[湛庐店]向世界最好的医院学领导力 一堂为医疗界“量身定制”的领导力必修课 揭秘全球标杆医疗机构无懈可击团队的实践法则

一堂为医疗界“量身定制”的领导力必修课

揭秘全球标杆医疗机构打造无懈可击团队的实践法则

妙佑医疗国际医院联盟领导力发展总监倾囊相授

《向世界最好的医院学领导力》

You’re the Leader. Now What ？

Leadership Lessons from Mayo Clinic

(平装)

上海交通大学医学院党委常委，上海交通大学医学院附属仁济医院党委书记 郑军华

倾情翻译

中国医院协会副会长毛群安

北京大学㈠医院党委书记姜辉

上海交通大学医学院附属仁济医院党委书记郑军华

汇每ji致医疗董事长，汇海国际医疗创办人屈伟

 《中国医院院长》杂志执行社长张智慧

健康类自媒体“医路向前巍子”主理人高巍

润米咨询创始人刘润

清华大学经济管理学院讲席教授陈煜波 

南方科技大学商学院工学院双聘教授，英国物理学会会士 马兆远
香港中文大学（深圳）公共政策学院副院长朱岩梅
长江商学院EMBA副院长，管理学系组织行为学副教授张晓萌

上海交通大学安泰经济与管理学院教授路琳

12位医疗行业领/袖、商学院教授、媒体人

联袂推荐

随书赠送导读手册

马兆远×屈伟 重磅导读

l 分类：企业管理/医院管理/领导力

l 书名：《向世界最好的医院学领导力》(You’re the Leader. Now What ？Leadership Lessons from Mayo Clinic)

l 作者：(美)理查德·温特斯

l 译者：郑军华

l 定价：99.90元

l 开本：16K

l 页码：270页

l 字数：258千

l 印张：17

l 出版时间：2025年1月  

l 策划编辑：陈漪 王斯文

l 责编：王斯文

l 出版社：湛庐文化/中国财政经济出版社

l 图书品牌：湛庐文化·财富汇

l ISBN:9787522335469

妙佑医疗国际——六年蝉联世界排名·第㈠医疗机构，全美规模zui大、设备zui先进的综合性医疗体系。截至2022年，妙佑医疗国际拥有76000名员工，包括7300多名医生和临床住院医师，以及超过66000名专职医疗人员。

这里每天都在产生世界上zui聪明的领/导/者都会束手无策的困局——顶/尖医生的竞争、医疗法律法规的约束、劳动力需求的失衡、科学技术的光速迭代、患者变幻莫测的需求、阴晴不定的医患关系……在这里工作，哪怕只是一名主治医生，也需要调动各方力量、运用集体智慧、擅用领导力才能解决每一次诊疗挑战；在这里担任领/导/者，更称得上是“宇宙/级终/ji挑战”。

这样一个庞杂的巨型组织，面临着诸多棘手、困难、情绪化的难题，它是如何做到高/效有序运作的？妙佑医疗国际医院联盟领导力发展总监理查德·温特斯首/次公开全球医疗航母妙佑医疗国际的管理与领导力秘籍，并为每一位读者给出解决框架与方案，帮助您成为更高/效的组织领/导者与管理者，并且特别适用于医疗、科技、生物、工程、建筑等行业的高管及领/导者。

在当代企业的管理实务中，管理者的领导力遇到了很多新的挑战。管理者们要在不断变化、复杂的工作环境中前进，管理经验非常丰富的人也可能在这种变化中遇到诸多困境。而这本书会在你面对新的棘手的组织挑战时，帮你成为领导力超群的管理者。

在这本书中，妙佑医疗国际的专业医师、执行教练和妙佑医疗国际网络领导力发展总监理查德温·特斯博士分享了妙佑医疗国际成功的管理经验，出/色的管理策略。 本书一共十三章，分为三大部分。第（一）至第四章是第（一）部分，带管理者打破认识局限，重新定位自己的管理。本书的第五至第十二章是第（二）部分，分享了妙佑医疗国际出/色的管理方法和技巧。第十三章是第三部分，带管理者学会灵活开拓领导方法。

本书认为，有能力的领导不是创造自己的追随者，而是创造领/导者。虽然一个管理者可能拥有做出快速决策的专业知识和权威，但更厉害的管理者往往需要更加审慎、以团队为中/心的视野，接纳不同的观点。

揭示全球排名第（一）的百年医疗航母的领导力培训秘诀

破译复杂及庞大组织健康运作、永葆生机的密码

《向世界最好的医院学领导力》带领每一位医疗从业者

穿越决策迷雾，发现惯有决策盲点，有效利用群体智慧

打造以诊疗为中/心、高/效协作的团队

1. 医疗从业者、医院高管必看书——向全球ZUI好的医院学领导力必修课，医疗行业有其难以估量的复杂性与不可控性，妙佑医疗国际在此领域的经验可作为每名医生的教科书一读再读。

2. 丰富的医疗场景及延伸案例——2020年疫情蔓延时妙佑医疗国际的接诊与抢救决策，桂格燕麦公司收购佳得乐决策等,如同身临其境。

3. 可扩圈的横向领导力心得——虽然源自医疗机构，但提炼出的领导力方法是复杂、混沌、紧急决策场景下通用的，如航空航天、工程、建筑、警察、消防等行业。

4.生动尤其，干货满满的领导力书籍——没有晦涩难懂的大段理论，代之以轻松诙谐的配图及事例，尤其是医院中“不合格领/导者”形象跃然纸上，揭示出管理者错误的做法。

“现在知识的总量如此庞大和广泛，以至于任何一个人想要尝试掌握全部，或哪怕只是整体中的一大部分知识，都是徒劳的。正是知识之广的必然性，驱使我们进行合作。合力是必要的。”

