什么是高效决策？在你成为一个 高效的决策制定者之前，你需要先思考一下高效决策的本质。高效决策未必是一个 的决策。当然，我们也不知道所谓的 决策是否真的存在。但是，高效决策一定是在特定情境下，你所能做出的 的决定。在这种语境下，我们做出价值判断用的一些词，像“好”、“ 好”或“ ”意味着什么呢？它们是以决策是否达到了你设想的目标为标准做出的评估。箭是否射中了靶心？决策是否影响了你的目的？在很多情况下，正确的行动路线不是 的。通往山顶的路有很多条。在这个意义上，决策和解决数学问题形成了鲜明对比。“36 加64 等于几”这个问题只有一个正确的答案，而管理问题不是这样的。
但这并不能免除一个组织的管理层在选择 适合他们的行动路线时需要付出的努力。因为每一个组织机构都是 的。此外，多数情况下，照搬成功的竞争对手的做法并不合适。高效思考的过程通常包括回溯到基本原则，深刻反思不断变化的情境并将新事物与旧事物创造性地混合在一起。
终，检验决策的标准是它能否真正地产出有效结果。如果它可以，它就是高效的，因为它实现了你的意图，它给出了你想要的结果。作为一名管理者你可能面临的困难是当你可以判断结果时，一切就为时已晚了，你可能已经做出了错误的决策。因此，在你做出决策之前，你要了解那些“很可能高效”的决策的特征。如果你或你所在组织在决策的过程中偏离了这些已经得到认可的标准，那么在你们的“思想驾驶舱”中就会亮起红色的警示灯。
因为在做出决定之前，你不能 了解一个决定会带来的结果，所以你会面临一定程度的不确定性。有一些结果是你可以准确预知的，有一些结果是 有可能的，还有一些是只有一定可能性的。但是，还有一些结果会因为某种原因被 隐藏起来。你要学会去适应这些。其他的突发事件也可能会发生在你身上，这些可以让一个好的决定在一夜之间变为一纸空文。竞争对手的行为、全国性的罢工以及世界价格的不可预见的变化，所有这些都可能在决策和预期结果之间进行灾难性的干预。因此，一个高效的决策者会考虑到这些意外。他/ 她会准备一个应急计划，以便修正自己的决策，在面临意料之外的变化时仍然能够成功地达到目标。
所涉及的风险、信息的 复杂性以及对行动方案支持和反对意见之间的平衡，都可能滋生优柔寡断，这是公司管理的 严重问题。预防胜于治疗。你要记住：管理者的本质在于必须在必要时迅速地做出决定。记住这点有助于你保持果断。
有时，商场如战场，不存在明显正确的决定，只有互相竞争的选项迫使你做出决定。只要能推进事情的发展，做个错误的决定也比 不做决定好。你可以选择驾驶移动的船，或者选择不动。如果你做出了一个错误的决定，随着错误变得明显，它通常能够被及时改正。这就是试错法的原理。对于那些不知道下一步该做些什么的人来说，试错法是一种宝贵的战略。
对于犯错误的恐惧会造成一种不好的氛围，让焦虑、拖延和犹豫不决生根。自相矛盾的是，许多关于理性决策的书籍和课程，往往充斥着代数方程，这会助长人们对错误的恐惧。要做出决策，你需要有信心。这意味着你要摆脱对于错误的恐惧。你当然会犯错误，但这比什么都不做要强。
任何头脑清醒的管理者都不会故意去犯错误。制作一份检查核对表会让管理者们受益，确保他们一直航行于通往高效决策的路 。下列是检查核对表中要包含的一些关键问题：◎ 我是否定义了目标？◎ 我是否掌握了足够的信息？◎ 哪些是可行的选项？◎ 我有没有对它们进行正确的评估？◎ 我现在开始实施这个决策了，这个决定感觉对吗？当你确实犯了错误之后，把你的后悔转化为“金子”。回头看一下你的检查核对表，试着准确地识别一下你哪里做错了。这样，你就能通过这次经历学习到一些东西。这种学习经历反过来会进入你的深层意识。下次，你再有可能犯错误时，预警红灯会闪得早一些。
达成共识的目标领导力不仅仅关乎获得正确决策的知识品质，尽管这点很重要，它还关乎通过人获得结果。因此，领导需要在决策的过程中让其他人参与进来。因为一个决策只有被 贯彻执行了，它才是一个有效的决策。人们只有在决策的过程中显性或是隐性地分享了自己的想法后，才 有可能全心全意地执行这个决策。
人们可以参与决策过程的早期阶段，让领导去做 的决定。比如，他们可以提供信息或提出可能的解决方案。领导会在多大程度上让其他人或团队参与决策制定，取决于某些关键因素：决策的类型、相关人员的知识和经验以及诸如可供咨询的时间之类的处境因素。
考虑到这些因素，在一些情况下，你会希望能达成共识，尤其当你正准备晋升时。然而，很多管理者并不清楚这个语境下的共识意味着什么。请看如下定义：小组成员对所有可行的行动方案进行了 的辩论并且每个人都认为在当前情况下，某个特定的解决方案是 的，即便这个方案可能并不是每个人的 方案。
重要的是检验一下：每个人都准备好按照这个选定的方案采取行动了，就好
......
