木桶理论：占领售票处 美 战时期，约翰?布朗率兵起义,政府司令官部署队伍应战，并制订出 的作战计划：上校率兵驻守公路，上尉率兵驻守铁路。
司令官的计划无懈可击。然而在战争中，敌人却如潮水般涌出铁路口，政府部队节节败退。
气恼的司令官八百里加急把上尉催回来，问他究竟是怎么回事。
上尉也很困惑：“司令，我也不清楚怎么回事，我可是严格按照您的吩咐去做的。”司令官问：“你和你的士兵在干什么？”上尉理直气壮地说：“我们接到命令后，就迅速占领了售票处，并烧毁了全部车票。”趣味点评一般人的惯性思维里，要想通过铁路，需要去售票站买车票。上尉想当然以为占领售票处并禁止售卖车票，就能阻止敌人通过铁路，显然这个决策荒唐又滑稽。司令官的部署本来是一个很 的作战计划，却因上尉的愚蠢而失败。这种由于组织中某一下属的失职造成组织巨大损失的行为，管理学称之为“木桶效应。”管理学解读一只木桶能装多少水，并不取决于桶壁上 的那块木板，而是由桶壁上那块 短木板决定的，这就是“木桶理论”。这个理论是由美国管理学家彼得?德鲁克提出来的，这个理论告诉我们：一个公司或团队的短板，是决定其价值的关键因素，优势部分能够让组织某一方面向前发展，但劣势部分却能让组织水平整体下滑。
美国某食品饮料公司素有“ 受赞赏饮料公司”的美誉，发展势头 迅猛。然而，就是这样一家 闻名的公司，却在进入中国市场时受阻，而差点让该公司在中国市场败北的，就是管理学中提到的“木桶效应”。
在刚进入中国市场时，该公司高层安排一名很 的美国人做中国区负责人。由于这名负责人对中国人有极大偏见，认为中国人根本不可能胜任公司的工作，所以他走马上任后制订的 个计划，就是 不招聘中国籍员工，而是让美国籍员工学习中文。当这些美国籍员工不远万里从美国来到中国，却发现根本不懂中国本土文化，他们的产品无法取得中国消费者的认同，销售业绩十分惨淡。
幸亏公司高层很快认识到了这个问题，迅速换掉了那个负责人，取而代之的是熟悉中国本土文化的一名负责人。这位负责人生于中国，长于中国，熟悉中国市场的发展和顾客需求。他不但把员工都换成中国人，还把所有的制作、渠道、发货和物流等业务都外包给擅长这些领域的中国本土企业。这位新负责人还请来了娱乐圈 粉丝流量的明星做代言，而且还去各地做公益活动。在这位新负责人的管理下，该公司很快打开了中国市场。
在这则公司管理案例中，我们可以看到上面那则幽默故事中“木桶理论”的真实再现：美国那位公司高层相当于指挥官，前负责人相当于上尉。指挥官的计划是 的，中国市场很大，一旦打开中国市场，该公司的产品销售量就会呈N倍地上升。但他没有仔细考察前负责人是否了解中国市场，也就是没有考量到他的短板。
公司安排的前负责人尽管很 ，但他对中国市场的了解很狭隘，这是他的短板，就像那个上尉一样。而在接下来的管理过程中，他把这个短处放大了无限倍，乃至于整个公司在中国的发展都受到极大限制。公司高层意识到这位负责人拉低了组织的整体水平，于是，马上做出“撤掉这块短板”的决定。这个决定犹如“亡羊补牢”，犹时未晚。 终，新负责人用恰当的管理思维事半功倍地转扭了公司的绩效。
新负责人为避免跌入“木桶理论”泥潭，运用了“长板理论”。他深深懂得外国企业到了中国，在渠道、物流等方面不但缺乏成熟的体系，也缺乏丰富的运作经验，于是他把这些短板业务都外包给了本土公司，自己只抓品牌运营。在互联网时代，垂直细分会让短板 短，长板却可以做到 。新负责人请来娱乐圈 有粉丝流量的明星做代言，又去各地做公益，很快就把品牌运营做到了 。而他外包出去的那些业务，也因为外包方是所在领域的长板，所以做得 出色。
日常应用管理者对下属委以重任时，一定要对其能力做到心中有数，团队中某一个下属的失职，会给团队造成巨大的损失。想要杜 自己的计划被下属耽误，在日常管理中可以这样做。
1.撤掉短板换长板像前面案例中那样，调离能力不足的员工，换用精通该项目的员工来担任这项工作。
2.固强补弱，消除制约当发现员工有短板却又不得不任用时，就要想方设法提升他的能力，补齐他的短板， 终将劣势转换成优势。
列文定理：未来的路很长 一个男子要跳楼，警察赶到后询问他跳楼原因。
男子说：“结婚前，所有人都告诉我，结婚是一件幸福的事情。可我结婚一年了，却经常吵架，而且每次都以我挨揍结束战争。后悔的滋味太难受了，不如一死了之。”警察安慰道：“小伙子，看开点儿，你还有父母，未来的路还很长。”男子被警察的话打动，面露犹豫之色。
这时，闻讯赶到现场的妻子冲着楼顶大声喊道：“老公，你不要死，我们未来的路还很长……”妻子话未说完，丈夫便毫不迟疑地纵身跳了下去。
趣味点评丈夫受不了妻子的折磨，但又舍不得放弃生命，所以才会在楼顶犹豫不决。可他没有能力掌控自己未来的
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