——妙佑医疗国际创始人之一威廉·J·梅奥博士（Dr. William J. Mayo）

作者简介

[美]理查德·温特斯（Richard Winters M.D.）

l 妙佑医疗国际急诊医生，妙佑医疗国际医院联盟专业领导力发展总监，负责该机构的领/导力发展计划。

l 作为一名国际教练联合会认证的专业教练，为妙佑医疗国际的领/导者提供高管教练服务，也为全球各级医疗保健组织培训领/导者。

l 历任多种领/导者角色，拥有多元的领导力视角：曾任医生团体的管理合伙人、急诊科主任、拥有800多名医务人员的机构总裁，以及一家初创管理型医疗组织的首/席执行官和创始人。

译者简介

郑军华

l 临床医学博士，主任医师，教授，博士生导师，现任上海交通大学医学院党委常委，上海交通大学医学院附属仁济医院党委书记。

l 2016年国务院政府特殊津贴获得者，曾获吴阶平泌尿外科医学奖、国家有突出贡献中青年专家。

l 科技部重/点研发计划课题负责人，上海微创泌尿外科的开创者，国内肾癌研究领域的引/领者。中华医学会泌尿外科分会副主任委员、上海市医学会泌尿外科专科分会前任主任委员。

作者理查德·温特斯（Richard Winters）在书中主要探讨了，如何在不确定性和复杂性日益增加的时代环境中，通过优化决策流程、构建多元化的领导团队、培养领/导者的综合视野等方式，提升组织和个人的领导效能，成为一名杰出的医疗领/导者，提供了系统有效的领导力成长框架。

l 领导力与高/效决策的重要性：强调领导力不仅仅是关于个人能力，而是需要在多变环境中高/效决策。在快速变化的环境中，高/效的决策过程比个人的专业分析更为重要。研究显示，在提高决策效率方面，决策过程的重要性是个人专业分析的6倍。这意味着领/导者应当重视决策过程中纳入不同意见和视角，以避免个人专业知识盲区带来的局限性。 作者强调了7种有效的领导行为，包括培养、认可、鼓励、尊重、管理同事，践行核心价值观，并与同事构想组织的共同未来。

l 尊重多样性与集体智慧：为了做出更明智的决策，需要创建多样化的团队，并鼓励成员之间交流并挑战彼此的观点。妙佑医疗国际通过由医生、护理人员和行政管理人员组成的三人组来实现这一点，确保决策能够从多角度审视问题。这种多样性不仅包括背景、经验，还包括个性特质的不同，如远见者与现实主义者之间的平衡。

l 前瞻性与睿智的目光：杰出的领/导者需要具备既向前看又向后看的能力——即拥有前瞻性的创新思维以及对传统价值观的理解。这有助于领/导者在保持稳定性和延续性的同时推动创新，找到传统与现代之间的平衡点。

l 领/导者的角色转变：随着环境的变化，领/导者需要不断挑战自己的观点，接受新的思维方式，并提高适应能力。他们不仅要作为指导者，还要扮演教练的角色，帮助员工从不同的视角探究和思考世界，从而促进团队的成长和发展。

l 应对复杂性（VUCA）的ROW推进法：面对当今复杂多变的世界，作者提出了一种称为ROW（Reality, Options, Way推进法的方法论，它帮助领/导者及其团队形成共同的思维共识，提出解决方案，并明确推进路径。这种方法强调独立思考、分享专业知识，以及构建一个让所有声音都能被听到的环境，以便更好地理解和解决问题。

l 患者需求第（一）的原则：在医疗领域，特别强调“患者需求第（一）”的原则，这是妙佑医疗国际的核心理念之一，指导着医院内部的跨学科合作和个人化诊疗服务，旨在为患者提供ZUI高质量的医疗服务。

l 领导角色的多样性和执行力： 书中提出了领/导者需要扮演的5个角色：老师、导师、教练、监督者和赞助者，每个角色都有其独特的策略和方法。并引用德里克·西弗斯的观点，强调了想法与执行力的关系，认为执行力是想法价值实现的关键。

l 专业知识 × 横向领导力 = 跨越复杂医疗挑战，

l 在有更多的备选方案时，决策的成功率会上升。

l 高/效的医疗领/导者在扮演“教练”这个角色时，能帮助员工从团队的视角探究和思考世界。

l 我们是决策机器。即使在需要深思熟虑的情况下，我们也会本能地做出决定。

l 决策过程比专业分析更重要不无道理。因为个人的专业分析往往会陷入自身专业知识的盲区。

l ZUI佳时间流程通常是基于过去的实践而制定的。

l 职业倦怠是流程效率低下、工作量过大、工作与家庭产生冲突，以及组织内部效能失调的综合结果。

l 我们必/须把努力的时间和休息恢复的时间结合起来以促进个人成长。压力+休息=成长。

l 一个杰出的领/导者会与组织的使命和价值观保持一致，鼓励员工表达自己的想法，为其提供学习和充分发挥潜力的机会。

l 在混乱环境中，领/导者需要在无序中创造秩序。

l 职业倦怠并不是个体的问题，而是系统的结果，这个系统包括组织、个体和组织中的人际交往。

l 如果作为领/导者的目标之一是减少职业倦怠，那么拥有一个框架用于识别职业倦怠并找出处理职业倦怠和改善身心健康的方法至关重要。

l 心理健康有6个因素：目标感、自主性、个人成长、对环境的掌控、积极的人际关系和自我接纳。

l 如果不将想法付诸实践，它就一文不值。一个好想法乘以执行力值1万美元，而同样的想法乘以出/色的执行力则值1000万美元。

坚持健康优先发展战略，深化医药卫生体制改革，推进公立医院高质量发展是摆在我们面前的重大任务。展望未来，我们面临着经营管理、技术赋能、科技创新、人才团队建设等方面的诸多问题、困难和挑战。思路决定出路，由妙佑医疗国际的医疗网络领导力发展部总监理查德·温特斯撰写、上海交通大学医学院附属仁济医院党委书记郑军华教授倾情翻译的《向世界最好的医院学领导力》一书，给我们提供了一个独特的视角，深入探讨医疗机构中的横向领导力与决策智慧。我先睹为快，深受启发，特推荐给广大医院管理者及医务工作者。

