确定:不确定时代的人力资源实战技法

1. 企业文化篇：一个组织的人才可以被挖走、产品可以被复制、专利可以被窃取，唯有文化是无法被拿走的。任正非曾经说过：所有的生意终将死亡，唯有文化生生不息。今天，越来越多的中国企业开始意识到文化的力量，因为只有强大的组织文化才是企业可以实现长期可持续发展的根本保障。
2. 组织发展篇：组织发展是一项系统工程，在乌卡时代打造一个高绩效组织，需要的是战略眼光、业务思维和全面思考的能力。组织如个人，也随时需要去除冗余、抵抗熵增、保持精进，这样才能跟得上快速发展的时代步伐。
3. 薪酬绩效篇：薪酬绩效是人力资源管理中最有技术含量的一部分工作。以终为始，从业务结果出发来思考薪酬绩效工作；同时具备成本和数据意识，以数据驱动决策，是做好薪酬绩效工作的不二法门。
4. 数据分析篇：懂得如何与人打交道是一项软技能；懂得如何分析数据，通过数据驱动决策，是一项硬技能。传统的HR们，往往擅长的是前者，短板在后者。要成为一名面向未来的优秀HR，两手都要抓，两手都要硬，实现“软硬兼容”。
5. 个人发展篇：在今天这种外部环境变幻莫测的大背景下，要制定一份有效的个人职业发展计划，需要思考一个问题：哪些是不确定的？哪些是确定的？一方面，个人所处的组织环境是不确定的、老板是不确定的、行业是不确定的；另一方面，个人保持不断精进是确定的，Stay humble, Stay hungry，求知若渴，虚心若愚，以确定性来对抗不确定性。

企业文化篇

成功团队的文化密码 003

阿里与奈飞的文化有哪些相似之处 007

西贝管理文化访谈笔记 013

关于特殊时期企业文化建设的一些思考 017

从特斯拉的员工手册看组织文化 023

企业文化的变与不变 027

如何塑造团队信任，谷歌的研究告诉了我们这些事实 032

华为HR实践中那些顺应人性的巧妙做法 036

字节跳动公司参访实录 041

没有规则的奈飞文化 046

做好五件事，落地企业文化 060

组织发展篇

后疫情时代，如何像奈飞一样招聘人才 069

站在都江堰上重新认识“深淘滩、低作堰” 073

五个“坚定不移”与精简组织 077

向华为的朋友取经 081

闲读《汴京之围》，思考组织建设 087

如何做组织变革？这三本书的作者能给你带来启发 091

我的敏捷组织转型经历 095

以确定性来对抗不确定性 103

透过杜邦分析法看HR如何为组织提效 108

让“保持组织活力”不再是一句空话 114

薪酬绩效篇

薪酬倒挂的难题该怎么破 123

销售奖金中的常见问题及解决方案 129

如何制定组织的年度人力预算 134

关于组织绩效管理的年终思考 140

数据分析篇

人力数据分析为什么火 149

人才盘点项目的成败用什么指标测量 153

人效分析的前置指标有哪些 159

只研究成功案例容易翻船，教你一个小方法 163

细说组织人效的提升 167

聚焦关键指标，提升组织效率 179

亚马逊公司的经营分析会 183

复盘月度经营分析会 189

突破HR传统框架来思考如何提升人效 192

如果只关注几项关键人力数据指标，你会选哪几项 197

在财报季，HR应该关注财报的什么内容 203

个人发展篇

一位资深HR总监的职业心路分享 219

在家办公如何提高工作效率 222

科比与一万小时定理 227

以何种心态来对待我们每天不得不面对的工作 230

新工作第一个月的复盘笔记 235

别管位置好坏，先跳上火箭再说 240

谈谈新工作一年之后的感受 243

当裁员降薪来临时 248

选择留在一线城市央企还是去三四线城市民企做HRD 252

企业文化篇

成功团队的文化密码

湛庐公司的老师寄给我一本《极度成功》The Culture Code。一打开书就有一种停不下来的感觉，利用出差时间一口气把书读完了。

该书作者对马刺队、皮克斯、海豹突击队、Zappos等成功组织做了大量研究，同时对比那些失败的组织，提炼出了这些成功团队的文化密码。

这里我想分享该书中给我印象最深刻的三个小故事。

NBA功勋教练的故事

NBA有一支常胜球队圣安东尼奥马刺队，球队教练名为波波维奇。有体育记者曾经设计了一种算法，计算自1979年以来，哪名教练领导的球队赢下了不是纯粹凭球员球技而获胜的比赛最多，结果波波维奇排名第一。

后来的美国国家篮球队教练也正是波波维奇。那么，波波维奇领导团队取得成功的秘密是什么呢？

故事发生在2013年6月，马刺和另一支球队共同进入NBA总决赛，争夺联盟总冠军。比赛采用七局四胜制。马刺当时已经领先一场，再赢一场就将获得他们的第5个NBA总冠军头衔。在本场比赛前，势在必得的马刺队预订了当地一个著名饭店，准备赛后庆祝夺冠。

当离比赛结束还有28.2秒时，马刺队依然以94:89领先，就在所有人认为冠军非马刺莫属的情况下，对手实现了奇迹般逆转，最后通过打加时赛以103:100赢得了比赛。马刺原以为十拿九稳的胜利成为NBA历史上最悲催的失败。

