商业模式是设计出来的 刘知鑫 华夏智库 中国商业出版社 正版书籍

章 认知：商业模式的核心元素
   商业模式的概念和定义 // 2
   商业模式差异化：人无我有，人有我新 // 5
   商业模式原则：打破壁垒，持续盈利，资源整合 // 9
   传统商业模式死穴vs现代商业模式创新 // 13
   商业模式关键词：链接、价值、体验、共享、共赢 // 16

第二章 回顾：商业模式的迭代与进化
   产业进化：传统→互联网→智能科技 // 20
   消费进化：先生产再消费→先消费再生产 // 24
   广告进化：媒介→技术→内容→产品 // 27
   盈利模式进化：产品盈利→产品衍生盈利→免费盈利 // 31
   商业核心进化：地段→流量→粉丝 // 35
   企业进化：公司 员工→平台 个人 // 38

第三章 参照：优秀商业模式分析与借鉴
   电商模式：自带优势的网上交易 // 42
   免费模式：免费搭台，增值唱戏 // 46
   体验营销模式：让消费者更愉悦 // 50
   直销模式：跳过中间商 // 53
   长尾模式：积少成多的小额收入 // 57
   定制模式：个性化的价值提供方式 // 60
   全渠道模式：打通销售无死角 // 63
   平台模式：人人为我，我为人人 // 67
   区域集中模式：密集开店，供应链管理 // 72
   低价优质模式：好货也便宜 // 75
   连锁模式：不同的地域，相同的管理 // 78
   众筹模式：换个角度看融资 // 81
   众包模式：一种新的生产方式 // 85
   共享模式：共同拥有而不占有 // 88
   新零售模式：社交电商事业体 // 91
   资本模式：用资本思维以小博大 // 94

第四章 架构：设计属于自己的商业模式
   确立企业的价值观 // 98
   把企业做轻，把价值做大 // 101
   内部股权激励：让企业自动运转 // 105
   警惕打败自己的是路人甲 // 109
   加码“剃刀与刀片”模式 // 112

第五章 定位：找到潜在上帝，争夺心智资源
   找到进入用户心智的途径 // 116
   打造爆品＝＋口碑 // 120
   找到用户未被满足的需求 // 122
   “五感协同”提升品牌影响力 // 125
   化繁为简，省心，用户才会动心 // 128
   好的用户体验=功能×情感 // 130
   超出用户心理预期是王道 // 133

第六章 顺应：大环境倒逼游戏规则改变
   社群：找到群体行为的触发点 // 138
   共享：从吃独食到联合共赢 // 141
   跨界：“1＋1＞2”的无边界竞争 // 144
   故事：很多卖点皆源于“煽动” // 147
   参与感：用户无法抵御的吸引力 // 151

第七章 升维：激活共生体空间驱动力
   互利共生：化竞争对手为合作伙伴 // 156
   企业成长依靠生态优势 // 159
   注重顾客的终身价值 // 162
   创建老客户转介绍模式 // 165
   提升自我可复制能力 // 168

第八章 趋势：未来新商业模式展望与布局
   万物互联：数字化时代成新宠 // 172
   农村商业模式成未来角逐场 // 176
   网红经济，直播带货 // 180
   人人都能享受订阅模式红利 // 186
   公益 慈善模式传递正能量 // 191
   智能家居让生活更时尚 // 195
   用游戏思维打造未来商业模式 // 199

