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作者：胡禹成著
出版社：民主与建设出版社
ISBN：9781668992617
版权提供：民主与建设出版社

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华为、腾讯、、小米集团等企业正在实践的经营方式。

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*章

顺应时代的中国式股权激励

顺时代者兴，逆时代者衰。中国企业有着特殊的时代背景和发展机会，在不断前行的路上，“中国式”是绕不开的标签，只有顺应中国整体经济发展的大趋势，企业的变革和创新才能顺利进行。“中国式股权激励”就是一种非常重要的“中国式”，将影响到企业未来的走向。

1.1 中国企业处在深度转型期

中国经济经过几十年的高速发展，已处于发展的十字路口，是继续沿着当前的道路走下去，暂时舒服，却越走越窄；还是奔向不同的路径，虽然暂时痛苦，却越走越宽？其实，看一下英、法、德、美、日等国的发展模式，就会发现成功的经济体都保持着高度一致——选择从劳动密集型经济模式转型成创新开发型经济模式。

如今，我们已经来到了十字路口。有些企业已经率先进行了探索，并取得了成功；有些企业还在观望，谨防自己走错路。但事实上，大家早已形成一种共识，转型是发展的必然，而且是深度的和彻底的，所有与此相背离的企业都将被淘汰。

那些积极与时代并轨的企业，则能更好地抵御内部与外部的风险，包括对企业影响巨大的全球性经济危机。在资本经济兴起以来，世界一共发生了十四次重大的经济危机，而且随着经济发展进程的加快，将来危机发生的频率会越来越高，影响范围也将越来越广。

所以，促成企业的转型，是国内经济形势和实际经济大势的双重需要。当然，转型是困难的，但也是充满机遇和挑战的。但大部分企业尚未真正实现转型，仍将处在痛苦的状态中。只是不能任由痛苦蔓延，而要去接近和了解痛苦，然后“对症下药”，让痛苦彻底终结。

那么，痛苦的来源是什么？是来自外界的催动和自身的适应。

在中国，国有企业是脊梁，民营企业则是活力。民营企业活跃在经济的末端、一线，这个特征决定了民营企业容易受到经济大趋势的波及。经济膨胀时，它们容易发展起来；经济收缩时，它们也是*容易受伤的群体。

世界经济形式一直在或隐或显地动荡着，中国经济也要随着动荡的浪潮发生着适应性的变革。中国的民营企业如同大潮冲击下的一艘艘船，无论是大型巨轮，还是一叶孤舟，都在大潮的裹挟下摇摆不停，*能平安渡过的机会就是实现彻底的转型，成为下一个经济时代的参与者，甚至是引领者。

当然，变革势必引发震荡，就会触及利益神经，痛苦也正是来源于此。现实中，有些企业是在经营不佳的状况下*转型，有些企业则是跟着其他企业的脚步顺势转型，但不论主动抑或被动，都将脱离原有的经营“舒适区”，深入到未知的经营领域和管理领域，企业将会因初期的难以适应而引发各种不利局面。

那么，企业又该如何应对这种变局呢？这就要看企业在转型过程中的作为，现实中很多中小企业因为经受不住转型压力而彻底失败的案例比比皆是，某些大型企业因为转型不利而彻底退出市场竞逐的也不鲜见。但无论如何，转型都势在必行。

转型是“涅槃重生”的机会，但也“危机重重”。我们需要将转型先锋企业的成功经验和失败教训加以提炼总结，*终融合成一套能够对企业转型起到关键助力的“真经”。

这套“真经”的*卷就是股权激励。变革的发起者是人，变革的推行者也是人，变革的收益者还是人，而股权激励就是从“人”切入，然后以“人”带动全局，实现企业的转型和快速发展。

列宁说：“堡垒容易从内部攻克”，此言不虚。企业变革的阻力也正是来自内部，股权激励则能实现快速、省力、*彻底地瓦解这种阻碍。简单地说，公司既要给有贡献的员工面包——薪资、奖金和福利，还要给他们“爱情”——愿景、前途、情怀。也就是短期经济保障与长期经济保障并行，让员工能高热情、高质量地工作，也能深切地、恒久地爱上企业。

