只重业绩目标在我的培训课上，我经常向企业老板们问这样一个问题：“办企业是 为了什么？ ”多数老板在面对这个问题时都会不假思索地回答：“为了盈 利，为了赚钱，为了把企业做大做强。”这个回答在企业管理者眼里看来 没有任何毛病。
在多数老板的眼中，企业的目标无非是两个方面的内容：一是如何 做大做强，然后超过竞争对手，扩大企业业务在市场中的占有率；二是 实现利润 化，收益 化。企业业务这样的认知和思维尽管使得企业 关注的重点对外放在了顾客身上，让顾客满意了，对内关注了业 绩，让业绩蒸蒸日上了，然而同时却忽略了 重要的东西，那就是没有 关注员工是否满意。要知道，任何利润和业绩都来自企业的整个团队，而 不是某一个人，如果企业只重业绩目标，而不关心员工真正的需求，往 开篇 传统激励系统与自驱动系统的差别 往会出现“连自己的员工都服务不好，如何服务好客户？ ”这样的尴尬 局面。
员工作为企业的被雇佣者，他们在进入企业的那天起也有自己的目标： 首先就是干的活让自己舒心，挣的薪水让自己满意；然后就是跟着组织实 现自我成长； 是与企业一同展望未来，实现自我价值。
而传统激励系统之所以无法撬动员工的自主积极性和 ，原因就在 于老板太注重业绩目标和公司的盈利目标，而没有注重员工的目标。
常言说得好， 没有人会为了别人的目标而全力以赴。如果企业经营者 的目标只盯着业绩，对员工的目标不管不顾， 单方面希望员工自发自主地 去为了老板的目标而全力以赴，这是违背人性的。
任正非说过，华为之所以发展得好，主要是因为钱分的好，华为认识 到之所以有越来越多的人愿意加入这个企业，其中的一个因素是为了多挣 钱，这是人的本性。所以，华为在激励每一个为之奋斗的人时，都承认这 个本性。人的本性中都有自私等负面因素，所以激励的前提是要控制和减 少这些负面的本性，不让堡垒从内部被攻破。所以，承认人的本性、激发 人的本性积极一面、控制人的本性消极的一面这样的三位一体，在华为便 是建立了“以奋斗者为本”的激励机制。
所以，传统的激励系统定目标时是先定业绩目标，而不是收入目标和 员工的具体目标。没有人愿意成为一个朝九晚五领薪水的机器人，每个人 的内心都有自己的真实需求，都希望找到存在的意义，能够影响他人和实 现自我价值。只有让员工看到工作的意义，找到属于自己的目标，他们才 会 投入， 具创新性，做事情才会 积极 高效。
企业自驱动系统 : 机制驱动团队自运营的奥秘如果企业领导和管理层帮助员工理解目标的真正意义就是让他们高效 的工作，那为什么传统的激励方式在这点上却总是失效呢？那么多员工的 士气依然得不到鼓舞呢？原因不仅在于管理者理解的目标和员工理解的目 标不在一个频道上，还在于领导将目标灌输给他人是一件 困难的事 情。传播目标不是激励性的谈话，也不是鸡汤式的宣扬使命，越是夸大或 打了鸡血的喊口号，往往显得不真诚，员工 不会买账。
如果领导利用一些行政的手段，利用权力性的影响，一厢情愿地把 自己所制定的目标强压给下属，那么下属在口头和表面上接受了，但在 心理和行为上则是抗拒的，即我可以接受，但是否能够完成这个目标就要另当别论，所以才会出现无论制定什么样的激励机制， 都归于 失效。
“目标”是一个宏大的词语。定目标是每家企业都会做的事情，但如 何定目标才是需要不断学习和提升的事情。具体来说，需要让员工觉得这 个目标不仅仅是老板预想的业绩，也是自己和整个公司的梦想，这样大家 才会为了梦想去拼搏，才能产生真正的情怀和动力，从而转化为实实在在 的生产力。如果企业管理者能够牢记这一点，并采取个性化、真实性且可 持续的方法，才会取得成功。
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