套装 拉姆查兰管理经典 全3册 领导梯队+高潜+执行 机械工业出版社

商品名称：

拉姆查兰管理经典 全3册 领导梯队+高潜+执行

作 者：

[美]拉姆-查兰（Ram Charan） 斯蒂芬-德罗特（Stephen Drotter）著 詹姆斯-诺埃尔（James Noel）[美] 拉里-博西迪（Larry Bossidy） 查尔斯·伯克（Charles Burck）

市 场 价：

167.00元

ISBN 号：

9787111544333； 9787111544951； 9787111592310

出版日期：

2018年4月

出 版 社：

机械工业出版社

《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）》

推荐序

译者序

作者简介

序言

再版序

导论 // 001

第1章 概述：领导力发展的六个阶段 // 016

第一阶段：从管理自我到管理他人 // 017

第二阶段：从管理他人到管理经理人员 // 019

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 // 021

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 // 023

第五阶段：从事业部总经理到集团高管 // 025

第六阶段：从集团高管到首席执行官 // 026

领导梯队模型在小公司的应用 // 028

领导梯队的各个阶段 // 030

第2章 从管理自我到管理他人 // 037

个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 // 038

初任经理的三项重要工作 // 039

疏通梯队战术 // 048

谁来负责：初任经理的转型 // 053

第3章 从管理他人到管理经理人员 // 057

部门总监错位的五种现象 // 060

部门总监该做什么 // 061

如何帮助部门总监实现领导力转型 // 065

第4章 从管理经理人员到管理职能部门 // 073

成为一名成熟的事业部副总经理 // 074

战略思维：胸怀全局 // 078

重视你所不知道的 // 083

识别职能紊乱的信号 // 085

培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 // 086

第5章 从管理职能部门到事业部总经理 // 093

转变思维方式 // 096

管理好错综复杂的问题 // 097

学会重视所有部门 // 098

高度透明 // 100

迎接电子商务的挑战 // 101

领导力转型困难的信号 // 102

自我提升的方法：自学、历练、反省 // 105

第6章 从事业部总经理到集团高管 // 114

间接成功 // 116

管理和培养事业部总经理 // 118

把业务部门与整个公司联系起来 // 120

管理新发现的领域 // 121

警示信号 // 124

培养集团高管：培训、评价和体验 // 125

第7章 从集团高管到首席执行官 // 134

挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 // 136

挑战二：设定公司发展的方向 // 137

挑战三：培育公司的软实力 // 138

挑战四：执行到位 // 139

挑战五：管理全球化背景下的公司 // 141

工作理念的重大转变 // 142

首席执行官遭遇困境的信号 // 145

培养首席执行官不可越级 // 147

确保首席执行官获得成功 // 149

第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 // 154

尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 // 155

帮助我们超越现有工作业绩的工具 // 157

诊断步骤 // 161

层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 // 164

第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 // 170

明确职责的相关讨论 // 171

界定绩效标准 // 174

通过绩效标准培养领导者 // 178

实现全面绩效的策略 // 182

留住人才和培养人才之间的关系 // 189

第10章 继任计划 // 195

领导梯队模型视角的继任计划 // 196

将负向潜能转为正向潜能 // 199

设置清晰的潜能评价标准 // 201

如何执行继任计划以充实领导梯队 // 203

第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 // 217

选错人才 // 218

让表现不佳者留在岗位上太久 // 221

不善于倾听反馈意见 // 224

不善于定义工作 // 226

组织缺陷 // 227

第12章 职能主管的职业发展路径 // 234

集团职能主管 // 235

广泛且复杂的要求 // 236

集团职能主管未尽职的标志 // 240

企业职能主管 // 244

独特的技能要求和工作理念 // 245

企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 // 246

培养企业职能主管 // 248

第13章 教练辅导 // 254

教练辅导框架 // 255

清晰、完整和令人信服的反馈 // 258

适时放手 // 262

从领导力发展的角度重新定义教练式领导 // 264

第14章 领导梯队模型惠及全员 // 270

使得人才发展更加简单可行 // 277

向董事会提供见解和信息 // 279

首席执行官 // 281

集团高管 // 283

事业部总经理 // 284

事业部副总经理（职能主管） // 285

部门总监 // 285

一线经理 // 286

柔性领导梯队模型适应组织的变化 // 287

致谢 // 293

翻译说明 // 296 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》

"执行的定义

中文版序

作者简介

专文推介一（柳传志）

专文推介二（宋振宁）

专文推介三（徐 中）

导言

第一部分 为什么需要执行

第1章 执行是目标与结果之间的桥梁 // 002

强调执行的时代已经来临 // 009

为什么会出现执行不力 // 022

第2章 执行成功与失败的案例 // 026

CEO乔的烦恼 // 027

施乐公司的执行不力 // 030

朗讯的执行失控 // 032

EDS的执行成功 // 036

第二部分 执行的三大基石

第3章 基石一：领导者的七项基本行为 // 046

全面深入了解企业和员工 // 047

实事求是 // 056

设定明确的目标并排出优先顺序 // 059

持续跟进，直至达成目标 // 061

赏罚分明，重奖业绩优秀人员 // 063

通过教练辅导提高下属能力 // 064

了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 // 068

