聚焦蓝海，瞄准中 客户 现在很多人都大谈蓝海战略，那么到底什么是蓝海战略呢？ 蓝海战略要求经营者将视线从竞争对手转移到买方需求上来，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
顺丰锁定高价值的“小众市场”，其实就是实行蓝海战略。
20世纪90年代中后期的快递市场上，以宅急送为代表的民营快递公司， 大多数选择的都是“上下通吃”战略，也就是什么货品都运送。表面上看，通吃战略没有什么不好，客户面广，生意做得大。20世纪90年代后期，市场容量几乎一年翻一番，这种上下通吃的战略有利于自身迅速壮大。
对于王卫来讲，虽然确定做快递，但仅有这个判断还不够，还必须做好市场的划分和消费者选择工作。毕竟激烈的竞争，已经使拿着火 打散弹，赶上谁算谁的时代一去不复返了。成功的概率取决于你是否已对消费人群进行细分，是否有明确的目标消费人群，因为与同行开展竞争的本质和核心就是“差异化”。相反，如果只是盲目地跟风随大流，一味地“大包大揽”，过度追求大而全，必然会导致目标人群定位不明确，造成品牌定位模糊， 终使品牌的“空心化”，这才是企业发展的“致命伤”。
当时， 快递四大巨头和EMS已经在 市场雄踞多年，低端市场因为门槛低，尚未被 分割，于是成为 快递企业争相抢夺的战场。这个狭小的领域争斗纷乱，战况惨烈。
那么，如何界定自己的目标消费群体呢？王卫比同行多做了一件事：将手里的客户群体进行排名。排在 前面的4％客户统称为大客户，具体包含项目客户和VIP客户；紧接在大客户后面的15％客户统称为中端客户；紧接中端客户之后的80％客户统称为普通客户；剩余的1％是流动客户，指偶尔使用顺丰，没有形成定向服务的群体。
针对这些不同层次、不同需求的客户群体，顺丰采取了不同的服务策略。其中， 基本的服务通用于广大客户的需求，包括货运下单，快件跟踪，快件理赔、投诉，建议和需求，网络以及短信通知服务；增值服务是对通用服务的基本补充，用以满足不同客户的不同需求，包括物流日常管理、物料直接配送、电子账单、客户自助服务、电子专刊、业务主动 以及积分主动兑换等服务；专享服务是为少数大客户、项目客户和VIP客户制定的，包括分支机构集中付款、 第三方支付、 时间收派、赠送打印设备、绿色服务通道以及服务流程简化等。
不像其他公司漫天撒网，顺丰将服务的重心放在19％的中 客户上，并围绕这些客户重新配置资源和能力。在竞争对手看来，顺丰的这个战略“很傻很天真”。在一个快速增长的市场中，顺丰牺牲了太多唾手可得的市场份额和利润，换来的仅仅是有限的速度和服务标准的提升——这些是整个快递市场里80％以上客户当时并不太在意的东西。
不过，只要稍微将时间轴拉长，顺丰的蓝海战略就显现出威力了。2010年底，顺丰就以130亿元的营业额分得 快递市场份额的18％，成为仅次于国有快递企业EMS的民营快递龙头企业。2012年，顺丰年营业收人为210亿元，市场占有率上升到20％。伴随着快递行业的迅速扩张，市场对快递服务的质量要求也越来越高，顺丰几乎成为笑到 的企业。
中国的国情比较特殊，拥有13亿人口的巨大红利，但这 不意味着13亿人口全都可以成为一家企业或品牌的目标消费人群。任何一家企业，无论你生产的是产品还是服务，无论你提供的是价高的还是价廉的，都不可能满足所有消费者的需求。
看一看那些流行的产品，我们就会发现，他们一开始其实都是小众产品，服务的都是小众消费者。后来才慢慢扩大，变成大众消费。
这种发展模式其实叫做滚雪球模式， 批愿意尝试和接受产品或服务的用户叫做核心种子用户。正是他们带动了消费潮流，扩大了企业用户规模。
雷军曾讲，刚做小米的时候，他的忠实客户也就几十万人。但就是这几十万人，帮他卖出了一千多万部手机。因此对于企业来讲，做产品或服务不必贪大求全，不必一上来就要搞定所有的消费者，而是要找到自己的那一部分核心种子用户，然后服务好他们，形成一个扩散用户的基础。
确定了核心种子用户之后，企业还必须做好另外一件事，那就是根据选择的客户群特点，提供 化服务。企业对核心种子用户界定得越清晰，就越能够设计出满足其个性化需求的产品和服务，越能突出品牌个性，继而打响品牌知名度。
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