的“四化”转型249 把握和创造客户需求263 第十二章 价值优化267 定价的主动权268 价本利：全新的盈利模式270 价值创造：产品与资本的协同共生277 做高质量的上市公司283
《共享机制》
出版说明 序 第一篇?●?共享的逻辑 共享理念3 共享经济9 共享企业14 共享机制20 共享型企业家29 第二篇?●?共享的机制与平台 企业的目的37 不应片面强调股东利益至上37 让员工与企业共同成长39 企业的目的是让社会更美好41 企业要做世界公民43 何为好企业46 业绩良好46 管理精细48 环保一流50 品牌知名53 先进简约58 安全稳定59 责任担当60 何为好企业家63 什么样的人称得上企业家63 什么是好企业家67 做共享型企业家71 企业家精神75 创新76 坚守82 责任84 国企改革的三大抓手87 体制改革：资本要管住，更要管好87 制度改革：完善中国特色现代企业制度90 机制改革：让人力资本参与财富分配94 混合所有制改革100 混合所有制不是“谁吃谁”101 混改应分层分类深化104 混改的关键是转换机制107 混改实战“六术”110 共享机制：让企业成为共享平台114 机制不是国企的特有问题114 机制改革需要开明的“东家”117 从激励机制到共享机制119 企业应该是共享的平台122 第三篇?●?共享机制的实践 合肥院的员工持股制度127 创新和运营“双元驱动”128 改制与科技成果产业化130 员工持股方案133 实践启示：从知识型员工到知识资本136 万华的创新人才驱动机制138 走向世界的化工龙头139 员工持股平台改革140 科技分红144 实践启示：“工程师红利”145 华为的“财散人聚”机制148 与生俱来的员工持股公司149 “财散人聚”的机制151 利益分享，以奋斗者为本157 实践启示：利益分享159 海康威视的股权激励计划162 全球视频监控行业的龙头老大163 限制性股票计划165 创新业务跟投制度171 实践启示：让人力资本参与财富分配174 西安光机所的“西光模式”176 中国光学精密机械研究领域的“国家队”177 “三阶段”创新驱动发展179 聚焦硬科技的“西光模式”180 实践启示：硬科技衍生孵化185 小米的“弹性薪酬制度”187 用互联网思维做企业188 弹性薪酬制度189 股权激励计划设计190 实践启示：留人先留心193 万科的事业合伙人制度196 从改制到机制198 经济利润资金制度199 事业合伙人制度200 实践启示：与员工共同成就203 中国联合水泥的超额利润分享206 与使命相伴，与责任同行207 激励机制创新209 超额利润分享计划211 实践启示：让员工参与分红213 海天味业的股权设计215 厨房中的“国民品牌”216 管理层坚定持股218 限制性股票激励计划220 实践启示：公司发展的“稳定器”224 京东方的多维激励制度226 从“缺芯少屏”到“缺芯有屏”227 建立多层级工资制度228 混合激励计划230 实践启示：技术强企232 广汽埃安的混改新模式237 主动混改238 研产销一体239 混改新模式242 实践启示：跨企持股247 绿城中国的跟投机制249 美丽建筑，美好生活250 民企引入国企战略投资者251 以项目跟投为核心的共赢激励机制254 实践启示：共赢机制257 后记259
《有效的经营者》