参考文献 // 204

章 
   认知：商业模式的核心元素

   商业模式的概念和定义
   商业模式是一个比较复杂的体系，并非企业的任何活动都存在商业模式，如果不涉及投资、成本、盈利等经济指标，就不能算为商业模式。比如人们从来没有把新产品构思、员工培训的各种方式方法称为商业模式。只有当人们考虑如何巧妙地进行组织管理以降低投入、提高产出并把这些工作当作一种经营活动时，相应的管理运行模式才可能称为是一种商业模式。简单定义商业模式，就是赚钱模式。
   比如搜索引擎公司的商业模式为“搜索广告”，这部分收入占据公司总收入的大部分；手机网游公司的商业模式可能是“道具收费”，而非按照单机版游戏收取一次性的购买费用；银行的主要商业模式是赚取存贷款利差；保险公司的商业模式是利用保费作为浮存金，投资理财；基金公司的商业模式是赚取佣金；等等。所以，商业模式就是赚钱的方式。
   每个企业设计商业模式之前必须想清楚三个问题：谁是你的用户？你的产品或服务解决了他们的什么问题？如何收费？这三个问题，是“商业模式”的核心！
   再说简单点，商业模式决定了一个企业赚钱是容易还是难。如果说二十年前，一个人有梦想加上有胆量，那就有的优势可以赚取五年以上优渥的报酬。倘若十年前，一个人有梦想加上有知识，也还有相对的胆量，至少可趁优势之便攫取两年以上的市场份额。然而换成当下，即便一个人集梦想、学历、知识、胆识甚至资金于一身，不超过六个月就被淘汰且淹没于多变商海之中的，比比皆是。
   所以，我们定义和分析商业模式不但要从简单的概念入手，还要明白赚钱的思路。
   首先，企业靠什么赚钱，是产品还是服务，赚谁的钱？一个企业产品与服务的竞争优势是完全不同的，产品要分析成本、原料、工艺、销售模式及渠道等。而服务更多的是依靠软件，这种服务没有什么刚需，但需要分析市场态势与服务质量和水平。产品和服务是如何销售的？是创造新的需求，还是争抢原有的市场份额？销售的中间环节有哪些？企业只有终销售商品或者提供服务，才能收回资金，才能赚取利润。所以一定要清楚企业销售的模式，是企业本身占据主动，还是相反。
   其次，企业所处的行业天花板如何？这是企业在分析市场空间，只有广阔的市场空间才能有市值庞大的企业。根据一个行业有多大的市场空间，企业在行业内占有什么样的地位、有多少市场份额，大致可以推算出，企业终的收入规模、利润情况，也就大致知道了企业的市值。一个企业做到一定规模后，不能再发展下去，究其根源是企业天花板的问题。在国内偏实业的公司中，华为发展的路径非常好，原因在于任正非突破了自我的天花板。
   再次，企业在行业内的地位是上游、中游还是下游？企业处于上游基本会通吃，处于中游则会被上下游挤压，比如有的企业垫完了原料款还收不回来销售款，有些企业则正好相反，是先拿商品、先收货款，后才给供货企业结账。行业地位分析的目的是判断公司在所处行业中的竞争地位，如是否为领导企业，在价格上是否具有影响力，是否有竞争优势等。在大多数行业中，无论其平均盈利能力如何，总有一些企业比其他企业具有更强的获利能力，这些企业就是行业龙头企业。企业的行业地位决定了其盈利能力是高于还是低于行业平均水平，决定了在行业内的竞争地位如何。衡量公司行业竞争地位的主要指标是产品的市场占有率。
   后，企业的边际成本如何，边际成本是不变、上升还是下降？这关系到企业未来利润的情况，只有规模经济的企业，好是边际成本为零的企业，才是真正盈利的企业。比如滴滴专车和传统的出租车公司相比，滴滴专车想要增加一辆车和一个司机的成本几乎为零，但传统的出租车公司可就不一样了。 互联网带来的用户规模理论无上限，“边际成本”几乎为零，这就是互联网给传统企业带来的关于成本的结构冲击。 做企业，如果是生产型企业，可以学苹果公司，利用新的商业模式降低边际成本，而不是学诺基亚，终被成本压垮了；如果是销售型企业，那就要多研究研究能否通过互联网，把销售成本变得接近于零。
   所以，商业模式的概念用大白话讲就是“赚钱的模式”，如果细致分析就大致从以上几个方面来考虑。回答好这几个问题，就能清晰地看到企业的商业模式和盈利方向和能力。

   商业模式差异化：人无我有，人有我新
   世界风起云涌、变化迅速，任何商业模式都不会一成不变、永恒有效，即使是被认为秀的商业模式。任何企业，只要想在未来竞争中取胜，就不能停止其创新商业模式的步伐。真正的创新就是做到人无我有，人有我新。这种新不是标新立异，而是追求与其他企业的差异化。
   商业史上有很多企业拥有出色的商业模式，但是因为守住一成不变的商业模式不放，或者在新的市场环境下生搬硬套已有的商业模式，结果不得不被淘汰出局。所以，差异化才是企业生存的法宝，也是衡量一个商业模式的竞争力度。
   比如，全聚德代表了烤鸭，可口可乐代表了可乐，农夫山泉代表了矿泉水，它们对市场的霸占让它们获得定价权，甚至实现预售。消费者进到店里会说“给我来瓶可乐”，而不是说“给我来瓶可口可乐”。企业真正的战场在消费者的心中，而不在货架上，这就是差异化带来的财富。

   本书从商业模式的认知和企业发展进化入手，使读者在了解商业模式构成要素的基础上，分析和借鉴以往大量优秀企业的不同商业模式，从而能够诊断自己的企业，找到属于自己企业商业模式的创新和发展之路。并且作者还站在当下展望未来，提出新的商业发展模式和未来企业布局。本书既还原了商业模式的前世今生，又有大量的商业模式分析和研究，可以让读者在了解商业模式、学习和借鉴商业模式的同时拓宽思路，对现有的商业模式进行重构和创新。

刘知鑫：
   硕果教育董事长
   硕果教育商学院院长
   系统战略培训专家
   企业商业模式重构专家

   作者具有多年的教育培训经历，有着丰富的沟通、行销及领导实战经验。从业十多年间，为多家快消企业进行商业模式构建、会员模式顶层设计，指导落地，注入新模式基因，取得显著成效。