毛群安

中国医院协会副会长

作为一名医院管理者和医学专家，我愿意向广大医疗工作者和医院中层管理者推荐《向世界最好的医院学领导力》这本好书。本书由全球Top医疗机构妙佑医疗国际的医院联盟专业领导力发展总监理查德·温特斯博士撰写，深刻阐述了在复杂多变的医疗环境中，如何运用领导力提升团队效能和患者护理质量。它不仅是医疗领域领导力发展的权威指南，也是提升医院管理水平、构建现代医院管理制度的实用手册。书中的洞见和策略，对于我们理解和应对医疗行业的挑战，具有重要的启发和指导意义。

姜辉

北京大学第一医院党委书记

在书中，作者温特斯博士通过自己在妙佑医疗国际的工作经历，生动展现了高/效领导力的核心——前瞻目光与睿智目光的完/美结合。这一理念，对于正在经历深刻变革的中国医疗体系而言，具有JI高的借鉴价值。妙佑医疗国际以其“患者需求第（一）”的原则，构建了跨学科合作、个性化诊疗的典范，这不仅提升了医疗服务的质量，也为我们提供了如何在传统与创新之间找到平衡点的实例。对于中国医疗机构的领/导者来说，如何在继承优良传统的同时，引入新技术、新方法，提高服务效率与质量，是亟须解决的问题。本书提供的思路、策略和框架，无疑为此提供了宝贵的参考。

郑军华
l上海交通大学医学院附属仁济医院党委书记

过去10年，通过我们的安排，近千名中国（三）甲医院高层管理者和专家，实地或线上，近距离感受到“医学麦加”妙佑医疗国际在临床、教育和科研领域令人瞩目的成就。其辉煌业绩的背后，其实是来自妙佑医疗国际卓/越的医院管理和领导能力，带领这样一家世/界/级医疗机构不断创新，相信本书可以为国内医院管理者带来全/面的领导力提升。

同时，我本人也是医学专业背景，切身感受到专业人士跨越到商业和管理层面后所面临的挑战和困难。在阅读本书的过程中，有身临其境的共鸣，因此我强烈推荐本书给各位医学专业的同行。如何跨越医学专业成为更优/秀的管理者和组织的领导人，本书将带领我们从科学理性思维转换到组织感性思维，成为一个卓/越的高/效的医院管理者。

屈伟

汇每极致医疗董事长、汇海国际医疗创办人

本书作者妙佑医疗国际（Mayo Clinic）的领导力发展总监理查德·温特斯博士，是一位卓/越的临床急诊医学专家。众所周知，急诊的工作环境，随时要面临各种突发状况。在混乱的环境中做出快速精/准的医疗决策，正是工作场域对于急诊医生的基本要求，温斯特博士对此进行了精妙的管理学升华。市面上研讨妙佑医疗国际的管理经验、领导智慧的论著有不少，但是由妙佑医疗国际的临床专家撰写的并不多。本书值得医院中高层管理者阅读。

张智慧

《中国医院院长》杂志执行社长

医生的领导力不仅包括专业技能和知识，还涉及沟通、协调、决策等多方面的能力，对提高医疗服务质量、提升患者满意度以及促进医疗团队的协作和效率至关重要。妙佑医疗国际开创了一种全新的医疗服务模式，真/正做到了以患者为中/心，汇聚多方智慧和资源共同服务于患者和社会，这对我们医疗环节中的每一个角色都具有JI大的启发性。

高巍

全国科普工作先进工作者

健康类自媒体“医路向前巍子”主理人

在商界摸爬滚打，我们经常面对复杂多变的挑战。《向世界最好的医院学领导力》这本书让我眼前一亮。它不仅仅是一本关于医院领导力的书，更是一份跨行业的领导力指南。妙佑医疗国际的医生们在高压环境下如何做出决策，如何横向领导，这些经验对于我们这些企业领/导者来说同样宝贵。这本书告诉我们，无论在哪个领域，领导力的核心都是同理心和决断力。它不仅适用于医院，也适用于任何一个需要团队协作和快速决策的情境。推荐给所有想要提升领导力的朋友们，让我们一起学习如何在不确定性中找到确定性，如何在混沌中做出明智的选择。

刘润

润米咨询创始人

妙佑医疗国际是医疗行业的“麦加”，拥有超过6万名员工，包括4 000多名医生和科学家。这里的医生不以年资论薪，也不提倡个人英雄主义，倚老卖老更行不通，权力之间的距离JI短，这使得各科室更愿意一起协作。协同工作的组织文化使沟通更顺畅，为高/效的协作医疗体系打下坚实的基础。这种处处强调横向领导力、创造协同环境的理念，产生的结果是令人振奋的，虽然这些结果往往并不显示在榜单上，也不为人熟知。妙佑这套管理机制的真/正秘密，不在于以复杂对抗复杂，而在于以简单化解复杂。本书正揭示了这一秘密。