这个结果让所有人懊恼，大家很自然的想法是取消原定的庆祝聚会。此时此刻，如果你是球队教练，你会怎么做呢？

波波维奇的做法：他让每个人按原计划去饭店。自己和助理不但提前到达，还亲自替球员点好了他们喜欢的红酒和美食。然后，他来到大门口，热烈拥抱每一位进来的球员，并在席间和他们每一个人亲切地交谈。

在那个晚上，马刺的每个人都忘记了失败，大家开始打破沉默，重新互相联结，又成为一支团结拼搏的球队。

一个成功团队的领导，一定是善于凝聚团队的人，特别是在团队遭遇失败和挫折时。

复盘的力量

复盘这个概念最早来自美军的一个决策工具——行动后回顾（AAR，After Action Review）。复盘不是单纯的事后总结，而是要最大限度地挖掘事情真相，以便更好地指导下一步行动。

美军为行动后回顾设立的原则是：建立一种可以应用到未来任务的共享思维模式。

当人们可以自由自在地聚在一起分享自己的经历和错误时，他们便能影响到他人，还能产生一种让每个人共同工作、发挥团队最大潜力的群体意识。

美军实施突袭行动、击毙本·拉登之前，在本土设立了模拟本·拉登藏身之处的营地，让突击队员们反复演练。每一次演练过后，队员们就会聚在一起复盘，反复讨论，搞清楚刚才哪里出了问题、下一次如何做到更好。

2011年5月11日，海豹突击队长途奔袭，从阿富汗飞到巴基斯坦境内抓捕本·拉登。行动刚开始还比较顺利，但一架直升机在接近目的地时发生了意外，飞机因侧翻而损毁。尽管出现意外，但突击队员还是有条不紊地按原计划快速完成了任务。

为什么在发生严重意外的情况下，大家依然可以不受干扰地将计划顺利实施？原因在于平时大量的复盘已经让所有人对后来的困难有了充分准备。

如何复盘？这里是一份有效的复盘问题清单：

我们预期的结果是什么？

我们实际的结果是什么？

形成结果的原因是什么？

下一次我们会做哪些同样的事情？

下一次我们会做哪些不一样的事情？

同时，作为团队领导，要确保在复盘过程中为所有团队成员营造一种安全氛围，让每个人可以毫无后顾之忧地发表自己的观点，哪怕是反对意见。

我曾经有一个互联网公司的客户团队，“复盘”已经成为其团队的一种文化。每次完成一个活动或项目，现场就会有人提醒大家：“都先别走，我们一起来复个盘。”然后所有人聚在一起，认真、热烈地去分析刚完成的任务。

信念的作用

大家都知道价值观对一个组织来说很重要。但是，价值观到底有多重要？如何体现？下面这个故事可以让我们认识到价值观的力量。

著名医药公司强生公司（J&J）的一份文件以书面形式列出了组织的价值观：

我们的第一责任是对医生、护士、患者、母亲和父亲以及所有使用我们产品和服务的人们负责。

为了满足他们的需要，我们所做的每一件事都必须是高质量的。

我们必须持续努力来降低我们的成本从而维持合理的价格。

我们必须要及时准确地服务消费者的订单。

1982年，美国芝加哥市有人因为服用了被人恶意下毒的强生产品——泰诺胶囊而死亡，当时死亡案例已达七例，市场陷入一片恐慌。强生面临的问题是：如何处理全国市场上正在销售的其他泰诺胶囊产品？当时中毒案例仅发生在芝加哥地区，其他地区尚未发现任何异常，而且FBI也不建议将胶囊回收区域扩展到全国。

但是，强生最终决定对全国市场上的泰诺产品进行回收，总计耗费1亿美元。强生为什么会做出一项耗资成本如此巨大的决策？强生管理层认为这正体现了公司价值观的第一条：“对医生、护士、患者、母亲和父亲以及所有使用我们产品和服务的人们负责。”

这就解释了价值观对于组织的作用：当所有组织成员面临复杂选择时，价值观可以正确指引所有人的思想和行为。

我们当前所面对的是全球经济大变局时代，持续多年的VUCA时代，通过观察与研究发现：凡是成功的组织，都擅于在不确定性中抓住那些确定的东西，通过强大的组织定力，坚定不移地为实现自己的目标而持续努力。本书作者是资深的首席人力官，以自身实战经验，加上多方面的调研，确信只要能够坚持抓住企业管理一些确定性基本内容，就可以以做到“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”。

本书共五篇，分别为企业文化篇、组织发展篇、薪酬绩效篇、数据分析篇和个人发展篇，无论你在组织进化还是个人发展中遇到困惑时，本书都能够成为你可以借鉴的帮手。

范珂，现任某品牌快消公司首席人力官，曾担任沃尔沃汽车亚太区人力资源总监、拓郎半导体亚太区人力资源总监、美国空气化学品公司和戴尔公司北美人力资源经理，著有《世界500强人力资源总监管理手记》《VUCA时代下的HR精进之道》，译有《奈飞文化手册》《人力数据分析精要》等著作。他拥有美国康奈尔大学人力资源硕士学位及西安交通大学科技英语学士学位。