上承战略下接赋能绩效管理系统解决方案 潘平 中国法制出版社

基本信息 

书名：上承战略下接赋能绩效管理系统解决方案 

ISBN书号：9787521605457 

定价：59元 

作者/编者：潘平 

出版社：中国法制出版社 

出版时间：2019.12 

开本：16开 

装帧：平装 

页码：260页 

字数：289千字                                                    

编辑推荐

智慧的管理者 须掌握的员工绩效激励之道 

◆ 战略与业绩互存·指标与目标相依 

◆ 文化较真·聚焦关键·激励有招 

◆指标·目标·结果与考核激励同行 

 内容简介

本书对绩效、绩效管理的内涵进行了重新解读，对绩效管理常用的管理工具，特别是OKR管理法进行了深入剖析，提出COSO模型，对如何构建基于COSO模型的绩效管理体系的要素、流程、模板，如何进行关键绩效指标挖掘、绩效目标量化、业务组织个人层层承接、面向问题的沟通反馈、绩效结果激励等内容进行具体介绍，并附有大量且详尽的流程、模板、指标等实操工具。 

通过本书您将学到： 

√ 如何从价值视角看绩效管理？ 

√ 绩效管理方法如何识别甄选？ 

√ 如何认识OKR绩效管理法？ 

√ 如何构建企业战略绩效蓝图？ 

√ 如何将战略目标提炼成指标？ 

√ 如何推进高绩高效的OD管理？ 

√ VUCA时代下的组织如何变革？ 

√ 如何设计和管理无边界组织？ 

√ 如何实现企业流程管理价值？ 

√ 优秀绩效文化是如何练就的？ 

√ 绩效如何点燃员工工作激情？ 

√ HR如何促进绩效价值的提升？ 

√ 绩效如何牵引业务目标实现？ 

√ 如何构建科学绩效管理体系？ 

√ 如何构建科学绩效指标体系？ 

√ 如何挖掘企业关键绩效指标？ 

√ 如何确定企业绩效管理目标？ 

√ 绩效沟通反馈中有哪些技法？ 

√ 绩效结果如何用于员工激励？ 

…… 

请您认真阅读本书寻求解决方案。 

目录

di一章 

绩效是赋能不是考核——从价值视角重新审视绩效管理 

1.1 快速导入绩效管理内涵// 002 

1.1.1 绩效的内涵// 002 

1.1.2 绩效管理的内涵// 003 

1.2 绩效管理方法识别甄选// 006 

1.2.1 相对评价法// 006 

1.2.2 评价法// 007 

1.2.3 描述法// 009 

1.3 绩效管理工具的价值运用// 010 

1.4 认识OKR绩效管理法// 012 

1.4.1 什么是OKR？// 012 

1.4.2 OKR与KPI的关系// 014 

1.4.3 OKR的关键步骤// 014 

第二章 

如何构建战略绩效蓝图——绩效管理助力目标落地 

2.1 如何构建企业战略绩效——承接企业战略的方法路径//019 

2.2 绩效管理如何让目标可视——如何将战略目标提炼成指标//021 

2.2.1 如何建立战略绩效目标// 022 

2.2.2 可衡量的指标体系// 022 

2.2.3 如何确定绩效指标值// 023 

2.3  

制订战略行动的实施方案——目标举措逐项落实，战略才能落地//023 

第三章 

组织管理如何赋能绩效——从效能思维来设计组织 

3.1 从赋能视角看组织存在的 要// 026 

3.1.1 组织管理的概念// 026 

3.1.2 组织架构的定义与内涵// 026 

3.1.3 组织架构的类型与特点// 027 

3.2 组织诊断与设计的关键要素——透视筋络才能设计科学//028 

3.2.1 如何开展组织的诊断// 028 

3.2.2 组织设计的关键要素// 029 

3.3 组织设计的绩效价值思维——有业务、有目标，才有组织//031 

3.3.1 组织设立的先决条件// 031 

3.3.2 基于管理幅度的横向设计// 032 

3.3.3 基于深度的纵向设计// 033 

3.3.4 复杂业务的矩阵设计// 035 

3.4 如何评估组织设计效能——剔除无效组织的zui佳办法//035 

3.4.1 组织效能的概念// 035 

3.4.2 效能提升六关键// 036 

3.5 推进高绩高效的OD管理——组织绩效人才发展共生//037 

3.5.1 什么是OD// 037 

3.5.2 OD管理的核心// 038 

3.6 VUCA时代，组织如何变革——如何提高组织的敏捷度//039 

3.6.1 组织变革的zui佳时机// 039 

3.6.2 组织变革的方法与流程// 040 