总之，企业实施股权激励，是这个时代的必需。任何环境下，都只有产业的新陈代谢，没有帝国的夕阳。企业能否长久伫立，*终的决定权不在外部环境，而在内部结构。

1.2 深度剖析股权激励对国内企业的特殊作用

在1.1节中，我们着重阐述了中国企业面临的状况。通过具体分析，可以看到，企业的转型是必须的，而转型的*步就是实现股权激励计划。

那么，为什么要将股权激励放在变革的位呢？用一句话概括，就是“股权激励是企业的底层代码”，是基本的运行保障。

其实，很多企业经营者想要给企业配套股权激励机制，不是因为想要转型，而是因为在经营中遇到了问题，比如，追随企业多年的核心元老已露疲态；难以吸引到能助力企业发展的人才；自己的人才队伍时刻面临竞争对手挖墙脚。

所有这一切的祸首都是股权导致的：核心元老因为股权在手，没有了打拼的动力；只谈工资，不谈股权，外部人才当然不愿来当阶段性贡献者；一份股权承诺就成为竞争对手强挖人才的*筹码。

上述这些问题是企业发展到一定阶段必然出现的负面现象。要想根除这些问题，股权激励是不可忽视的方法。而就中国企业的现状来说，股权激励更是有着特殊的作用。具体可以概括为四点：

第一，股权激励能扩大管理半径，并完善管理体系。

我国的现代化建设进程晚于欧美国家很多年，相应的对于企业的经营管理措施也相对滞后，导致一些企业在经营中出现很多问题。典型的状况就是只拿工资、奖金而不持股的管理人员和员工，在责任心方面有所缺失，不能自觉地、全身心地投入工作中。非股东的思维一定是围绕着个人或所在部门，目的是让自己的利益能够化。

关注个人利益，是人之常情，并不是什么过错，与其强行扭转，不如主动引导，在管理制度无法触及的领域，配套激励制度进行半径延伸。

这是将激励引入管理后的新管理制度与旧管理制度间的本质差异。旧管理制度只能解决劳动生产效率的问题，而新管理制度解决的是以责任心驱动工作状态的问题。

不要将股权激励同其他激励模式混淆，工作本身、得到认可、取得成就、负责心态等都是激励的元素，都能对员工起到激励作用，但只有股权层面的激励，才是根本性激励。因为这是利益的关联，触及了人的本性。有了长久的利益做驱动器，员工自然愿意去思考企业的长久发展而非短期回报……

正如美国管理学大师亨利·明茨伯格所说：“只有在股权层面实现对企业的掌控，才能真正牢牢把握对企业的控制权。”

第二，股权激励是管理工作者直接、效的*。

经过几十年的高速发展，我国的企业从需要大量基础性人才，到如今急需高素质、高学历、高知识、高能力的中高端人才，而这些人才都可以统称为知识工作者。管理学大师彼得·德鲁克在几十年前就提出过一个观点：“人是企业的资产，现在的员工都是知识工作者，每个人都可以是‘管理者’，因此所谓的管理，本质上应该是服务，企业管理者的责任是让员工发挥*的主观能动性。”

与过往的体力劳动和销售业绩等不同的是，智力劳动很难监管、考核，更不要想去衡量工作产出和创造的价值。其实，无论从企业的角度还是员工个人的角度来看，理想的状态都是知识工作者能够发自内心地认真工作，将企业当作自己的来经营，形成自组织、自驱动、自激励的管理模式，终形成自管理状态。

某公司如今就达到了自管理状态，其管理者说：“方案（股权激励）推行下去之后，我现在就是四处走走，考察项目，学习经验，公司那摊事基本不用我管了。日常经营中的问题在总监、分管副总的层面基本上就都能解决好了，除非是非常重要的事情，否则我都没有‘参与机会了’，哈哈……”

可见，股权激励就是帮助企业实现自管理状态的有效工具。通过股权激励，用股权绑定高管和骨干的利益，企业自然就能流畅地运转起来。该企业的情况并不是个例，当下我国多数企业都面临管理转型的问题，不妨用股权激励这一*激发员工动能、打破发展瓶颈。

