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  • 业绩铁三角预算分析激励 财务BP丛书 冯月思著 张新民 钱自严 李祖滨 郑毓煌 李利威等 打通企业从战略到激励的全链路
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    • 作者: 冯月思著
    • 出版社: 中信出版社
    • 出版时间:2024-01
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    商品参数
    • 作者: 冯月思著
    • 出版社:中信出版社
    • 出版时间:2024-01
    • 开本:16开
    • ISBN:9781442535283
    • 版权提供:中信出版社

    基本信息(以实物为准)
    商品名称:业绩铁三角——预算、分析、激励开本:
    作者:冯月思页数:
    定价:79出版时间:2023-12-15
    ISBN号:9787521761030 商品类型:图书
    出版社:中信版次:
    作者简介:
    冯月思,毕业于中山大学会计系。中国注册会计师。
        曾任雅培结构性心脏大中华区CFO。创立 财务BP推广平台“悦财”。
        曾著《财务BP:500强高管的实践之道》。

    ......

    内容提要:
    · 公司管理行“人治” · 收入增长遇瓶颈 · 利润薄、市值低 · 缺乏长期稳定业绩 · 管理不善遭收购或并购 您所在的企业是否遇到以上问题? 企业发展必经三阶段:产品山、资本山、管理山,而我国大多数企业在跨越前两座山并取得短期成功后,可能会面临中长期的管理困扰,进而无法获得长期稳定的业绩。因此,如何跨越管理山,如何从业务财务角度管理企业,如何让企业基业长青,让业绩能够实现稳定、长期、高的目标,便是这本书要回答的问题。 冯月思拥有超过10年的世界500强企业的工作经验,深谙企业财务管理体系。她凭借自身多年的管理实战功底,从业务财务管理的根本目标出发,总结了如何提升企业业绩的核心要素模型及入手点,即“业绩铁三角”模型,原创性地将分析、预算、激励作为牵拉业绩的工具并串联成一个完整闭环,系统阐述了其逻辑内涵及实战要点,并深入探究战略、组织、机制等如何相互作用。

    ......

    目录:

    部分 总论
    第1章? 业绩铁三角
    1.1 定义:什么是好业绩 003
    1.2 内涵:好业绩,由什么决定 008
    1.3 模型:业绩铁三角 016
    1.4 基本功:盈利预测 029
    第2部分 分析篇
    第2章? 四轮八步法
    2.1 定义:什么是业务分析 045
    2.2 步骤:四轮八步法 047
    第3章? 从战略到数据
    3.1 KPI:战略牵引 KPI 053
    3.2 报表:我的报表为何没人看 060
    3.3 痛点:数据源错了,分析能对吗 069
    第4章? 从分析到行动
    4.1 定位:先细化,后排序 075
    4.2 深挖:找到“真问题”解决它 082
    4.3 讨论:业务分析会怎么开 086
    4.4 行动:定政策、调组织、配资源 094
    第3部分 预算篇
    第5章? 定目标
    5.1 定义:预算的六重境界 111
    5.2 理论:预算基础三连问 119
    5.3 目标:如何制定合理目标 132
    5.4 金额:指标高,达不成怎么办 141
    5.5 谈判:赢在预算谈判 157
    5.6 定性目标:支持部门目标怎么定 164
    第6章? 配资源
    6.1 定义:什么是“配资源” 173
    6.2 人:人工预算 184
    6.3 财:市场与差旅费用 195
    6.4 物:产品研发与生产 205
    6.5 时间: 宝贵的资源 216
    第7章? 促行动
    7.1 定义:行动为王,企业到底怎么动 225
    7.2 攻:降本增效,强化利润 233
    7.3 守:风险管理是创造大收益 251
    第8章? 滚动预测
    8.1 定义:什么是滚动预测 260
    8.2 迷思:初创业务要不要做预算 270
    第9章? 战略规划
    9.1 定义:什么是战略规划 277
    9.2 痛点:做预算没数据 293
    9.3 系统:好预算,要配好系统 300
    第4部分 激励篇
    0章? 奖金
    10.1 定义:什么是绩效 309
    10.2 定义:什么是奖金 314
    10.3 本质:奖金要激发人性善 326
    10.4 实操:一起来做奖金设计 332
    1章? 股权激励
    11.1 定义:什么是股权激励 345
    11.2 痛点:股权激励落地却引发公司动荡 353
    2章? 组织转型
    12.1 痛点:八成中国企业,尚未建成铁三角 367
    12.2 “土壤”:变革失败的根源 370
    12.3 组织:选对的人,10 年建成铁三角 376
    结语 管理,与人性为伴 381

    ......

