第 1 章 变革的关键力量在数字化的时代洪流中，数字技术给我们带来了新的挑战和机遇，每个企业都迫切需要高效、灵活地应对不断变化的客户期望。数字技术影响着企业的方方面面，从产品销售到人力资源，从财务管理到公司运营。数字技术正在以 的速度， 地重塑整个市场，企业现有的商业模式、竞争优势或已建立的 实践将成为过去式。
尽管技术可能是变革的原驱力，但变革远非仅仅与技术有关。如果想了解数字技术带来的真正影响，我们需要研究技术背后人们的行为方式。同理，如果想深入了解如何 好地应对这场数字化变革，我们不仅要考虑应对的策略和措施，还要研究在这场变革中我们的思维、心态和行为。
实际上，在本书中，我们不会把重点放在这些技术变革上。在写本书之前，我们观察到很多诸如“组织需要做出改变来应对数字化时代”之类的高谈阔论，但是它们很少给出实际的建议、模型或解决办法。它们没有告诉读者，如何应对日新月异的竞争环境带来的挑战。
因此，在本书中，我们将关注“如何去做”而不是“为什么要这么做”，我们将关注在这场深远和 的变革中，我们可以采取哪些实际措施，以在每一个基础环节运营组织，在数字化浪潮中乘风破浪，走出自己的风格。变革迫在眉睫。我们先围绕引起变革的主要驱动力做一个小结。如图1-1 所示，组织正处于这场变革风暴的中心，其特征是变革加速，竞争力、客户、公司和环境都在迅速转变。它们持续的变化给我们带来了威胁和风险，同时也给我们带来了新的机遇和挑战。
变革无情地加速掠过2009 年， 市值 的一些上市公司包括石油公司（埃克森美孚、中国石油、荷兰皇家壳牌），银行（中国工商银行），零售商（沃尔玛），电信企业（中国移动、美国电话电报公司），制药企业（强生）和快速消费品企业（宝洁）。在 价值的十家上市公司中，只有一家科技公司——微软。十二年后，市场重新洗牌，市值排名前七的全是科技公司：微软、苹果、 、Alphabet（谷歌的母公司）、阿里巴巴、脸书和腾讯。
日光之下，并无新事。巴克敏斯特·富勒（Buckminster Fuller）在1938年提出“少费多用”的观点，描述了技术进步的趋势——用越来越少的钱做越来越多的事，直到 终你可以躺赢。经济学家约瑟夫·熊彼特（JosephSchumpeter）认为“创造性破坏”是资本主义的本质性事实，每一次大规模的创新都将淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。技术的不断发展给这一进程带来新的紧迫感。谷歌技术总监雷·库兹韦尔于2001 年发表了 文章《加速回报定律》（“The Law of AcceleratingReturns”），提出了一个观点：从历史的发展轨迹来看，技术进步呈指数级增长趋势，而非线性增长，由技术进步引起的突破性发展将成为越来越普遍的现象。
数字化几乎给每个行业、组织和部门带来了巨大的冲击和挑战，它以 的规模、范围和速度席卷而来。这意味着企业需要做出广泛、深刻和根本性的转变，在这场变革中，那些转型缓慢的组织因突如其来的挑战而措手不及，被淹没在数字化的浪潮中。
对于大多数组织来说，加速变化意味着需要面对层出不穷的状况，应对各种各样的挑战。组织应对的方式不同，出现的后果和产生的潜在影响也会大相径庭。当组织在经营过程中出现了不稳定因素，例如，在行业中出现了意想不到的新竞争对手，来自各方的竞争加剧，客户期望快速转变，与客户、供应商和合作伙伴关系发生重大转变，产品的生命周期或服务方式就会发生根本性变化。
当周围环境和公司内部出现急剧变化时，作为回应，组织需要将敏捷性提升到新的高度，根据竞争对手、消费者和公司出现的各种变化及时调整方向和策略。对我们来说，这不仅是 的挑战， 是行业要求和组织生死存亡的关键。
竞争对手的转变由于云计算服务和基础设施服务的提升，几乎每个行业的进入壁垒都大大降低了，我们可以以 低的成本、 方便灵活地进入市场。基于“资本性支出”（CAPEX-based）与基于“运营性支出”（OPEX-based）的认购模式， 广泛地为颠覆市场、打破行规的创业模式提供投资资金。这让现有的参与者感受到 的挑战和威胁。目前，各行各业正在 范围内争夺 人才。无论是初创企业，还是成熟的大型企业，无论规模大小，都很难找到触及 受众的优势，因为改良设备、人工智能和预测分析等新科技、新手段的出现已为市场竞争铺平了道路。
数字技术打破了消费者和企业之间的市场平衡。一方面，数字技术和社交平台为企业带来了 多的和消费者面对面接触的机会。另一方面，企业对其品牌认知的控制力度被削弱，企业需要创造、试验和采用新的方式来重新赢得市场份额。定价透明度的提升让产品和服务出现了同质化，也让市场出现了“价格战”，这为企业带来了新的下行压力。企业将数字科技整合到运营和供应链中，这将在时间尺度、效率或成本预算方面为企业带来巨大的潜在优势。直接面向消费者（以下简称“D2C”）和直接交易（D2T）等电子商务模式的出现为企业带来
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