朱岩梅

香港中文大学（深圳）公共政策学院副院长

兼任清华大学苏世民书院导师，北京大学BiMBA导师，长江商学院客座教授

拿到这本书之前，我作为一名管理学领域的研究者和高校教师，已经在医管融合的道路上走了一段时间。这些年在医院情境下做组织管理研究的经历让我认识到，这是一个效率与人本高度结合的管理实践场。本书作者从一位跨界人才的视角，真实呈现了专业人才转向管理者角色时遇到的典型问题，再带领读者逐一解构问题背后的原因，从而提出来源于管理实践的思考与建议。书中结合了妙趣横生的场景描述和令人掩卷沉思的真知灼见，易于理解和应用。

路琳

上海交通大学安泰经济与管理学院教授

在我近二十年领导力领域的授课和研究生涯中，接触了各行各业的企业家学员，其中不乏在不同的行业和职能上迅速切换并持续取得佳绩的管理者。妙佑国际医疗作为跨越一个半世纪的韧性组织，在高度不确定的当下，其案例不仅会从“如何领导”上给予借鉴启发，还会促进我们深度思考“为什么领导？”

张晓萌

长江商学院EMBA副院长，管理学系组织行为学副教授

面对当今世界日益复杂动荡、高度不确定和混乱的环境，如何高/效地做出正确的决策已经成为领/导者ZUI重要的能力。《向世界最好的医院学领导力》为我们提供了一位世界/级专家型领导者的决策框架和实践指南，是一本不/可/多/得的好书！

陈煜波

清华大学经济管理学院讲席教授

互联网发展与治理研究中心主任

与传统产业的企业相比，医院是一个以高知人群为主要人员组成的机构。随着技术的进步，专业知识能力扮演着越来越重要的角色，这使得医院的管理有其特殊的复杂性和挑战性。也正因为这种特殊的复杂性，能够把一家医院管理好的经验和智慧，未来可以为更多行业所借鉴。本书不仅适用于医疗行业的领/导者与工作者，也适用于其他领域的管理者，它为读者提供了一个全/面的领导力提升计划，值得每一个希望成为更有效领/导者的读者深入阅读和实践。

马兆远

南方科技大学商学院工学院双聘教授、 英国物理学会会士

译 者 序   顶尖医疗机构背后的领导哲学与管理智慧

中文版序   用前瞻而睿智的视角，制定最佳行动方案

前    言   庞大星群中的每颗星星，都是成长中的领导者

引    言   如何在混乱环境中做出最佳决策

在可预测世界里，自上而下的决策方式可能有效。但是，在复合的不可预测的情况下，本能的决策方式就会失效。

第一部分   高效的领导力策略

第 1 章  决策中专业知识的局限性

毫无疑问，你有经验、有知识、有见解，但什么时候你需要停止本能分析，采用一种更慢、更审慎的决策过程？

第 2 章 先识别 5 种问题类型，再锁定决策方法

我们很可能正面临着复合的或混乱的问题。在面对这些问题时，不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性是常态。

第 3 章 跨越混沌，获得更高的决策视角

犀牛艺术家、舞池和包厢的隐喻，会帮助你停下脚步并反思，跳出本能的思维误区，以获得看待问题的最佳视角。

第 4 章 提升个体的职业幸福感

职业倦怠是系统而非个体行为的结果。这个系统包括组织、个体和组织中每天的人际交往，它能令个体产生职业倦怠，也能产生幸福感。

第 5 章 团队协作中的 7 种有效领导行为

高效的领导者会培养、认可、鼓励、尊重、管理同事，践行核心价值观，并与同事构想组织的共同未来。

第 6 章 5 顶角色帽，实现高效领导

高效的领导者需要扮演老师、导师、教练、监督者和赞助者等角色。每个角色代表着领导者在与同事谈话时采取的不同策略。

第 7 章

在复合情境下发挥领导力

你可以用 70% 的时间来形成思维共识，20% 的时间用于制定可能的备选方案，10% 的时间用于规划如何向前推进。

第二部分 运用 ROW 推进法处理棘手问题

第 8 章 超越直觉感受，记录你的观点

行动力固然重要，但当我们面对不确定或模糊的复合情况时，充分的思考能够保证你在忙碌状态下依然有高效的产出。

第 9 章 组建多样化领导小组，发挥群体智慧

人们害怕公开说出某些话，害怕讨论会议室里的“大象”。如果他们认为其他人会记住他，就不会分享自己的想法。

第10 章 打破变革免疫，识别组织的恐惧和忧虑

恐惧潜藏在我们的内心深处，我们表面上支持采取行动，然而我们的潜意识思维却破坏着自己所拥护的目标。

第11 章 强化组织使命，激发共同愿景

你需要一种向心力，把大家凝聚在一起，让他们随着同一种节奏“跳舞”。在舞会上，这种向心力是迪斯科球，而在组织中，这种向心力是共同使命。

第12 章 生成更多备选方案，增加决策成功率

《令人惊讶但真实：组织中一半的决策失败了》提到，在有更多的备选方案时，决策的成功率能从 48% 上升到 68%。

第13 章 确保推进，跟踪每个行动的进展

最好将目标团队保持在一个较小的规模，团队人数在 2 ～ 5人之间最好。否则，它更像是一个松散的委员会而不是一个团队。

结语 你将如何成为一位更好的领导者

如果你把领导力视为一种集技能和智慧为一体的能力，那么你会变得更加富有成效。

致谢

参考文献

[推荐序1]

从医院到全行业，横向领导力的智慧与启示

马兆远

南方科技大学商学院工学院双聘教授、 英国物理学会会士

《向世界最好的医院学领导力》由美国作家理查德·温特斯所著，它不仅是一本介绍管理领导力的理论书籍，更提供了大量实用的想法、策略和框架，帮助读者应对各个领域的领导力挑战，尤其是医疗领域的领导力提升。