第4章 基石二：建立文化变革的框架 // 076

行动导向的文化 // 080

奖励与业绩挂钩 // 083

执行的软件部分：良好的互动沟通机制 // 088

积极、坦诚和开放的对话 // 094

领导者以身作则，率先垂范 // 098

第5章 基石三：领导者的关键任务——知人善任 // 102

企业不能知人善任的原因 // 105

企业究竟需要什么样的人才 // 111

如何做到知人善任 // 122

人员评估应基于事实而非臆想 // 124

第三部分 执行的三个核心流程

第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系 // 134

基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来 // 141

基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队 // 143

霍尼韦尔的人才评估 // 150

基石三：对表现不佳的人做出处理决定 // 156

基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来 // 159

坦诚的对话至关重要 // 165

第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来 // 172

战略实施方式的重要性 // 173

完整战略规划的结构 // 176

制订战略计划 // 178

制订战略计划中的注意事项 // 181

第8章 如何进行战略评估 // 200

提出合理的问题 // 202

持续跟进，直至达成目标 // 213

第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系 // 218

如何三天内制定一份预算报告 // 224

各项业务同步协调至关重要 // 226

合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标 // 228

制订运营实施计划 // 236

权衡取舍的艺术 // 240

运营实施流程产生的主要成果 // 242

评估会议后的持续跟进和随机应变 // 245

让业绩目标落到实处 // 251

结语 致新领导的信 // 257"

《高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧》

"第1章 决定企业未来的高潜   // 001

企业需要高潜   // 001

重新定义高潜   // 003

区分两类人才   // 009

帮助加速成长   // 011

高潜工作意义   // 015

第2章 关键能力及自我测评   // 016

五大关键能力   // 016

自我测评工具   // 017

总体潜力分析   // 021

重点能力分析   // 021

如何使用本书（个人篇）   // 024

如何使用本书（组织篇）   // 026

能力篇

第3章 提高你的时间回报（关键能力1）   // 030

敢用牛人   // 031

聚焦重点   // 035

善用信息   // 038

授权跟进   // 041

帮助成长   // 044

建立机制   // 046

果断决策   // 048

第4章 激发他人及培养他人（关键能力2）   // 050

发掘才华   // 051

持续培养   // 056

及时调整   // 060

组织协同   // 062

沟通讨论   // 064

人际体系   // 068

高潜案例   // 070

第5章 成为创意及执行大师（关键能力3）   // 076

优化创意   // 077

深入思考   // 078

付诸实施   // 084

执行关键   // 086

学习提问   // 089

高潜案例   // 090

第6章 研究客户、对手及环境（关键能力4）   // 100

观察客户   // 101

研究对手   // 105

解析生态圈   // 112

预见未来变化   // 115

追踪技术创新   // 120

第7章 提高思考及判断能力（关键能力5）   // 123

提升视野格局   // 123

时刻坚持学习   // 127

拓展多元人脉   // 131

随时汲取新知   // 135

保持动态思维   // 139

个人篇

第8章 适时完成关键性跨越   // 150

跨越为何有益   // 151

内部成长机会   // 158

构建支持体系   // 162

高潜案例   // 164

外部发展机会   // 169

权衡工作机会   // 171

做好离职规划   // 174

做好入职准备   // 175

第9章 争取事业、生活双丰收   // 179

事业成功   // 180

生活幸福   // 181

精神健康   // 187

坚持初心   // 190

高潜案例   // 195

组织篇

第10章 选拔培养高潜领导者   // 200

高潜选拔标准   // 202

高潜培养方式   // 205

各级领导支持   // 210

深入考察研讨   // 212

招募吸引高潜   // 215"

《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）》

领导能力补给线由拉姆·查兰、斯蒂芬·德罗特、詹姆斯·诺埃尔三位学者提出。他们认为，对于公司来说，有时候从外部选聘经理人员只能作为一时的权宜之计。作为长久之计，公司必须从内部构建、发展并保持一条高技能领导力的补给线。通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的至关重要的变化，来帮助公司构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对管理者的不同要求。

《执行：如何完成任务的学问（珍藏版）》

企业的“执行”体系建设包括三个层次,即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。本书通过对大量著名企业的成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括：“执行”之所以关键，在于“执行是目标与结果之间的桥梁”，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。

《高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧》

" 企业需要高潜力的领导者（高潜）比以往任何时候都更能帮助它们适应当今纷乱的数字驱动的商业环境。如果你符合高潜的标准，你就是在满足这种高需求，这本书会告诉你如何快速识别自己的高潜力。 高潜的标准正在明显改变。在过去，高效的领导者被关注，主要是因为他们的认知能力、分析能力、想象力，在寻找解决方案上，有突出表现。然而，在新的环境下，其他的属性将更重要：关系技能、经验总结、判断能力、战略技能等，甚至个人的习惯和行为风格。要想让企业看到你的高潜力，看到你能快速进入和胜任新的领导角色，那么本书能为你提供一个循序渐进的指南，帮助你成为一个高潜力的领导者。

"