伟大的 不是一定需要 自身成就伟大的事业，而是能够领导他人完成伟大的事。
——罗纳德?里根康妮担任项目经理的时间不长。其团队成员遍布美洲各地。在她的带领下，工作有了明显的推进，但是她感受到了倍增的压力。虽然项目能在预算内按时完成，但是为了兼顾亚洲的利益相关者，她不得不把工作时间提前；此外，她需要把会议安排在孩子入睡之后；虽然团队工作进展顺利，但是她感到异常疲惫，脾气越发暴躁，担心自己哪天耐不住这种工作强度。“如果这就是领导的工作，”她问我们，“ 能坚持多久？”您如何定义或描述领导力？多年来，凯文与多个团队开展了一项具有指导性、启发性的训练。受访者需要用6个词定义或者描述领导力。无论团队身处何地、无论团队的能力如何，他们对于领导力的理解有以下两个共同点：?成果（表达为“目标”、“使命”、“愿景”，以及“成功”等字眼）；?他人（表达为“影响”、“指导”、“交流”，以及“建设团队”等字眼）。
值得欣慰的是，在不同地方生活、工作的人们对领导力的评价标准一致。虽然身为这一领域的知名专家，过去几年内开展的这项训练仍旧对凯文及其有关领导力的理论产生了深刻的影响。正是基于此番经验以及这项领导世界各地成员的训练，凯文提出了核心圈3O模型（见图6）。
如图6所示，核心圈3O模型涵盖了 获得 成就所必须精通的领域。
?成果——以实现某个期望的成果为目标，您带领着团队成员前行。
?他人——您带领他人并且通过他人实现成果目标。
?自我——这一模型中不能缺了您自己。尽管这一模型与成果、他人相关，但是不管您愿意与否，没有您的参与，无论是成果还是他人都是空言无补。
在本章伊始的案例中，康妮对“成果”与“他人” 敏感，虽然它们位居前两位，但是 只有注意模型中的“自我”才可率领团队成员取得目标成果。出于各种正面缘由，她并没有支持自己，这也正是她自信心不足与能力不够之处。
这一模型 加全面地呈现了我们在上一章中论及的核心圈领导力模型。
与其他所有模型一样，3O模型清晰地剖析了这种 加复杂的情形，能帮助我们采取 的思维模式与行动。我们相信这不单单是一种行为模型， 是一种思维模式。
想要成为一名 的 ，在领导过程中，必须兼顾“成果”与“他人”。虽然“自我”在3O模型中占据核心地位，但是这并不意味着 就是领导力的核心，也并不意味着领导力的目的就是其核心。虽然 居于要位，但并不意味着一切工作需要围绕着他而开展。也就是说，领导力不是以 为中心。相反，您需要凭借您的 身份和领导方式努力帮助他人取得成果。这个模型旨在揭示：虽然 并没有出现在这个模型中，但整个模型的运作离不开 （许多人称 的角色为“服务型领导”。无论您是否使用这一描述，我们都坚信只有坚持不懈地服务他人、服务成果，才能成为一名成功的 ）。领导力并不是指您本人，您的身份、您的信念、您的行为决定您成功与否。
以上我们从宏观上介绍了这一模型，接下来，我们将一一具体分析。
关注成果（OUTCOMES）从 层面看，组织的存在就是为了实现某种成果。虽然目前很多企业的使命都是对外保密的，但是我们 喜欢那些明确的使命宣言，因为这些宣言可以 加清晰地呈现要点。
麦当劳：麦当劳的品牌目标就是成为消费者 的就餐地。
谷歌：谷歌致力于整理 的信息，实现信息共享、体现信息的价值。
当然，除了高水准的目标，我们还有其他各种类型的目标。销售团队有着明确的销售指标与产品组合，项目团队有着清晰的成功标准，包括时间、预算，以及尺度。
虽然有些人可能将此视为管理范畴，但我们却持有异议,实现成果是管理与领导的重叠区。毋庸置疑，除了把控具体的规则， 还必须关注成果取得的过程。
如果我们没有从 的角度关注成果（见图7），那么就是不尽职。
核心圈独特的“成果”对于核心圈 来说，关注成果 加重要，也 加困难，具体理由如下：?孤立。离线工作的员工 容易感到孤独（离线工作的小团队的情况也是如此）。我们工作的地方影响我们的习惯、思想，以及关注的对象。这种孤立感会导致不同理念的小团体的形成。这些小团体各自为营，独立解决问题,独立运作项目。如果 没有及时给予指导，那么随着时间的推移，小团体的成员可能会忽略团队整体目标，只关注个体目标与主要业绩指标。为了自己的团队成员能够砥砺奋进（不论这些团队身在何地）， 有责任帮助员工辩证地看待个体小目标与团队大目标之间的关系。沟通与树立共同目标对于核心圈 来说难乎其难。
?缺少环境氛围提示。当参观一些实体组织时，您能充分感受到组织目标与工作重点。不管他们是否秉承“质量优先”、是否在通知白板上显示 的安全数据、是否在每间会议室张贴公司的目标，共同的工作场所都提供了清晰的信息，时刻提醒员工秉承企业理念，而在家办公的员工缺乏这样的熏陶。
?（潜在的）信息再现率低。 需要不断地以不同方
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