主管：通过下属实现经营者的目标的人 ◆明确自己的职责 何谓主管？ 首先我们必须对主管的本质进行定义。如果定义模棱两可，每个人对主管的理解各有不同，大家就会不知道自己应该做些什么。
在本书中，我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”。
请看右页这幅图。
纵向从“做什么工作”的角度，将工作分为“实现经营者的目标”和“完成具体业务”两大类。横向从“谁来做”的视点出发，分为“自己做”和“让下属做”两类。
其中，“完成具体业务”指的是日常的实际工作和业务操作，程式化的内容相对比较多。
与劳心费神的工作内容 多的“实现经营者的目标”相比，“完成具体业务”大部分需要体力上的付出。
“完成具体业务”的工作由“自己做”的人是“业务员”，“让下属做”的则是“监督者”。
◆“让下属做”，才能算主管 “实现经营者的目标”就是考虑如何实现或者接近经营者心中的理想或愿景，有时可能还需要和经营者一起构思这个理想或愿景。
“自己做”这项工作的人是“负责经营的专业人员”。在企业内部，这部分人包括经营战略部、经营企划部或总经理办公室等部门的专业员工。在企业外部，经营咨询师则是典型的从事这类工作的人。
而通过“让下属做”来“实现经营者的目标”的人就是主管。一般所说的组长、课长和部长都是主管的典型代表。
在只有5～10人的小规模企业里，总经理通常就是主管，“实现经营者的目标”就是“实现自己的目标”。
本书写给上述所有相当于主管的人们，要解决的问题便是“如何通过下属实现经营者的目标”。
不是“自己做”，而是“让下属做”，这是所有的管理者，也就是主管们的工作的特点。用人不是一件容易的事，但 是一项值得掌握的技术。
认清自己的“职责” ◆主管负责的业务工作越来越多 我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”，但根据企业实际情况的不同，主管的职责也存在着千差万别，不能一概而论。
例如在中小企业，主管也必须承担自己的那一部分业务工作。毕竟中小企业没有那么多管理工作，企业一般也养不起只做管理工作的主管。
不论是在大企业还是在小企业，主管如果不亲自做一些业务工作，就会缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导。再者，如果不以身作则，也调动不了下属的积极性。
随着组织结构的扁平化，中老年员工所占比例越来越大， 近主管负担的业务工作有日益增加的趋势。也就是说，主管只需做好主管的本职工作的时代已经一去不复返。如今，主管要在完成自己的业务工作的同时担负管理的职责，这种趋势在课长级别等初级管理者中尤为显著。
◆管理津贴，为“管理”而付 现在我们再来看看前面的“谁来做什么工作”这张图。
位于图中央的“业务执行者、管理者及其他”所代表的就是新一代主管的工作模式。
为了便于读者理解，我将它放在了四类工作的正中间。但在实际上，它的定位取决于企业各自的不同方针，需要根部门和岗位的性质，或者根据主管自身的性格和能力特点的不同来做具体判断。
而且，主管对自己的工作定位与上司或者经营者对他的工作的定位之间也经常会存在一些出入。
为了减少业务上不必要的混乱，消除人事考核中的潜在问题，主管需要首先确认企业对自己的工作的定位。
也就是说，在管理者、负责经营的专业人员、监督者、业务员这四个角色中，主管应该弄清楚企业希望自己 侧重哪个角色的职责。
不过话说回来，主管的本职工作依然是图中的右上角的部分，也就是“通过下属实现经营者的目标”。
这项专属于主管的工作是作为管理者必须完成的工作。企业的管理津贴或者职位津贴原则上就是为这部分“管理的工作”而发的。
如果只专注于“自己的工作”，把大部分的时间和精力都用在具体业务上而疏忽了让下属做的工作，那就没有尽到一名主管的职责。
即使做到了安排下属完成具体业务，但却对经营者的目标能否实现漠不关心，那也不能算是一名称职的主管。
做一名称职的主管，首先要明确企业对自己的定位，履行自己应尽的职责。
道不同，不相为谋 ◆你能认同经营者的价值观吗 我将主管定义为“通过下属实现经营者的目标的人”。
这里的“经营者的目标”中包含了经营者的人生观和为人处世的哲学，也就是“经营者的价值观”。
主管必须充分理解“经营者的价值观”。
尤其是中小企业，在很多情况下，“经营者的目标”就等于“公司的经营理念和方针”。如果经营者的价值观与主管的价值观相差甚远，那么两者在经营的理念和方针上也会产生分歧。这样一来，主管就无法为公司做出贡献。
如果无法认同经营者的价值观，或者认为它与自己的价值观截然不同，那么就不应该担任这家公司的主管。
不认同经营者的价值观，而按照自己的价值观开展工作，相当于拿别人的钱（经营
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