特殊的复杂性，更广的普适性

我出身于一个医学世家，在清华工作的时候，也曾与医疗行业有很多深入的合作，因此对本书主题有所体会。与传统产业的企业相比，医院是一个由高知人群为主要人员组成的机构。随着技术的进步，专业知识能力越来越扮演重要的角色，使得医院的管理有其特殊的复杂性和挑战性，正也因为这种特殊的复杂性，能够把一家医院管理好，它的经验未来可以为更多行业所借鉴。大致上来说这种复杂性来自以下三个方面。

首先，医院管理的是一个专业人士群体。很多医院的科室主任是某一个专业领域的领军人物，对某一领域的影响力甚至超过了医院的院长、管理层，这时候的管理层更多扮演的是医院行为的组织者而非命令的发布者。怎样调动工作者的积极性，怎样实践德鲁克管理理论中的知识型企业的管理，对医院管理者来说是非常具有挑战性的工作。

其次，医院管理者具有产业的继承性。与很多创业公司、家族企业的发展路径不一样，医院往往是公立背景，或者有着悠久的历史。这使得它的管理者和所有权往往是分离的。而在我国，一直有一种用人的习惯，认为好的专家也会成为好的管理者。所以医院的管理者往往是某一学科的大专家。但这些人对人、财、物的管理往往又不太熟悉，当所有者和经营者的利益不一致的时候，就容易出现一些短期的行为，对医院的声誉、性质带来影响。这一问题已经出现了很多反面案例。怎样管好医院，除了医德建设之外，制度建设和管理能力的培养也至关重要。

最后，医院的绩效评估一直是医院管理的核心问题。治病救人是医生的天职，但医院又往往把医生的职级与教学单位相对应，因此要求医生有科研成果、要发文章；医院要办得好，要有足够的经费支持，但医院本身又是公益的，不能以盈利为其主要考核目标。这些都构成了医院管理的复杂性。

高度协同，才有高效行动

医院是一个不同人群组合而成的群体，有医生、护士、护工、管理支撑人员等，治病救人又往往需要高效行动，因此需要让这些人高度协同、快速反应；同时医院又处于大量引进新技术、深入研究科学实践问题的环境，怎样让新技术快速、可靠、廉价地为患者服务，又是医院要面临的另一核心问题。

基于这些医院管理的特色情境，本书探讨和研究了医院背景下的领导力培养，并有大量案例作为参考。作者认为，医院领导者需要具备“向前看”的创新心态和“向后看”习得经验的智慧。前者代表对新事物的好奇心和探索精神，后者代表对历史经验和组织文化的尊重。这种平衡对于在快速变化的环境中保持组织的稳定性和持续增长至关重要。

书中以妙佑医疗国际（梅奥诊所）的历史和发展作为实际案例，阐述了该机构如何通过跨学科合作和技术创新为患者提供高质量的服务。此外，作者还在中文版序中介绍了浙江大学医学院附属邵逸夫医院急诊科主任洪玉才医生的案例。洪玉才医生使用虚拟现实和混合现实等新技术促进城乡医疗资源共享，并展示了现代技术在医疗服务中的应用。

通过“离开舞池，进入包厢”的比喻，本书指导领导者如何摆脱个人偏见，从更广阔的视角做出更明智的决策。以医疗行业为例，作者探讨了职业倦怠的产生原因及其对个人和组织的影响，并提出了具体的改进措施。为了适应知识型组织管理，书中列出了七种有效的领导行为，如培训、认可、鼓励等。这些行为可以帮助提高团队成员的工作满意度。同时建议管理者应该扮演教师、导师、教练、监督者和赞助人的五种角色，强调领导者需要根据情况灵活变换角色，以更好地支持团队成员的成长和发展。同时，作者以亲身经历，介绍了在医院环境下如何使用目标和关键结果（OKR）的管理方法，强调目标设定的重要性，并通过具体案例说明如何将目标分解为可操作的关键结果，以及如何指定直接责任人以确保任务完成，并通过项目跟踪和决策过程的迭代性质，通过持续的反馈和调整，逐步优化目标和策略。

总的来说，《向世界最好的医院学领导力》不仅适用于医疗行业的领导者与工作者，也适用于其他领域的管理者。书中提供的理论工具和实用工具可以帮助领导者在复杂和变化的环境中保持高效的决策，提高团队合作和职业幸福感，并实现组织的长期发展。它是一本内容丰富、实用性强的领导力书籍。作者通过结合理论和实际案例，为读者提供了一个全面的领导力提升计划，值得每一个希望成为更有效领导者的读者深入阅读和实践。

[推荐序2]

医疗领袖的蜕变：揭秘Mayo Clinic的管理智慧

屈伟

汇每极致医疗董事长、汇海国际医疗创办人

在当今这个快速变化的时代，医院管理的复杂性日益增加，这对医院管理者提出了前所未有的挑战。医院不仅是提供医疗服务的场所，更是一个涉及人员管理、决策制定、信息传递和标本运送的复杂体系。《向世界最好的医院学领导力》一书，以其独特的视角和深刻的洞察，为我们揭开了医院管理的神秘面纱，提供了从医学专家到管理领袖的转变之道。

医院管理的复杂性

医院管理的复杂性首先体现在其多维度的功能上。医院不仅要提供基本的医疗服务，还要承担教育、科研等多重角色。这种复杂性要求管理者具备跨学科的知识和能力，以及在高压环境下做出快速而准确决策的能力。正如我们在Mayo Clinic所见，这家被誉为“医学麦加”的医疗机构，其背后的成功不仅在于临床、教育和科研领域的卓越成就，更在于其卓越的医院管理和领导能力。