序 言 第1章 从管理到经营 管理的成就 20世纪的“管理百年” 中国管理的热潮 我的管理实践 21世纪的变局 不确定性与脆弱性 我国经济的转型 企业面临的三大变化 有效经营者的任务与能力 从管理转向经营 有效经营者的五项任务 有效经营者的十大能力 第2章 正确选择 战略即选择 战略关乎企业生死存亡 战略旨在取得竞争优势 战略要有取舍 公司层面的五大战略 业务层面的五大战略 选业务的原则 专业化是企业立身之本 专业化和多元化的对立统一 业务选择归核化 业务选择的三大原则 选人用人的逻辑 以德为先，以才为主 重用“痴迷者” 人才培养的精髓 领导者的六力修炼 第3章 有效创新 创新的本质 企业是创新的主体 企业家是创新的组织者 资本是创新的杠杆 科技创新的逻辑 创新的原则 创新要有效益 创新要有目的 创新要有组织 创新要有基础和管理 创新要把握机遇 创新模式的选择 自主创新 集成创新 持续性创新 颠覆性创新 商业模式创新 创新文化的培育 深圳创新的启示 创新文化的特点 让企业成为创新的沃土 第4章 资源整合 联合重组 让联合重组变成有机重组 联合重组应以盈利为出发点 混合所有制是联合重组的重要途径 联合重组的四大原则 机构整合 机构整合是基础 机构整合的精干化原则 “两材”重组后的机构“三减” 业务整合 剥离非主业 合并业务同类项 关注未来业务发展格局 市场整合 行业内卷破解之道 从竞争到竞合 三分天下原则 区域市场整合之法 管理整合 “三五”管理整合 管理整合的八大工法 格子化管控 三精十二化 文化整合 “三宽三力”文化 文化上不能另搞一套 收人先收心 文化融合的原则 第5章 创造价值 价值创造的内功 产品市场的利润创造 从量本利到价本利 五优飞轮效应 深耕细分领域 品牌创造价值 资本运营 资本市场的稳健发展 资本市场的力量 企业发展离不开资本运营 资本市场的新规律 重视价值管理 利润是价值的基础 价值管理的五大要领 产品市场与资本市场的共生 重视分拆和回购提高价值 建设高质量的上市公司 完善治理 提升核心竞争力 专注主业 稳健经营 回报投资者 第6章 共享机制 企业的目的 做企业要以人为中心 不应片面强调股东利益至上 企业的目的是让社会更美好 站在道德高地上做企业 企业发展离不开机制 机制是激活企业的“金钥匙” 机制改革需要开明的“东家” 国企改革的最后一扇门 混改的关键是转换机制 共享机制与觉醒企业家 从激励机制到共享机制 建立共享平台 共享机制的实践 觉醒企业家 第7章 回归常理做企业 做企业的四大主义 秉持务实主义 坚守专业主义 坚持长期主义 弘扬人本主义 做企业的四大核心 做强核心业务 打造核心专长 建设核心市场 开发核心客户 做企业的四支队伍 建设一支有企业家精神的干部队伍 培育一支有科学家精神的技术队伍 组建一支有“四千精神”的营销队伍 锤炼一支有工匠精神的员工队伍 做企业的四大风险 防范周期性风险 减少决策性风险 警惕资金链风险 规避大企业病风险 后 记
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宋志平经营管理经典：《有效的经营者》《三精管理 增订版》《企业迷思》《经营制胜》《共享机制》。献给希望成为卓越企业家和有效经营者的朋友们。
《企业迷思：北大管理公开课》
这本书为作者宋志平在北大光华管理学院MBA讲堂的授课实录，共分战略、管理、创新、文化四个专题。作者立足40年深厚的企业实践和丰富见闻，抽丝剥茧，梳理出专业化和多元化、自我滚动和联合重组、集权管理和分权管理、持续性创新和颠覆性创新、竞争和竞合、企业利润*大化和社会价值*大化等20对迷思，并通过100个命题、100个故事、100个观点逐一解析，系统呈现了一位成功企业家以简驭繁、合二为一的经营智慧。
《经营制胜》
管理是企业的基本功，经营是企业的看家本领。面临当今创新、市场和环境的不确定性，企业要进行思想上的跨越，从专注管理转为聚焦经营，提高经营能力来创造盈利。作者立足于40余年的企业实战经验，精选十大经营理念。以事说理，思辨性与趣味性并存，引导读者转换思想，提高独立思考、创新学习、选择判断的能力。本书高度凝练经营万象，通过鲜活的企业故事，深刻剖析企业战略制定、联合重组、定价制胜、有效创新、三精管理等系列重大命题，深入解析缺什么找什么、从竞争到竞合、建立共享平台等特色经营理念。
《三精管理 增订版》
