丰田这个企业，曾陷入过多次危机，但是每次都能 处逢生，同时实现巨大的发展。为什么会这样？那是因为，很多的企业在遇到危机时都是抛弃过去，否定过去。但是丰田却是回到原点以克服危机。正因为如此，丰田才能不断发展。
丰田生产方式的原点就是“改善”。现在，虽然“KAIZEN（改善）”已经成为一个世界共通的词语，但是并不存在指南或者 规格。这是因为改善是在生产现场工作的每一个员工的智慧的积累。
在笔者看来，正因为如此，执行方法 不对、执行不 的公司实际上有很多。掌握丰田生产方式的 步，是从 的改善开始。
丰田的去除浪费Ⅰ 何谓“浪费”浪费不能提高附加价值要想了解丰田生产方式，有必要先了解一下什么是改善；要想了解改善，必须充分理解什么是“浪费”。
迄今为止，笔者已经协助多家企业进行过生产改革。其中， 让笔者困惑的是，关于什么是“浪费”，不同的企业，甚至不同的人之间都会有不同的理解。
对于“去除浪费”这一想法，毫无疑问不会有人反对。无论是谁，都清楚地知道，如果去除浪费，企业不但会提高生产力，还会提高利润。但是，如果对如此重要的“浪费”存在认识上的偏差的话，企业即使想要进行“去除浪费”，也是没有办法进行下去的。
例如，在仓库里摆放零件、零件原材料、成品等。看到这一场景，有的人会说：“这些就是浪费。”但有的人会说：“如果只有目前这些库存的话，既不会给顾客添麻烦，生产也不会停滞。”如上所述，面对这样的现状，即使企业发布削减库存的号令，也是进行不下去的。
如果换成是员工，也是一样的道理。
有一位员工每天起早贪黑地工作。看到他的表现，某一位上司将他的工作方法以及成果进行综合评价后，指出：“你的浪费太多了！”可是同时，也许会有别的上司夸奖他说：“你工作得很努力啊。”同样道理，不管企业怎样提倡员工去除工作中的“浪费”，工作方法也是不会改变的。
为了顺利推进丰田生产方式的改善，首先，关于“浪费”，大家的意见以及思考方式必须统一起来。那么，什么是丰田生产方式中的“浪费”呢？简而言之，浪费就是指不能提高附加价值的一切现象和结果。在生产现场，可以理解为，只会提高成本的生产诸要素。
有效作业与无附加值作业首先我们从作业的“浪费”开始。如果仔细观察工作现场的人的动作，可以将其区分为“作业”与“浪费”。进一步说，作业可以分为“有效作业”与“无附加值作业”。
1.浪费作业中没有任何必要，只会提高成本的动作。有必要立即杜 这种浪费，改善就需要从这里开始。
2.无附加值作业不能提高附加价值的作业。本来，这也可以称之为浪费，但是在特定的作业条件下，也会有很多不得不做的工作。 换程序（作业内容或者生产品种发生变化时的作业）、去仓库取零件、找零件、解开零件的包装，诸如此类的作业。这其中当然存在着“浪费”，但是由于无法马上就将其省略掉，所以有必要进行作业条件的改善。丰田生产方式中 重要的就是，不将此类无附加值作业作为工作的一部分，而是将无附加值作业看作是应该被省略的“浪费”，并由此开始进行改善。
3.有效作业能够提高附加价值的作业才被真正认为是生产。改善的重点是提高作业中有效作业的比率。丰田生产方式之父——大野耐一先生（曾担任过工厂厂长，历任副社长、荣誉顾问）曾经有过这样一个说法：“把动作当工作来做。”无论业者本人如何忙碌地工作，有效作业以外的都是“动作”，而不是“工作”。所谓“工作”是工程有进展、工作有成效的部分。为了减少浪费以及无附加值作业，就要将“动作”变成工作。
重新认识作业要素如何才能及时发现“浪费”，提高有效作业的比率呢？首先是要将准备改善的作业分解为 小单位的“作业要素”。例如安装零件、按按钮、运输成品。针对这些作业，逐一展开讨论。“这个作业真的有必要吗？”“这个做法能不能再简单一些？”“为什么要用这个方法？”如果这样做，就能发现浪费，并且得到改善的启发。特别是对于管理监督者来说，需要有这样发现浪费的眼光。
监督管理者的工作，不是用夸奖“您干得真卖力啊”来鼓励作业工人，也不是激励他们说“要再加把劲啊”，而是认真思考“有没有 轻松的做法？”、“能不能再简化一些？”这些问题。
去除浪费，以 高效的工作方式作为改善目标，这才是丰田生产方式中监督管理者的工作。当然，作为监督管理者本人，如果认识到“费劲”、“痛苦”、“一定有 便捷的做法”这些问题，马上提出改善提案也是 重要的。
如果大家对于浪费都有共同的认识、意识到需要改善、都考虑如何去除浪费的话，就会成为杜 浪费的专家。监督管理者与作业工人如果不断积累这样的想法和提案，改善也就能水到渠成地开展，浪费也会逐步减少。
丰田的去除浪费Ⅱ 生产现场的八大浪费不合格品和返工/生产过剩的浪费接下来，我们将讨论生产现场的浪费。大体上可将其分为八大浪费。分别为“不合格品、返工的浪费”“生产过剩的浪费”“加工中的浪费”“搬运中的浪费”“库存的浪费”“动作
......