Mayo Clinic的成功，是医院管理复杂性的一个缩影。它不仅需要处理大量的人员、决策、信息和物流，还要在不断变化的医疗环境中保持创新和领先。这种复杂性要求管理者不仅要有深厚的医学背景，还要有出色的管理能力和领导力。

医学专家做管理的挑战

对于医学专家来说，从专业领域跨越到商业和管理领域是一个巨大的挑战。医学专家通常习惯于科学理性的思维模式，而管理则需要更多的人文关怀和组织感性思维。这种转变不仅需要医学专家更新自己的知识体系，还需要他们在实践中不断学习和适应。Mayo Clinic的管理模式为我们提供了一个很好的借鉴，医生作为管理的核心决策者，与非医疗背景的管理人员共同协作，实现医院管理的高效运作。

在中国，这种模式可能因为编制医院编制的问题，难以完全复制。但许多医院正在尝试通过各种方式向这种模式靠拢。这不仅是对医院管理复杂性的回应，也是对医学专家管理挑战的直面。

如何成为更优秀的医院管理专家

本书《向世界最好的医院学领导力》为我们提供了一个从科学理性思维转换到组织感性思维的桥梁，帮助我们成为一个卓越的、高效的医院管理者。书中提到的五种决策问题的类型，即复杂、简单、复合、混乱和混沌问题，为我们界定问题提供了一个清晰的框架。通过CC分的框架分析，我们可以更准确地识别问题的本质，从而更有效地解决问题。

此外，书中还提到了如何成为一个更好的管理者。这包括界定问题后，如何形成思维共识，提出多个备选方案，经过讨论后明确推进的具体路径，并采取行动。这种思路对于管理者来说是非常明确的，它不仅有助于提高决策效率，还能增强团队的执行力。

结语

过去十年，近千名中国三甲医院的高层管理者和专家通过实地或线上的方式，近距离感受到了Mayo Clinic的卓越成就。这些成就的背后，是Mayo Clinic卓越的医院管理和领导能力。我相信，本书可以为国内医院管理者带来全面的领导力提升。

作为一名从医学专业背景出发的管理者，我深切地感受到了专业人士跨越到商业和管理领域所面临的挑战和困难。阅读本书的过程中，我有了身临其境的共鸣。因此，我强烈推荐本书给各位医学专业的同行，它将帮助我们跨越医学专业，成为更优秀的管理者和组织的领导人。

在医院管理的复杂性、医学专家做管理的挑战以及如何通过本书的方法成为一个更优秀的医院管理专家这三个维度上，本书为我们提供了深刻的见解和实用的策略。它不仅是一本理论指导书，更是一本实践操作手册，值得每一位医院管理者细细品读。

医院管理是一项复杂而艰巨的任务，它要求管理者不仅要有深厚的专业知识，还要有出色的管理能力和领导力。《向世界最好的医院学领导力》一书，以其独特的视角和深刻的洞察，为我们提供了从医学专家到管理领袖的转变之道。通过学习Mayo Clinic的管理智慧，我们可以更好地应对医院管理的复杂性，克服医学专家做管理的挑战，最终成为一个更优秀的医院管理专家。让我们一起翻开这本书，开始我们的领导力之旅。

[译者序]

顶尖医疗机构背后的领导哲学与管理智慧

郑军华

上海交通大学医学院党委常委，上海交通大学医学院附属仁济医院党委书记

在决定将《向世界最好的医院学领导力》这本书呈现给中国的读者之前，我内心充满了敬畏与期待。这不仅是一次知识与智慧的传递，更是一场跨越文化和地域的心灵对话。作者理查德·温特斯博士以深邃的洞察力和丰富的实践经验，为我们揭开了妙佑医疗国际这一全球顶尖医疗机构背后的领导哲学与管理智慧。而我作为译者，有幸成为这一智慧桥梁的搭建者，希望通过我的努力，让中国的管理者，尤其是医疗健康领域的领导者，能够从中汲取灵感，实现自我提升。

翻译此书的过程，对我和我的团队而言，是一次深刻的自我挑战与学习之旅。作者开篇即明确指出，此书是为那些渴望成为更高效领导者的读者而写。这一点深深触动了我，因为在中国，随着经济的快速发展和社会结构的不断变化，对高效领导力的需求日益迫切。无论是公立医院的管理者，还是私立医疗机构的负责人，乃至各行各业的企业家，都面临着如何在快速变化的环境中保持竞争力、促进团队成长，同时又要坚守核心价值观的挑战。

在书中，作者温特斯博士通过自己在妙佑医疗国际的工作经历，生动展现了高效领导力的核心――前瞻目光与睿智目光的完美结合。这一理念，对于正在经历深刻变革的中国医疗体系而言，具有极高的借鉴价值。妙佑医疗国际以其“患者需求第一”的原则，构建了跨学科合作、个性化诊疗的典范，这不仅提升了医疗服务的质量，也为我们提供了如何在传统与创新之间找到平衡点的实例。对于中国医疗机构的领导者来说，如何在继承优良传统的同时，引入新技术、新方法，提高服务效率与质量，是亟须解决的问题。本书所述的思路、策略和框架，无疑为此提供了宝贵的参考。

在翻译过程中，我力求准确传达作者的意图，同时注重语言的流畅性与文化的适应性，确保中国的读者能够无障碍地理解并吸收书中的精髓。我深知，领导力理论虽具有普遍性，但其应用却需结合具体国情与文化背景。因此，在保持原文精髓的同时，我也结合在上海交通大学医学院附属仁济医院等工作单位的领导管理实践，适当融入了对中国领导情境的思考，希望能为中国读者提供更加贴近实际的指导。