3.7 如何设计管理无边界组织——打破传统做法，以绩效为导向// 040 

第四章 

如何实现流程管理价值——持续优化流程、持续提升绩效 

4.1 从高速公路视角看流程——只有流速和流量能带来价值//044 

4.1.1 从高速公路视角看流程管理// 044 

4.1.2 “6 1”的流程新要素结构// 045 

4.1.3 “1 N”的流程新管理组织// 046 

4.1.4 流程管理的价值解读// 047 

4.1.5 由流程管理向流程绩效转型// 048 

4.2 流程管理的zui佳方法论——五种方法详解流程管理//048 

4.2.1 流程生命周期管理的几个阶段// 048 

4.2.2 基于战略分解的流程架构技法// 049 

4.2.3 基于业务价值的流程梳理技法// 050 

4.2.4 基于能力培育的流程运营技法// 051 

4.2.5 基于绩效提升的流程优化技法// 052 

4.2.6 基于管理变革的流程再造技法// 053 

4.3 提升流程绩效管理技法——五个关键、四个方法全解//054 

4.3.1 正确树立流程绩效管理理念// 054 

4.3.2 采用科学的流程绩效评审方法// 055 

4.3.3 合理设置流程绩效指标体系// 055 

4.3.4 创新推动流程绩效项目实施// 056 

4.3.5 持续提升流程绩效的五个关键// 057 

4.4 如何创新流程绩效管理——构建高效契合的联动机制//058 

4.4.1 流程与组织双向高效联动// 058 

4.4.2 主流程与辅流程接驳高效匹配// 058 

4.4.3 组织与流程绩效高效铆合// 059 

4.4.4 创新流程绩效的案例应用// 060 

4.5  

弯道超车，流程绩效倍增——如何练内功、抓机遇，实现赶超//061 

第五章 

优秀绩效文化是如何炼就的——知信行改齐抓共建 

5.1 企业绩效文化的主要特点// 064 

5.2 高层引导绩效文化了吗——绩效文化建设的主导者//066 

5.2.1 高层是企业文化塑造者// 067 

5.2.2 高层如何引领绩效文化// 067 

5.3 中层推动绩效文化了吗——绩效文化建设的推动者//068 

5.4 基层践行绩效文化了吗——绩效文化建设的践行者//069 

5.4.1 引导员工对职位绩效的认知// 070 

5.4.2 绘制清晰的目标地图// 070 

5.4.3 抓取各个职位的关键KPI指标// 070 

5.4.4 建立双赢的绩效机制// 071 

5.5 HR如何推进文化建设——知信行改//071 

5.5.1 HR承担着文化建设职能// 071 

5.5.2 “知信行改”让企业文化落地// 072 

5.5.3 建立端到端、面向业务、全流程的人力资源机制// 073 

5.5.4 在员工文化落地中人力资源部门要做的重点工作// 073 

第六章 

绩效点燃激情、提绩增效——企业用好绩效的真谛 

6.1 绩效如何点燃员工激情——优秀企业的绩效管理//076 

6.1.1 以价值为纲、以客户为尊的绩效管理// 076 

6.1.2 价值观与业绩并重的绩效管理// 078 

6.2 绩效冰冷，人走企散——绩效良药，用坏了就是毒药//081 

6.2.1 没有绩效，何谈管理// 081 

6.2.2 企业把绩效当成管理// 081 

6.3 突破困扰绩效管理的难题——如何让绩效发挥zui大作用//084 

6.3.1 提取绩效指标难// 084 

6.3.2 确定绩效目标难// 084 

6.3.3 绩效评价如何公平// 085 

6.3.4 绩效结果运用中的强制分布问题// 085 

第七章 

HR如何促进绩效价值提升——人力资源的价值新主张 

7.1 绩效文化体现价值主张——绩效好的员工才合格//089 

7.2 因为有绩效，职位才存在——如何识别低价值职位//090 

7.3 只有创造的价值代表能力——无价和低价员工应剔除//091 

7.4 绩效价值决定zui终收入——按绩分钱是zui佳手段//091 

7.5 培训让绩效价值倍增——培训的zui终目标是提升绩效//092 

7.6 双“高”的才是zui有价值的——评判员工的zui佳准则//092 

7.7 人力资源战略绩效地图——如何构建HR绩效体系//093 

第八章 

如何牵引业务目标实现——构建业务导向的绩效体系 

8.1 如何构造经营业务绩效// 098 

8.1.1 什么是业务绩效体系// 098 

8.1.2 业务绩效体系的建立原则// 098 