第三，股权激励助力企业管理走向赋能式组织结构。

副总裁曾鸣在为《重新定义公司——谷歌是如何运营的》一书作序时曾说：“未来组织*重要的功能是赋能。”

赋能式组织结构对于近些年兴起的高科技类创意型企业更加适配，但这类企业在我国企业总量中占据少数，不过这类企业中绝大多数在初创期就已经开始配套股权激励制度。而对于处在由传统行业向现代服务业转型升级过程中的企业，它们几乎不可能在创业初期就施行股权激励，但在发展过程中股权激励仍是*有效的激励机制。

吉林省四平市汇丰连锁医药公司成立于2014年，从一家独立门店发展到现在的近百家连锁门店，其中仅在2018—2019年的一年多时间里，就新开店及并购门店五十余家，实现了野兽式扩张。能取得这样的成绩，与北京融创上层企业管理顾问公司胡禹成老师的指导分不开。

公司成立初期，主要是创立者周慧丰及其家族亲戚来管理。虽然一度发展的不错，但随着公司规模发展，门店及员工增多，发展进入瓶颈，出现了门店依然增加但利润下滑的局面。痛定思痛，周慧丰决定效仿合伙人机制对公司进行改革。正是在这种情况下，胡禹成老师的团队开始着手帮助汇丰医药进行改革。

首先，门店实行区域化管理，将原有的店长提升为区域经理。

其次，通过统一标准考核并选拔出七名业绩*好的区域经理，成为汇丰的首批合伙人。

*后，合伙人投资所管理门店的股份，享有自己管辖门店的收益。

这样做的好处是，原本只有老板一人关注利润，现在所有公司的合伙人也关注利润。而且，区域经理身处*线，显然比老板更了解门店的情况，合伙人制度调动起了他们的积极性，门店的经营状况立即有了改善，平均提升幅度达到20%，所有店面都实现了盈利。除此之外还有更为重要的一点，门店的运营及管理由区域经理去解决，老板只负责公司的战略定位和收益分配，真正解放了老板。公司管理形成了赋能式组织结构的基本架构。

但这只是汇丰合伙人计划的步，接下来要将合伙人计划推广到门店店长和行政管理人员，真正做到公司管理层就是企业合伙人的局面。用股权留住管理层的人和他们的心，发挥管理层在公司的能动性。如此一来，公司管理就形成了赋能式组织结构的整体架构。图1-1 汇丰连锁医药公司董事长及爱人和胡禹成老师合影留念

企业在配套股权激励机制时，赋能式组织是必须要考虑的发展方向，但在面向未来的同时，必须脚踏实地做好现阶段激励机制的设计工作。未来，股权激励将成为企业标配，现在着手为企业配套股权激励机制在我国仍算走在前列。

第四，股权激励是并购整合、加快业务融合的重要手段。

你知道“七七定律”吗？如果你不知道，那么投资业内的人一定会知道，由两个70%构成。在跨国并购中，70%的并购没有实现预期的商业价值，而这其中又有70%失败于并购后的整合。我国的并购案也基本遵循这一规律，也就是说并购整合成功是小概率事件。

但成功的并购又是企业持续成长的极重要手段之一。诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家约瑟夫·斯蒂格利茨说：“纵观美国大企业的成长历史，没有一家企业不是通过并购重组的手段发展起来的。”

纵使并购整合的成功率不尽如人意，但它依然是一股不可逆的商业潮流。身处其中的中国企业，只要内部实力、条件和外部环境、制度允许，都会积极加入并购行列，以致我国并购市场的规模连创历史新高。

既然并购对企业来说如此重要，就要想办法把小概率事件反转成大概率事件。毫无疑问，用股权激励提升并购后整合的成功率，值得探索和尝试。

A 是一家传统企业，收购了互联网公司B。A公司经董事会决定随即推出两大举措：一是为B公司配套线下资源；二是为B公司配套股权激励机制。并购完成之后，B公司在整合阶段运行良好，发展迅速，季度、年度业绩均远超预期。

