在黄仁勋的演讲结束后，我被带到凯克太空研究中心一间镶有木板的会议室，墙上挂满了飞行员、宇航员和总统的黑白照片，黄仁勋就在那里等我。在正式提问之前，我们闲聊了一会儿。我向他介绍了自己从20世纪90年代起就是一名电脑游戏迷，也自己组装过电脑。在研究显卡时，我 次了解到英伟达，并从此成为它的忠实用户。我还提到，早年在华尔街的一家基金公司任职时，投资英伟达股票是我的投资历程中的 个大胜仗。
“真了不起，”黄仁勋一本正经地说，“英伟达也是我的 个大胜仗。” 接着，我们对公司的发展历史展开了广泛讨论。黄仁勋知道， 许多前员工都带着怀旧情感来看待英伟达的起步阶段，但他不愿过分美化那段创业历程，以及他自己的失误。
“当我们年轻的时候，你知道，我们有很多地方做得很差。英伟达并不是从 天起就成为一家伟大的公司。我们花了31 年的时间让它变得伟大。它一开始并不出色，”他说，“你不是因为伟大才做出了NV1，也不是因为伟大才做出了NV2。”他提到的是公司 早发布的两个芯片设计，这两个设计几乎让英伟达陷入 境。“我们自己挺了过来。我们曾是自己 的敌人。”英伟达经历了几次濒临破产的时刻，但每一次，即使压力巨大， 公司也总能从错误中吸取教训。英伟达保留了一批忠诚的员工，许多人至今仍留在公司。当然，也有一些人选择离开，公司在不断地吸纳新员工。黄仁勋说：“每一次危机都有人离开，但我们从每一次危机中重新振作，把公司从崩溃的边缘拉了回来。” 他开始以第三人称的方式讲述：“如果在公司发展的前15年里， 黄仁勋根本没有参与其中，那就太好了。”随后他就笑了，这意味着他并不为公司当时的管理方式感到自豪，也不为自己那时的天真和战略思维的缺乏感到骄傲。
颇为有趣的是，我竟然为英伟达创始人的过去进行辩护。我指出，早期的一些决策—我已经在研究过程中了解了很多这些决策—并不全是糟糕的决策。虽然犯了一些错误，但其中的一些错误和不可控的因素有关，或者超出了他和公司所能掌控的范围。事后看来，许多错误似乎不可避免。
“对，是这样的，”黄仁勋说，“我并不喜欢谈论我们的过去。” 我发现这是英伟达这家公司的普遍态度：公司文化不鼓励回顾过去，无论过去是错误还是成功，而是专注于未来—就像一块空白的白板一样充满了机会。但是，如果不了解英伟达的过去，你就无法真正理解它 的成就。
本书是 本讲述英伟达故事的书—而且是完整的企业故事， 并不仅仅是黄仁勋的故事，尽管他是这一切的核心。本书追溯了1993 年黄仁勋、柯蒂斯·普里姆和克里斯·马拉科夫斯基在丹尼餐厅后排座位上共同创立英伟达的全部过程—对于任何从事科技行业的人来说，那都已经是多年前的往事。如果没有这3 个人的贡献， 英伟达便不可能诞生。黄仁勋的商业头脑和严苛的管理风格对英伟达早期的成功至关重要，普里姆在芯片架构方面的 才华和马拉科夫斯基在制造方面的专业能力也同样重要。
这是一个迄今已经持续了30 多年的故事。为了撰写这本书， 我采访了超过100 位受访者。其中许多人是英伟达的现员工或前员工，他们 了解公司的内部运作模式。受访者包括黄仁勋、另外两位联合创始人，以及大部分早期和现任的 管理团队成员。受访者还包括 早投资英伟达的2 位风投家、科技行业的CEO、帮助英伟达制造和销售芯片的合作伙伴，以及那些与英伟达竞争但几乎总是失败的半导体公司。
通过这些采访，我开始理解是什么让英伟达如此特别。它的独特之处不在于其技术优势，那只是一个结果而非根本原因；也不是来自因高市值而享有的财务资源和新机会。这不是某种神秘的让他们看到未来的能力，也并非单纯依靠运气。相反，这是一种独特的组织设计和工作文化，我称之为“英伟达之道”。这种文化，让员工既可以获得非同寻常的独立性，又得遵循 严格的要求标准；鼓励员工以 快的速度完成工作，但又要求达到 的质量；允许黄仁勋作为战略家和执行者，直接关注到公司里的每一个人和每一件事； 重要的是，要求每个人展现出近乎超人的努力和心理韧性。这不仅意味着在英伟达工作的强度很高，还意味着黄仁勋的管理风格与美国其他任何公司都截然不同。
黄仁勋以他独特的方式管理公司，因为他相信英伟达 的敌人不是竞争对手，而是它自己— 具体地说，是每个成功公司都会面临的自满情绪，尤其是像英伟达这样有着长期 业绩的公司。作为记者，我见证了很多公司随着成功和业绩增长而变得功能失调， 大多是因为“办公室政治”，员工不再专注于推动创新或服务客户， 而是专注于推进他们上司的职业发展。这种竞逐行为让他们无法将工作做到 ，并且他们需要不断提防来自办公室内部的威胁。而黄仁勋在塑造英伟达时，就是要避免这些问题。
“多年来，我意识到发生了什么，人们如何保护自己的地盘， 如何保护自己的想法。我创建了一个 加扁平化的组织结构。”黄仁勋说。他消除背后陷害、数据操纵和政治内斗的方式，就是公开问责，必要时甚至公开批评。“如果我
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