8.1.3 业务绩效的指标设计体系// 099 

8.1.4 业务绩效指标、目标的设计原则// 099 

8.2 如何构建职能业务绩效// 100 

8.2.1 什么是业务绩效体系// 100 

8.2.2 职能业务绩效体系的建立// 100 

8.3 如何构建员工岗位绩效// 101 

8.3.1 什么是岗位绩效// 101 

8.3.2 岗位绩效分类// 101 

第九章 

如何构建科学绩效体系——绩效COSO管理体系 

9.1 绩效管理的文化体系——绩效管理之灵魂//105 

9.2 绩效管理的组织体系——绩效管理之根本//105 

9.3 绩效管理的制度体系——绩效管理之利器//106 

9.4 绩效管理的指标体系——战略行进之路径//108 

9.5 绩效管理的目标体系——引领方向之灯塔//108 

9.6 绩效管理的实施体系——操作规则之技法//109 

9.7 绩效评估的管理体系——考评衡量之标准//110 

9.8 绩效应用的管理体系——管理能量之体现//111 

9.9 绩效反馈的管理体系——能力改进的支点//112 

9.10 绩效运行的管理体系——绩效管理的生态//113 

第十章 

如何构建绩效指标体系——绩效指标提取zui佳方法 

10.1 如何分类设计绩效指标// 116 

10.1.1 按指标性质分类// 116 

10.1.2 按承接主体分类// 117 

10.1.3 按评价内容分类// 117 

10.1.4 按财务结果分类// 118 

10.2 如何建立绩效指标体系// 119 

10.2.1 绩效指标体系建立的原则// 119 

10.2.2 绩效指标体系提取方法// 120 

10.2.3 提取绩效指标的步骤// 122 

第十一章 

如何挖掘关键绩效指标——抓住绩效管理的牛鼻子 

11.1 如何选择关键绩效指标// 126 

11.2 关键绩效指标的权重设计// 133 

11.3 关键绩效指标的标准设计// 134 

第十二章 

如何确定绩效管理目标——量化绩效管理的zui佳方法 

12.1 有价目标才是绩效目标// 140 

12.2 如何识别定性和定量目标// 140 

12.3 对比两种定性指标方法// 141 

12.3.1 QQCT法// 141 

12.3.2 PDCA法// 142 

12.4 定量指标设计的六大步骤// 143 

12.4.1 明确目标的方向// 143 

12.4.2 符合SMART原则// 144 

12.4.3 确定目标设置结构// 144 

12.4.4 选取合适的分解方法// 145 

12.4.5 完善激励联动机制// 146 

12.4.6 定期回检，复盘管理// 147 

12.5 绩效指标优化设计技巧// 148 

第十三章 

绩效目标如何承上启下——业务、组织、个人三位一体 

13.1 业务目标要承接战略目标// 151 

13.2 组织目标要承接业务目标// 152 

13.3 个人目标要承接组织目标// 153 

13.3.1 有职位存在就 有指标// 153 

13.3.2 有指标目标应量化可达// 155 

13.4 业务与业务的目标要相互承接// 155 

第十四章 

绩效沟通反馈三部曲——聚焦问题，提升效用 

14.1 事前沟通的内容及技法// 158 

14.1.1 沟通文化—全面认同绩效管理// 158 

14.1.2 沟通制度—管理规则全员熟知// 159 

14.1.3 沟通指标—员工知道评价内涵// 163 

14.1.4 沟通目标—双方互认绩效任务// 164 

14.1.5 沟通承诺—双方签订绩效目标承诺书// 165 

14.2 事中沟通的内容及技法// 165 

14.2.1 沟通管理方法——提高工作效率//165 

14.2.2 沟通克服绩效障碍// 166 

14.2.3 沟通调动协调资源// 167 

14.2.4 沟通协调周期进度// 167 

14.2.5 通过辅导提升能力// 168 

14.3 事后沟通的内容及技法// 168 

14.3.1 及时反馈绩效结果// 168 

14.3.2 及时处理绩效申诉// 170 

14.3.3 帮助对方分析原因// 170 

14.3.4 及时纠偏// 171 

14.3.5 制订绩效改进计划// 171 

第十五章 

绩效结果如何用于激励——有奖有惩，激励组合巧用 

15.1 绩效结果的应用原则// 174 

15.2 绩效结果的应用范围// 175 