为什么A公司对B公司的并购能如此成功？

答案就在于股权激励机制。因为将B公司的员工个人利益与公司绑定在一起，员工在思考问题时，都是站在公司发展的长远角度。

就如同案例中的A企业一样，如今已有不少企业管理者开始将股权激励作为提升并购整合成功率、加快存量增量业务融合的重要手段。

1.3 中国式股权激励的五个前提

相对于国外的经济情况，我国的经济情况还有其自身的特殊性。因此，为了在实施股权激励时能产生理想的激励效果，除了选择适合公司发展的模式外，还要充分考虑中国企业自身的特点，以及中国管理者经营企业的独特心理。下面，有五个前提需要注意：

*，宜未雨而绸缪，勿临渴而掘井。

这个世界上没有任何一种方法是永远有效的，无论在任何领域、解决任何问题，这句话都是真理。股权激励也同样适用。

但中国的很多企业管理者却总是信奉“一招鲜吃遍天”的管理模式，只要尝到一种股权管理模式的好处后，就不愿意再改变。但股权激励不是任何时候都能吸引员工的目光。当员工对企业的管理水平或经营水平失去信心后，就会对企业的前景感到悲观，股权激励此时对于员工来说是风险大于收益，员工很难真心接受。

因此，不能在不得不改时甚至改已无意义时才进行股权激励的改革。企业的正确发展路线是，持续地改进管理水平。在盈利和发展都可观的时候，及时进行股权激励或改进现有的股权激励，让员工既能共担风险，也会共享利润，如此才能提升企业战斗力，实现跳跃式发展。

第二，诚信的公司文化是股权激励的基石。

股权激励能够顺利施行的重要前提是什么？即便你给出很多答案，但只要没有诚信，那么答案就不是正确的。

诚信是企业经营发展的根本。不论对内还是对外，只要诚信在，企业即便遭遇困境也是可以继续走下去的。因为企业是否诚信关系到员工对企业的信任程度，如果失去了员工的信任，员工当然不愿意跟企业站在一条利益战线上，多么精彩的股权激励都无法催热员工不信任的心，激励效果自然不会好。因此，企业一定要守住诚信的底线，也是为企业的将来留下*后的堡垒。

第三，股权激励要切合实际，只能借鉴不能照抄。

中国企业在进行股权激励时，有一个经常会陷进去的误区，就是不追求与实际结合，而是追求“高大上”。企业的管理者会将一些看起来光鲜亮丽的股权激励计划，直接拿过来用在自己的企业上，然后就等着激励效果的产生。仿佛股权激励计划越光灿，激励效果就越高燃，但现实不是这样简单的正比关系。

股权激励计划的实施应否取得预想的效果，需要看激励计划是否是根据企业的实际情况制定的（包括发展阶段、行业特点、营利状况、员工收入和家庭现状、公司规划等）。股权激励没有通用方案，就像没有包治百病的良药一样。因此，其他企业施行过的股权激励计划，只能借鉴，不能照抄，只有适合自己企业实际情况的方案才是*好的方案。

第四，让激励对象感觉激励的公正性与公平性。

有些中国企业的管理者不主张公开股权激励方案，而要对分配额度保密。理由之一：股权是企业的，企业是老板的，老板想给谁就给谁，想给多少就给多少，这是老板个人的事，不需要告诉别人。理由之二：如果公开怕员工之间有了攀比心理，经常会高估自己的能力和贡献，如此势必会感觉自己得到的额度太少，容易滋生不被公平对待的心理。

另一部分中国企业的管理者主张公开股权激励方案，理由是：公开的话可以让激励对象和未被激励对象都能了解企业的股权激励政策，这样就能让所有员工看到希望，起到激励全体的作用。

看到这里，或许你已经有了意识，不管公开还是不公开，围绕的目的就是消除员工心理的不公平感。很多时候，股权激励都是在反复研讨和审核的情况下做出的。所以，企业管理者会觉得自己已经做到了限度的公正、公平，但不能从自己的口中说出股权激励计划如何公正、公平。因为中国有“不患寡而患不均”的传统认识，企业管理者越是“老王卖瓜，自卖自夸”，越会引发员工的疑窦。正确的做法应该是，主动承认自己只管公正的执行股权激励制度的规则，虽然不一定完全公平，但承诺企业一定会不断改进，让每一名有责任、认真工作的员工都能得到应有的回报。

