叶问：如何创建真正的CRM战略呢？ 每一个企业聚焦的客户不同，从而大部分企业不仅仅只有一个CRM战略，它可能要有针对大客户的策略，也要有特殊客户的策略，还要有普通客户的策略，总之针对不同的细分客户群，企业会有不同的CRM战略。同样，大部分企业创建CRM战略的方法也不是单一的。从国外的CRM战略实践来看，企业创建CRM战略比较好的途径是通过四个方面：客户聚焦、协作、一致性和催化剂。
现在，已经有很多的大型企业的决策者知道了好的客户关系管理定义中至少要提到商业战略，并且要和企业的其他商业战略相结合、一致，客户战略本身就是企业战略的一部分，二者是不可分割的。
但是还是有 多的企业决策者没有确定企业的cRM战略，那么这些没有CRM战略的决策者怎么办呢？毫无疑问，他们还有许多关于怎样开始的问题：一个好的CRM战略应该包含什么呢？组织中的哪些人要参与到它的制定过程中？什么是开始的 途径？ 成功的关键 战略虽然可能来自于企业的决策者对宏观的一种把控，但是对于企业而言，创建任何的商业战略都需要大量的市场和自我分析，同时也要求企业解决一些 基础的问题。比如，它们存在的原因、它们在业务和发展中是怎样竞争的以及怎样实现预定的目标？ 制定一个企业的CRM战略会面临不小的困难，曾经尝试过制定CRM战略的人都知道恰恰是一些基本问题， 令人难以琢磨。比如：谁是我们的客户？我们怎么将他们差异化区分？我们将怎样维持他们当前的需求和要求？我们怎样一起协同工作将产品卖给他们并且维系他们以保持他们的忠诚度和利润？ 尤其是拥有多条业务线的企业在发展CRM战略时会感觉特别有挑战性，因为他们会发现每一条业务线的客户都有着差异性，如何来整合和区分不同业务线的客户的共性和异性呢？ 因为企业已经开始将CRM应用于他们的业务之中，所以什么是CRM、CRM可能会是什么样的观点已经成熟，几条原则变得很清楚了。首先要考虑到的是，在进行CRM项目和制定CRM战略时没有 的标准，每一个企业独特的环境因素可以创建不同风格的CRM。
每个企业的CRM战略都是 的，因为企业运营的市场、与之有关系的客户、销售的产品、接近客户的渠道和它的企业风格是 的。
同样，不同的商业模式会产生不同的CRM战略，比如，B2B企业的CRM战略和B2C企业就有很大不同，是通过不同组织结构产生的，在B2B组织中销售在形成客户战略中起很重要的作用，然而在B2C组织中却是营销占了 地位。
谁应该参与？ 一些企业已经成功的使用了交叉功能的团队，有的在应用CRM之前先委任一个业务领域的核心经理，有的聘请咨询顾问指导他们。只有10％到20％的企业聘请咨询顾问只是帮助他们创建CRM战略，因为CRM战略往往只是一个计划和应用实施项目的前奏。
普遍认为要实现 的、根本的改变通常需要CRM战略，需要高层的执行者参与，如果高层执行者没有参与CRM战略的制定，也一定要参与 的批准和签字。因为企业范围内的CRM，包含了企业的CRM愿景、基于客户数据的细分市场和基于细分的途径，以及企业的必要决策和许诺。
很多企业一部分因为困难的经济形势，一部分因为害怕过去大的CRM失败的故事重演，所以在实施CRM时会采取很谨慎的行动。而在一些行业，通过在呼叫中心提高客户满意度或提高销售成功率是这些特殊CRM项目的例子。
当然也存在不是企业级CRM项目的情况，而这些大多是一个企业内的部门级应用，而这些通常是部门经理领导创建部门范围内的CRM行动。
没有捷径 如同大部分企业不仅仅只有一个CRM战略一样，大部分企业创建CRM战略的方法也不是单一的。一个很好的途径就是要解决四个主要的方面：客户聚焦、协作、服务的一致性和催化剂。
客户聚焦，要解决对于客户来说什么是不同或 好的，通过识别主要的客户流程和通用的交互作用，公司可以 好地识别出什么应该是不同的以及客户是怎样被影响的。
关于协同，就是要回答，谁需要参与进来、需要怎样的激励？公司流程和交接点必须明确的定义并且集成到核心的商业业务中。
一致性步骤包括组织确定需要怎样的客户信息，重要的信息包括客户价值、消费倾向、消费特征和行动，以及内部的公司知识。
目标结果 ，催化剂方面抑或是解答该问题：“CRM在哪里有 的商业影响？” 企业必须识别变化和触发点在何处快速行动可以带来变化，例如紧跟潜在客户的需求、保留有流失风险的客户、或是提供额外的产品以满足紧急的需求。
CRM战略可以通过自上而下的途径创建，比如CRM指导委员会形成 别的执行决策或通过领导层提供 高的CRM支持。
或者他们可以通过自下而上的途径建立，比如通过分享部门行动中成熟的案例来进入到组织范围内的战略。
事实上两种途径都起作用，但是，很多企业是采用部门CRM行动并且 终向企业级的战略发展。P12-14
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