第六章 稳 定1923年春，皮埃尔·杜邦先生辞职，由我继任通用汽车总裁一职，这次 替标志着公司 阶段的结束。虽然产品计划延期，但公司在这个时期实现了总体稳定，这是当时 需要的。这种稳定部分地由1920-1921年经济衰退的过去所致，但是 的功臣却是杜邦先生。在公司需要的时候挽狂澜于既倒，并带领它处在显著的实力地位，这份功劳应该 多地归于他而不是任何其他人。当他意识到公司恢复正常、管理层能够自力 生的时候，他当即作出决定，把运营领导权移交给汽车人士。他是以下述方式采取这个行动的。
1923年4月18日，股东年度大会召开，并选举了新一届董事会主持来年的工作。第二天，4月19日，董事会召开一次组织会议，重新选出了包括杜邦先生担任总裁在内的原行政团队及各个委员会，再服务一个任期。然而，正当几乎所有董事——包括我在内——都认为大势已定、来年可期的时候，风云突变。
5月10日，经过一次常规会议，杜邦先生召开了一次特别董事会会议，并在要求莫特先生担任 之后，提出辞去总裁职务。随即，董事会一致通过了如下决议：经正式提议并一致通过，现作出决议，接受皮埃尔·杜邦先生的总裁辞呈，并进一步决议，在接受杜邦先生的总裁辞呈的同时，董事们希望能够将各自对杜邦先生在过去的两年半期间为公司提供的宝贵服务表示感谢并记录在案，也想要表达对他在接手总裁一职的职责时所作的牺牲的认可。在他任职期间，公司各项事务进入了高度的繁荣状态，现在杜邦先生决定辞去这一职务，董事们对此深表遗憾。他们欣慰地获知，他并不以任何方式脱离与公司的联系，而是以董事会 的身份继续积极地参与对公司事务的指导。
接着，会议开始选举总裁以填补这一职位空缺。杜邦先生提名我担任总裁，我当选了，随后我还当选为执行委员会 。虽然当时大家未预计到杜邦先生辞职，但是在他就职时大家就已经知道，他的任职时间将是有限的，而且在任职期间，他会把自己的许多工作职责转移给各位副总裁。事实上，他已经这么做了。
在这段关键时期，杜邦先生尽其所能，亲力亲为，他对公司的显著贡献是没人有资格评价的。在他整个的总裁任职期间，我和他一直关系亲密，我们一起出差，一起参加会议，一起商议出现的所有问题。在公司处于财务困境之际，杜邦先生毅然从退休中复出，担任这个复杂的而且他没有多少实际经验的企业的总裁。当时，员工大批辞职，市场地位下降，管理层对企业本身和未来机遇的信心逐渐动摇。然而，可以说，杜邦先生挺身而出担任总裁，光这个事实就改变了整个局面下各方的心态。银行消除了顾虑，公司重建了对未来的信心，股东们获得了鼓舞，公司全体员工决定不仅要继往还要开来，充分利用我们行业的内在性质所具有的巨大机会，而且在这方面，我们对杜邦先生出众的领导能力的信任鼓舞着我们前进。
对他来说，他的管理工作是活跃而忙碌的。他的家在加州，就在特拉华州的威尔明顿外面，他对自己的家感到自豪而满意。现在他离开了那里，把时间一分为二，在纽约和底特律两地轮流待一周。他经常出差，到现场视察财务情况，并讨论能够在现场 好地评估的问题。他白天视察和调研，晚上开会讨论，但是即使这样也难以跟上问题的发展。杜邦先生的管理可以被称为评价和指导。结果是，我们逐渐辨识了业务的各项要素，并通过不断的尝试和修正，打造出现代企业据以建立的基础。
杜邦先生的管理团队原则上采纳了一个健全的组织方案和一种健全的产品线规划方法，同时引入了会计和财务系统。拉斯科布及其前杜邦同事唐纳德·布朗一起制订了一个极其全面的激励计划，它后来经过补充，为较重要的执行官提供了一个参与企业财务收益的机会。这个供执行官参与的计划被称为经理证券计划（后面有专章介绍），是杜邦先生的一个信念促成的，他相信股东和执行官之间形成伙伴关系是正确的。杜邦先生还清盘了诸如萨姆森拖拉机一类的不盈利事业部，并指导了一场广泛的财务重组，为公司打下了健全而坚实的基础。
一个管理团队也可以由其新增或留住的人的才干来衡量。1923年，在公司里或者跟公司有关联的，是极大数量的将在美国汽车 留下印记的人，而且其中一些已经开始出名。他们当时有：在主管弗雷德·费雪领导下的费雪兄弟；在印第安纳州的安德森，年轻的查尔斯·威尔逊担任雷米电子事业部的工厂经理，他后来成为公司的总裁，此后又成为美国的 长；詹姆斯·穆尼，负责通用汽车海外业务的副总裁；在代顿，理查德·“迪克”·格兰特负责德科照明，他将在整个20年代负责雪佛兰的销售，并因此成为美国 的推销员；哈洛·柯蒂斯是AC火花塞事业部的审计官，他后来是朝鲜战争后通用汽车大扩张时期的总裁；威廉·努森，他在负责雪佛兰的工作多年之后，也担任过公司的总裁；约翰·托马斯·史密斯是公司的法律总顾问，他后来在执行委员会任职，而且我要说，在道德和公共政策问题以及法律方面，他的建议和影响在公司中排名 之高；科勒是雪佛兰的制造部经理，他后来成为克莱斯勒公司的总裁和
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