15.3 绩效结果的应用技巧// 176 

15.3.1 绩效结果当期激励应用// 176 

15.3.2 绩效结果长期激励应用设计// 179 

15.3.3 绩效结果在职业发展中的应用// 180 

15.3.4 绩效结果在培训发展中的应用// 183 

第十六章 

高管人员的绩效设计管理——“金手铐”是zui好的激励工具 

16.1 高管人员的绩效指标设计// 188 

16.2 高管人员的绩效目标设计// 190 

16.3 如何考核高管人员的绩效// 191 

16.3.1 高管绩效考核的周期// 191 

16.3.2 高管绩效考核的具体内容及方式// 192 

16.3.3 高管绩效考核核算的兑现// 193 

16.4 如何应用高管人员的绩效// 193 

16.5 打造“金手铐”// 194 

第十七章 

职能管理人员的绩效管理 

17.1 职能管理人员的分层分类管理// 200 

17.2 职能管理人员的绩效关注点// 201 

17.3 职能绩效指标设计实例// 202 

17.3.1 制造管理类绩效指标// 202 

17.3.2 质量管理类绩效指标// 204 

17.3.3 人力资源类绩效指标// 205 

17.3.4 财务管理类绩效指标// 206 

17.3.5 客户服务类绩效指标// 207 

17.3.6 市场营销类绩效指标// 207 

17.3.7 研发技术类绩效指标// 209 

第十八章 

研发创新项目的绩效管理 

18.1 人才是技术创新的动力// 212 

18.2 研发项目的绩效组织管理// 213 

18.2.1 研发项目管理// 213 

18.2.2 技术创造项目团队组织管理// 214 

18.3 研发项目的绩效流程设计// 215 

18.3.1 项目开发节点绩效激励// 215 

18.3.2 项目创造价值绩效激励// 216 

18.3.3 长期收益绩效激励// 216 

18.4 创新项目的绩效激励设计// 217 

18.4.1 研发业务绩效模式// 217 

18.4.2 研发业务绩效管理的独特性// 218 

18.4.3 研发业务绩效管理的原则// 219 

18.4.4 研发业务绩效的考核指标体系// 219 

18.4.5 研发业务的“双向”评价机制// 222 

18.4.6 研发业务绩效管理的保障措施// 223 

第十九章 

金融业务人员的绩效管理 

19.1 金融市场业务人员的岗位设计// 226 

19.2 金融市场业务人员的绩效设计// 227 

19.3 金融市场业务人员的绩效激励// 228 

19.4 某公司市场人员的绩效方案// 230 

19.4.1 大区总监激励// 230 

19.4.2 市场信审高级经理激励// 232 

19.4.3 业务金融高级经理/经理激励// 233 

第二十章 

营销业务人员的绩效管理 

20.1 营销业务人员的职位设计// 238 

20.1.1 某企业营销人员职位分类// 238 

20.1.2 销售作业人员的职位设计// 238 

20.1.3 销售支持人员的职位设计// 239 

20.2 营销业务人员的薪酬结构// 241 

20.2.1 营销业务人员的激励原则// 241 

20.2.2 营销业务人员的收入构成// 242 

20.2.3 提成工资标准及原则// 242 

20.3 营销业务人员的绩效管理// 244 

20.3.1 月度绩效考核方案——树立“挣工资”的概念，鼓励多劳多得// 244 

20.3.2 绩效考核指标的设计// 245 

20.3.3 绩效工资包的核算// 245 

20.3.4 季度绩效考核方案——设置卓越绩效奖，鼓励优绩优能//246 

20.3.5 绩效管理红线——红黑榜//247 

第二十一章 

技能工匠人员的绩效管理 

21.1 技能工匠人员工作的业务类型// 250 

21.2 技能工匠人员的绩效评价导向// 252 

21.3 不同类型业务的绩效评价// 253 

21.3.1 单件可直接量化类——单件作业//253 

21.3.2 团队可直接量化类——流水线作业//253 

21.3.3 无可量化类——设备监控/维护作业//254 

21.3.4 其他共性指标评价// 255 

21.4 高绩效的运行保障机制// 255 

21.4.1 薪酬结构设计// 255 

21.4.2 激励机制设计// 257 

21.4.3 保障措施// 259