培养颠覆性思维的方法现在我们已经知道了大脑具有可塑性，并且通过类似认知行为治疗等方法能够有意识地改变大脑现状解决心理疾病、抑郁症、焦虑等问题。但是想要增强一个健康大脑的创造力和生产力， 适合改变现状的方式又是什么呢？我在培训一些个人和团队的时候曾经成功实验了一些方法。不同的方法适用于不同的人和不同的问题。
在实践这些方法之前，我会首先帮助我的客户理清需要解决的问题，以及他们想用创意达成的目标。然后根据目标、需要、喜好的不同，从在下面几种方法中选择。
一、集体研讨乔治·普林斯和威廉·戈登在20世纪60年代就发明了研讨法，但这些年来应用一直不够广泛。两位创始人试图通过观看上千小时的会议视频录像，找出一些会议 富有成效的原因。根据普林斯和戈登的总结，会议成功与否不取决于谁参与研讨，而取决于会议的走向以及参与者之间的关系如何。
普林斯在《哈佛商业评论》上 发表这一方法时，总结了创意讨论会上可能会对 人产生阻碍的四类问题：一是会议有清晰的议程却没有明确的主题，即便每个人都知道会议将涵盖哪些内容，也并不代表他们清楚 高的目标；二是领导有时会无意识地挫伤创造积极性；三是领导有时会利用自己的 排除异见；四是大多数人对会议当中的不同意见产生本能的敌对情绪。正是由于这些障碍，大多数 认为开会很难激发好的想法。
普林斯提出的解决方法是让 人通过采取不同措施来 改会议中存在的变量。“例如，创新意识较强的团队就声称，会议的 可以使参与者的效率成倍增长。”但想要做到这样， 必须转变思维，“将自己看作团队的服务者，这样才能将精力投入到如何帮助大家发挥聪明才智上”。
普林斯和戈登的集体研讨法还打破了会议常规，使得参与者以一种新的方式展开交流。因为上述原因，请一个非团队参与者的局外协调人来主持会议也不失为一个明智的举措。但只要会议 人接受过正确训练，集体研讨法就能取得有效成果。
我曾经指导过许多团队成功进行了集体研讨法的实践，从中迸发了不少影响深远的创新举措。会议开始时，我会请团队成员从一个大盒子里面挑选一样东西，盒子里面放有咖啡机、雨伞、网球等等。然后，成员需要列出四十五个与该物体有关的事项，包括：十五个物体特征，十五个潜在用途，以及这个物体的十五项感受或者可能会说的话。比如，团队选择了网球，那么特征就是圆的、绿的、有绒毛（以及其他十二个形容词）；潜在用途就是打网球、玩杂耍、按摩肌肉等等；如果它会说话，那么台词可能就是希望被多多使用之类的。
这一练习进行很快，一旦完成，团队会被要求将刚刚的答案与当前所面临的问题联系起来，创新解决方法，不管是设计一项新产品，开发一项新的服务，还是拓展新的营销方式。如果将网球和产品或营销相结合，团队则可能考虑，“圆形解决方案应该是什么样？有没有什么绿色解决方式？”这个方法一次又一次地为我所指导的团队带来了意料不到的收获，甚至包括帮助一家大型消费品公司重塑自身品牌，拓展了产品的 市场。这一过程中所得的灵感无法通过其他方式被激发，并不是真的因为网球和某一产品具有特定的联系，只不过因为迫使大脑将这两种看似毫无联系物体相连能够促使大脑抛弃旧有连接，形成新的网络，这样人们对改变就不会那么抗拒，对新的想法也会 加包容。
针对随机选出物体特性、功能以及假设“灵魂”的研究也使我们有机会进入创造者的思维模式，看看他们是如何利用现有这些 抽象但又 实际的条件进行创造。当我们创造某样东西时，我们赋予它特质及功能，并且在某种程度上体现了我们自身的一部分精神。真正的创造人全身心热爱自己的作品，也正是源于这种热爱，才使他们有了创作的动力。
2004年1月，美国 航空航天局将“精神号”和“机遇号”探测器发送至火星。甫一到达，这两枚探测器即开始向创造者发回数据。这些重要的信息包括几十亿年前火星上可能存在液态水。当这两枚探测器 终停止工作，创造者的悲伤也难以言喻。
“我们对这两枚探测器怀有很深的感情，它俩是太阳系里 可爱的小东西。它们是那么美，在火星表面完成了一项又一项任务，我们真的感到 骄傲，根本离不开它们。”该项目的负责人约翰·卡拉斯这样解释道。
集体研讨法之所以奏效还因为其过程 有意思。所花时间不长，所以不用担心时间浪费。研讨能够帮助成员释放出脑内多巴胺，让每一个人都用与往常稍稍不同的方式来思考， 终的结果将集在场所有人之大成。
二、案例分析法很多领域的专业人士都要靠着假设场景来不断精进手艺。律师参与模拟审判，医生需要靠着之前的病例对病人的症状做出诊断， 反应人则经历了各类灾难的无数急救演习，这些情景能为实践参与者创造一个风险较低的环境，这样当真实事件发生时，他们才能有备而来。
像这样的案例分析对于创新 来说也同样十分重要。不久前，我在一所大学举办的创新论坛上领导了分会场讨论。我们将与会学生分为几个小组，然后分给每一组一个知名公司曾经处
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