此外，书中提及“领导是困难的”，这一观点在我翻译书稿时反复在脑海中回响。的确，领导之路充满挑战，需要不断自我牺牲、自我反思与刻意改进。但正是这份艰难，铸就了真正的领导者。我希望，通过这本书，中国的读者能够感受到那份对领导事业的热爱与执着，以及在困难面前不屈不挠的精神。

我想借此机会表达我的感激之情。感谢作者的慷慨分享，让我有机会将这份智慧带给更多的中国读者；感谢出版社的信任与支持，使这本书得以顺利出版；更要感谢每一位即将翻开这本书的读者，是你们的期待与信任，给予了我无限的动力。愿《向世界最好的医院学领导力》能够成为你领导力旅程中的一盏明灯，照亮你前行的道路，助你成为更加高效、更加卓越的领导者。

2024年正值上海交通大学医学院附属仁济医院建院180周年。仁济医院，这所承载着医学梦想与人文情怀的殿堂，历经世纪沧桑，秉持初心，医术精湛，仁术济世。180年风雨兼程，见证了中国现代医学的崛起与辉煌。在此，谨以此书献礼，以庆祝仁济医院荣耀的180周年。愿本书成为一座桥梁，连接全球顶尖医院的智慧，为医院的发展注入新的活力与灵感。让我们携手共进，继续秉持“仁术济世”的初心，引领医学创新，培养卓越人才，为全球医疗健康事业贡献更大的力量。

[中文版序]

用前瞻而睿智的视角，制定最佳行动方案

理查德 • 温特斯

医学博士

工商管理硕士

P.C.C.

我希望你是因为想成为一名更高效的领导者才翻开这本书的。就像我指导过和一起工作过的许多成功高管一样，你已经知道要想保持高效领导，就必须不断挑战自己的观点，接受新的思维方式，并提高自己的适应能力。如果我的期望是正确的，那么《向世界最好的医院学领导力》就是为你而准备的。

这不仅仅是一本关于领导力理论的书。当然你会从中学到一些理论，但除此之外，这还是一本为你提供思路、策略和框架的书，你可以立即使用它，帮助你和你的同事应对各个领域最困难和不断变化的领导挑战。

我在妙佑医疗国际的工作经历深刻地影响了我的领导理念和方法。妙佑医疗国际是世界上最具规模的综合性非营利医疗集团，以其一流的患者护理和创新的医疗技术而闻名于世。近 150年前，在一场毁灭性的龙卷风肆虐过后，威廉 • 沃勒 • 梅奥（William Worrall Mayo）医生与他的两个儿子威廉 • 詹姆斯 •梅奥（William James Mayo）和查尔斯 • 霍勒斯 • 梅奥（Charles HoraceMayo）本着“患者需求第一”的原则创建了妙佑医疗国际。如今，患者从世界各地来到妙佑医疗国际，他们接受的不仅是先进的医疗服务，还有医生和科学家跨专业领域合作的多学科综合诊疗服务。妙佑医疗国际的团队合作模式确保了复杂的病例能够得到不同领域医学专家的全面关注，从而获得在其他医疗机构可能被忽视的诊断和治疗。对于许多患者而言，妙佑医疗国际对创新、专业知识和个性化护理的承诺，代表着他们重获健康、治愈和新生的机遇。

无论是对于妙佑医疗国际的员工，还是对于正在快速发展环境中开展工作的领导者来说，如何平衡保持稳定、延续传统价值观与创新之间的关系都是充满挑战的。这要求领导者既要拥有向前看的前瞻目光，也要有向后看的睿智目光。“向前看”的前瞻目光代表着一种创新的心态――充满好奇心，不为旧的做法所累，渴望探索新的可能性。这种目光朝向前方，扫视地平线，时刻在捕捉需要创造性解决方案的机遇和挑战。如此目光如炬的领导者能够带来变革活力、适应能力和勇于挑战现状的意愿。另一方面，“向后看”的睿智目光反映了领导者对传统和经验的深刻领悟。向后看，意味着总结经验教训，珍视塑造组织的原则、文化和方法。具有这种睿智目光的领导者会小心谨慎，确保变革不会破坏曾带领组织通往成功的基本价值观。前瞻目光和睿智目光都是领导者所必需的，平衡这两种视角并不是一蹴而就的，它需要领导者的刻意思考与实践。

2023年，我在访问杭州的浙江大学医学院附属邵逸夫医院期间，遇到了一位杰出的医疗领导者，他就是急诊科主任洪玉才医生，他用精湛的技术展现了前瞻目光与睿智目光的平衡。他发明的Rokid Glass 2 AR眼镜（augmented reality goggles）成功地将传统的力量与创新的洞察力相结合。要知道，尽管这是几年前的事，但我所看到其展现出的医疗技术已远远走在了时代的前列。这种眼镜的诞生，让浙江大学医学院的专家、专科医生和数百里外偏远地区的乡村医生能够透过“对方的眼睛”对患者进行检查。当一位疑难病例患者来到乡村诊所时，乡村医生可以戴上眼镜，将所见所闻实时传送给千里外的专科医生。他们可以描述当时的情况、可用的资源以及自己的观点。与此同时，来自大城市的专家医生也可以戴上眼镜，转述他们的所见所闻，并提出诊疗建议，以进一步改善患者的护理质量和体验。乡村医生和专家、专科医生可以分享各自新鲜而睿智的观点，从而提升所提供的医疗服务的质量。在医学领域之外，其他复杂并不断发展的行业中，有效的组织领导者也会这样做。

他们与不同级别、不同环境中的同事合作，构想前所未见的可能性，以改善他们所提供的服务。他们既是专家，又是学生，无论他们在组织中的头衔或级别如何，都会以尊重的态度应对各种情况。