扎根企业40多年，宋志平带领两家企业双双跻身世界500强行列，潜心创造出一套中国式企业工法——三精十二化，集管理和经营于一体，兼顾效率和效益，兼修内功和外功，让你看得懂、可实操、有成效。 三精管理聚焦企业经营管理的关键要点，从组织、管理、经营三个方面展开，建立了先进、实用、高效的企业操作系统。组织精健化从股权、治理、管控、激励等角度入手，打造精干高效、充满活力的组织。管理精细化是推动企业管理的各个端口、全过程和全方位精细化，对管理基础薄弱的企业来说尤为适用。经营精益化则要求企业形成“从管理（正确地做事）到经营（做正确的事）”的逻辑，在不确定的环境下做出正确的选择，不断拓展盈利空间，提高盈利水平。 三精管理解决的是企业要么长不大，要么长大了却倒掉的问题，可以使企业各项经营指标该升的升上去、该降的降下来，从竞争的红海驶入竞合的蓝海，实现共生共赢共享。
《共享机制》
激励机制过去更多地被视为激发员工的积极性和创造性的手段，而现在应该将激励机制升华为共享机制，把企业当成利益相关者的共享平台，使员工真正成为企业的主人翁。企业员工通过员工持股、科技分红等方式在初次分配中实现与金融资本的利益共享，提高效率、保障公平，形成庞大的中等收入群体。 首先，本书尝试从共享理念、共享经济、共享企业、共享机制和共享型企业家五个方面，构建共享的逻辑体系。其次，本书从企业的目的、企业家精神、国有企业改革、混合所有制改革等视角，探讨企业在初次分配中的分配规则、激励机制、共享机制与平台。 后，本书主要选取万华、华为、西安光机所、小米、万科等12家企业、科研院所的多年实践，聚焦它们在经营发展过程中的分配、激励、共享机制设计和实际操作，总结和提炼这些实践的内在规律，供广大企业、科研院所学习和借鉴。
《有效的经营者》
经营是做正确的事，管理是正确地做事。经营是眼睛向外，是开源，是多赚钱，是从市场中汲取“三桶水”。而管理是眼睛向内，是节流，是少花钱，是干毛巾也要拧出“三滴水”。20世纪是生产管理的时代，企业主要依靠管理提高效率，而当今是经营管理的时代，企业主要依靠经营提高效益。20世纪，大多数企业的问题出在管理不善上，而进入21世纪以来，大多数企业的问题则出在经营无方上。企业无法用过度的管理弥补经营的缺失，无法用管理的勤奋代替经营的懈怠。面对诸多不确定性，企业领导者最重要的工作是做出正确的选择，要把主要精力放在经营工作上，而把管理工作下移给部下，要从管理转向经营，这不是说管理不重要，而是经营更重要。本书作者结合自己40年的企业实战心得、近年来对数百家企业的观察和思考，提出了有效经营者的概念和逻辑，并总结了有效经营者的5项任务、10大能力和16条常理，对我国身处经济转型期的企业家、管理者、创业者来说有着重要的现实指导意义。
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宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，历任三届全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会委员。深耕我国建材行业，2019年11月卸任中国建材集团董事长，是党的十五大和十八大代表、全国劳动模范，曾获“中国企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”等多项殊荣。 作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化”管控等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的公式，被公认为我国混合所有制改革的先行者。在水泥领域大规模重组整合的实践与经验，荣获企业管理现代化创新成果一等奖，并入选哈佛商学院案例库；以混合所有制推进建材行业供给侧结构性改革，荣获第六届管理科学奖。
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