公平的标准是见仁见智的，如果一直纠结下去，将永无止境。企业该做的是，一方面尽所能地纠正不公；另一方面转移员工的关注焦点，弱化他们对公平的挑剔。

第五，股权激励不能于几个核心人才。

中国的传统文化中有着严格等级制度，这种固化思维在企业经营中体现得非常清晰。股权激励也是论资排辈，只针对几个核心人才，级别不够的人能力再强也轮不到。这种做法忽视了一个重要的事实，不管核心人才如何重要，如何有能力，如何有才华，其个体的力量都不可能有团队力量大。

“一个好汉三个帮”，离开了手下的辅助，单*匹马做不出什么成绩。但不要埋怨员工对企业没有认同感，相反是企业先抛弃了员工。必须要明白，股权激励的关键是收拢人心，所以不能只激励核心人才，还要让一般人才甚至是普通员工都看到希望。华为的全员股权激励，合伙人数不设上限，就是这种思想的产物。

1.4 股权结构是企业的“底层代码顶层设计”

一个运行良好的程序的根本是源自其有一套的底层代码。企业若也想运行良好，也需要有一套完整的、优质的底层代码。同时，一个运转无障碍的企业还需要一套适用度极高的顶层设计作为保障。这一“底”一“顶”就组成了企业坚固的保护罩，所有隐患都将被隔离并消灭。

不要认为企业的“底层代码”与“顶层设计”是两种东西，其实是一种——股权结构。

股权结构是指股份公司总股本中，不同性质的股份所占的比例以及相互关系。股权结构是企业治理结构的基础，企业治理结构是股权结构的具体运行形式。总之，不同的股权结构决定了不同的企业组织结构，也决定了不同的企业治理结果，并*终决定了企业的行为策略和绩效考核。

股权结构到底有多重要？

天使投资人徐小平先生曾说：“创业的基础其实就是两个，一个是团队，另一个是股权结构。人生*悲哀的事情是，年轻时不懂爱情，创业时不懂股权。股份结构不合理，这个企业一定做不成。”

蒙牛乳液集团创始人牛根生有“小胜靠智，大胜靠德”的人生信条。牛根生所指的“德”就是他所说的“我相信，财聚人散，财散人聚”。财散人聚就体现在“让员工51%给自己干”这句管理心得之中，这也是蒙牛迅速崛起的一大秘籍。纵观蒙牛的成长过程，股权激励的作用体现得淋漓尽致。

总而言之，股权结构是企业的“底层代码顶层设计”。只有股权设计合理，企业才能持续地、良好地运营下去。其实，当今的创业者、企业家、投资者无不重视企业的股权结构，都在致力于打造和挖掘更加合理的股权结构。那么，合理的股权结构对企业来说有究竟多么重要？

*，决定企业类型与组织结构。

一家企业具有怎样的股权结构，对企业的类型与组织结构的形成具有重大意义，不仅决定了当下企业的类型和组织结构，也将长久影响企业的未来，想要实现转型、突破、改革等一些重大转变，就需要从股权结构上着手。因此，企业创始人在设计股权结构时必须注意两个问题：

（1）着重考虑企业各个组成部分的变动趋势。当外界环境发生变化时，企业的股权结构也会随之发生变化。可见，股权结构是动态的、可塑的。企业股权结构的变化会直接导致企业组织结构、经营走向、管理方式的变化。

（2）技术与知识给股权结构带来的影响。随着全球网络的形成与各类新兴企业的出现，以掌握技术与知识为核心的股权拥有者在企业股权结构中占据的比例越来越大。因此，传统的企业所有权即控制权的理念遭受到了的冲击，但矛盾还将持续，直到可以解决问题的全新股权结构的出现，这也是所有企业经营管理者所不断追求的。