    精 彩 页:
    第1章 业绩铁三角1.1定义:什么是好业绩?清晨,我打开手机,一组数字映入眼帘。 1. 四成企业亏损:根据数据统计,2021年,A 股市场4803家上市企业中,1851家公司业绩净亏损,占A股公司的 38.5%。 2. 收入成长率逐渐下行:回顾 2017—2021 年这5年,A股企业的收入成长率曲线从2017年高点的17.5% 逐年降至 2020 年因疫情影响的2.%。2021年触底反弹,为18.6%,创近10年来新高。 3. 净利率 8%:多年来,A 股公司的平均利润率在 7%—8% 徘徊。 这些数字反映了目前我国企业的真实困境:许多企业并未真正找到赢利的法门,上市公司有四成未赢利,其他公司的情况未必会 乐观。许多公司进入历史发展的新时期,不复当年的成长率,找不到内生的新动力。
        为什么我国企业会面临业绩之殇呢?这首先要从企业的历史阶段来看。我国企业在数十年发展过程中,普遍需经历三个重要阶段。 1. 产品山:企业早期的成功,大部分是产品力的成功,或者是核心竞争力的成功(例如商业模式、营销模式等),这些 曲线的成功带有一定的偶发性质。
        2. 资本山:紧接着,企业就谋求 IPO( 公开募股 ) 上市。企业第二阶段的成功是资本的成功,在 广的范围调动资源,形成规模。 3. 管理山:当企业发展到一定的稳定阶段,为了寻求中长期持续稳定的发展,第三阶段会寻求管理体系的构建,跨越人治到法治的阶梯,通过 运营实现基业长青。 这三个阶段的成功,仿佛一株小苗长成参天大树的过程。先是有一株苗破土而出(一个好的产品或一个独特的商业模式创意),然后不断施肥灌溉(资本注入),再扎根管理,形成参天大树的根系。然而,企业与自然界所有生命终究都会归于尘土一样,没有一家企业会 , 终都会走向消亡。 中国目前有多少企业基本跨越了管理山呢?2022 年10月28日,我在悦财公众号上发布了企业业绩管理成熟度的问卷调查。问卷结果显示,目前中 资公司有 23% 的企业表示已经成功构建了业绩管理体系,77%的企业表示仍在探索之中。 也就是说,目前中国近八成的企业,仍在苦苦探寻构建业绩管理体系之法,尚未弄清跨越管理山、实现基业长青的底层管理思路。 有人问,如果成功跨越管理山,会有什么好处?许多企业已经成为业内的隐形 ,靠着创始人的人治做到了千亿市值,不跨越管理山又会有怎样的弊病?这些企业在取得短期成功的同时,可能面临以下中长期的困扰。
        1. 收入:企业管理混乱,遭遇收入增长瓶颈,无法做大做强。 2. 利润 / 市值:企业大而不强,利润低,市值远低于对手。 3. 被并购:企业管理不善,但拥有较强的产品或商业模式“护城河”,因存在管理套利空间而被并购。 4. 无法获得长期稳定的业绩:成为隐形 不难,难的是成功以后长期保持行业 。仅仅数年的成功,缺乏有效管理支撑,必会成为昙花一现。 归根结底一句话:要实现长期稳定的业绩,要实现企业基业长青,必须跨越管理山。如果说许多企业没有做到系统化管理也成功了,那这个成功还未经受时间的检验。凡是基业长青的企业,无一例外地都跨越了管理山,形成了完备的管理体系,证明管理对于基业长青是不可或缺的因子之一。 既然管理山如此重要,且世界上有成熟的财务管理、业绩管理经验,为什么我国企业不去跨,或者跨不过去呢?主要原因如下。
        1. 回报慢:许多企业过往业务发展的好,一俊遮百丑,创始人没有认识到管理的重要性。从世界众多 500 强企业的管理实践来看,进行业绩管理体系搭建的工作,确实 “慢”:历经二三十年,需要一代人的艰苦奋斗。回报慢属于经典的“反人性”投资决策,难以在短期内取得显著成果,真正敢投、能投的人寥寥无几。 2. 个人强:许多“创一代”习惯了以个人英雄主义治理企业,不想把自己的能力沉淀在组织上,形成公司管理体系。不愿企业从“没我不行”的英雄主义状态,转变为一个“离开我企业发展会 好”的“强体系、自运转”状态。革自己的命,也是“反人性”的管理决策。 3. “土壤”差:进行业绩管理体系的搭建,需要众多“底层土壤”的支撑,包括:投资人、高管团队对管理的深度认知,一号位及高管团队懂管理,公司实行法治而非人治,公司政治环境不过于复杂而阻碍组织转型等。许多企业家下决心进行变革,但都倒在了土壤治理这一关。 4. 经验少:坦率说,目前中国企业对业绩管理体系的搭建,财务管理 能力的整体提升的认知、经验、专业人才储备,相较发达 ,仍有 10—20 年差距。这些差距的弥补并非一日之功。我国在业绩管理、财务管理领域的专业人才偏少,成功经验有限,是阻碍企业变革的关键因素。但只要我们认识到它的必要性、紧迫性、对企业的真正意义,整个中国的企业共同探索,再前进 10 年或 20 年,必能产生积跬步以至千里的效果。 要谈业绩管理,我们需要在本章回答以下 4 个问题。
        1. 什么是业绩?2. 什么是好的业绩?好的业绩的标准是什么?3. 什么因子,从根本上助推了好的业绩?4. 构筑业绩管理体系,管理者需要从哪里入手,怎么做?问题

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