第二，主导企业管理与决策方向。

企业管理与决策来源于股权或是基于股权的授权，因此股权的分配制度直接影响了企业管理与决策的方向。*常见的就是投资股权与经营股权之间的矛盾，一些投资者并不直接参与或者根本不参与企业的管理与经营，只是作为单纯的投资者存在，但因为股权是建立在投资基础上产生出来的所有权，导致投资者掌握了企业的管理权，甚至具有了决策权。至于管理权和决策权的大小，差别就在于投资者所掌握的股权多少，可见这种“夺权”就足够主导企业管理与决策方向了，很多的企业创始人也因此被彻底踢出局。

一个谁都知道的现象，企业创始人要想掌握企业的控制权，必须掌握企业的大部分股权份额，成为法律上的控股股东。《公司法》对于控股股东的含义解释为（见图1-2）：

图1-2 《公司法》定义的控股股东

创始人与投资者之间的利益博弈，究竟谁能赢得*后的胜利，关键就是股权结构。创始人切不可为了企业的短期发展而不断稀释股权，只有合理的融资，并且合理的分配股权，长期握有企业的控制权，企业才能平稳持续地发展下去。

第三，明晰合伙人的权、责、利。

鉴于中国人受到传统文化的影响，在合伙创业时总会提到情怀，也很依赖情怀，但创业终还是要归于实际利益的获取。股权划分就是明确合伙人之间的利益与责任，谁贡献得多，谁就有资格占据更多的股权；谁能力大，谁就有资格占据更多的股权。反之，贡献小一些，能力弱一些，占据的股权份额就要小一些。股权和股比是一个人在企业中价值和利益的好体现。

第四，有助于企业的稳定发展。

在创业时，彼此之间更注重关系，对于企业的关注也更多。但随着企业的发展，利益关系将逐渐取代合作关系，对个人利益的关注度与对企业关注度的对比上渐渐占据上风。这种情况下，企业内部容易出现矛盾，若有合理的股权结构，就能有效避免矛盾的出现，有助于公司的持续发展。

第五，提高投资者的投资意愿。

投资者在寻找投资对象时，能够吸引他们的除了企业的产品，还有企业所展现出来的情怀和企业未来的发展状态，除此之外，还会关注企业的股权架构是否合理。因为股权架构的设计合理性，决定了企业的稳定性、人力资源输出能力和持续的创造力。因此，投资者对所要投资企业的股权结构非常看重，他们相信，只有股权结构设计合理的企业才有光明的未来，否则投入的资金很容易成为企业死亡的陪葬品。

第六，进入资本市场的必要条件。

大部分企业创始人在创业时，都有IPO（公开募股，指股份公司向社会公众公开招股的发行方式）的目标。只要企业准备实现IPO，资本市场首先关注的就是企业的股权结构是否清晰、合理、稳定。因为股权结构是企业发展的基础条件，只有股权架构符合资本市场要求，才能达到上市标准，避免风险。

内容介绍

在中国，国有企业是脊梁，民营企业则是活力。随着世界经济形势的波动起伏，中国经济也要随之发生适应性变革，而股权激励就是从“人”切入，然后以“人”带动全局，实现企业的转型和快速发展。

本书从中国式股权激励、基本架构、激励模式、股权方案、流程激励、配套机制、风险控制、典型案例分析等方面进行阐述，以期有效解决公司管理者在设计和操作股权激励方案时面临的种种技术性难题。

本书不仅是企业股权激励的指南，也是企业进行客户管理的关键指导书。

作者介绍

胡禹成

中国股权激励专家

咨询式股权投融专家

中小企业股权激励研究中心主任

中国式股权激励倡导者

成长型连锁企业股权激励6A模式创始人

北京融汇上层企业管理顾问公司董事长

国八连锁大药房商学院院长

上千家连锁企业的管理顾问

擅长领域：股权全案指导，连锁企业股权激励落地方案辅导，合伙人时代下的股权裂变。

经典课程：《连锁股权裂变宝典》《股权激励系统落地全案》《合伙人时代下的股权裂变》《连锁企业铁班底股权裂变法则》《门店股权裂变法则》。

基本信息

商品名称：	中国式股权激励	开本：	16开
作者：	胡禹成	定价：	48.00
ISBN号：	9787513925860	出版时间：	2019-10-12
出版社：	民主与建设出版社	印刷时间：	2019-10-12
版次：	1	印次：	1

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