我非常敬佩我曾在中国遇到的许多领导者。中国人普遍拥有团结精神、长远思维、强烈的职业道德、和谐与创新意识，这些精神孕育了伟大的职场领导力。我喜欢与中国医疗保健行业的领导者及团队合作，并帮助他们解决一些最棘手的挑战。能有机会在本书中分享我在与医疗企业高管合作过程中的心得，我感到非常兴奋和荣幸。我也期待有更多机会与中国医疗领域的领导者合作。

回到本书内容，这本书并不是要限制和规定你的行动。相反，它旨在让你和你的团队通过自己“前瞻而睿智的目光”做出决策。我的职责是引导你利用这些视角，针对你所处的独特情况制定最佳行动方案。这种方法将帮助你制定适合你和你的组织的领导战略，它们是为你的独特情况量身定制的。事实证明，本书介绍的技巧对全球医疗保健领域内外的领导者都非常有效。它们使组织能够提高服务质量、增强团队参与度、提高利益相关者的满意度；同时，保持其独特的组织文化。

领导工作是艰难的。它需要个人牺牲，它需要全心全意为组织谋求更大的利益，它需要自我反思和刻意改进。正因它是困难的，我更感荣幸能够帮助你成为一名更高效的领导者。

于明尼苏达州罗切斯特

[前言]

庞大星群中的每颗星星，都是成长中的领导者

领导工作是有难度的。如果你和我以及我所指导的那些领导者一样，正在寻找使领导工作更有效的方法，那么，我写的这本书可以为你提供一些想法、策略和框架，帮助你应对最困难的挑战。

在妙佑医疗国际，我和我的同事需要照顾那些身患疑难杂症的患者。为了完成任务，我们在面对复合的挑战时要学会领导。最高效的领导者知道何时应该迅速而专业地做出决定，何时应该花时间去思考和提高领导力。

我猜你也在一个不稳定、不确定、复杂或模糊的环境中工作。在这个环境中，竞争、法规、劳动力需求、技术和客户需求都在不断变化。因此，仅仅依靠自己的专业知识来做决策往往是不够的，你需要一种更有效的方法。这种方法可以通过学习掌握，从而指导你的工作。

我是明尼苏达州罗切斯特市妙佑医疗国际的急诊科医生，也是妙佑医疗国际领导力培训的执行教练，还是妙佑医疗国际网络领导力发展部主任。而在一个运作良好的组织中，我就是庞大星群中的一颗小星星。

我为妙佑医疗国际的领导者以及与妙佑医疗国际有合作的、价值观一致的组织中的领导者制订发展计划。我会要求他们提出最棘手、最困难、最情绪化的问题，后我来提供框架，帮助他们找到解决方案。本着这种精神，我为你――一位领导者或一位正在成长中的领导者，写了这本书。

请带着问题阅读这本书。请研究并学习我在文中提到的智者们。希望你通过阅读这本书，找到提升你所在组织的绩效的答案和方法。希望你乐在其中。

先识别 5 种问题类型，再锁定决策方法

我们很可能正面临着复合的或混乱的问题。在面对这些问题时，不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性是常态。

诊所内的紧张气氛愈发高涨。一些医生扬言要离开这家诊所去竞争对手那里工作；一些医生要求对诊所的管理合伙人贾斯廷进行不信任投票；还有一些医生则无法理解同事为什么如此愤怒。

蓝色地球健康生活诊所（Blue Earth Healthy Living Clinic）雇用了32名医生，每年为8万名患者提供医疗护理，是当地首屈一指的初级医疗保健机构。尽管诊所的每位医生都为他们提供的服务感到自豪，但诊所的成功和城市人口的指数级增长使医疗团队提供的高标准护理服务受到了考验。最近，新患者打电话预约诊疗需要等待两个月。因此，贾斯廷和管理团队的其他三名成员决定，诊所每天早上提前一小时开门来接诊新患者。这个决定激怒了许多同事。

贾斯廷因为大家的反对而不安，于是召集管理团队开紧急会议来讨论如何继续推进。在会议开始之前，管理团队的一名成员对同事进行了调查，以了解分歧所在。她了解到，由于上班时间太早，一些医生不知道如何在早上把孩子送到学校，一些医生认为他们已经工作了太长时间，有职业倦怠的风险。每个医生都觉得这个决策不合理，并质问道：“贾斯廷怎么能在没有征求我们意见的情况下做出决定呢？”

管理团队的另一名成员建议聘请专业顾问来协助调查并提出必要的改进措施。她指出，许多医疗团队也遇到了类似的问题，因此没有必要重新发明已被证明有效的流程。例如，她知道一个类似的医疗团队利用远程技术、书记员和创新的人员配备模式来应对类似的挑战，并不需要增加医生的工作量。

团队的第三名成员则表现得很沮丧：“这太荒谬了！我们不应该重新评估之前的决定。我们已经经历过这种情况，不能每次有人感到不舒服就改变主意。我们已经讨论过这个问题，并在时间安排上更加灵活，让他们不需要工作更长的时间。我们需要教育那些抱怨的人并继续前进。”

管理团队应该不顾及同事的不适，继续执行最初的决定吗？他们应该聘请顾问吗？他们应该重新考虑最初的决定并征求其他观点来找到能够顺利推进的方法吗？似乎贾斯廷和管理团队的每个成员在考虑如何应对这一挑战时持有不同的决策框架。因此，他们的讨论很混乱。此时，管理团队需要共享一个相同的决策框架，并据此考虑如何穿越前进道路上的崎岖地带；否则，他们很难做出成功的决策。

领导者所做的每一个决策都处于一种问题象限内，而每种问题象限需要不同的决策流程。在本章中，你将学习如何构建你和你的同事每天所做的不同决策的框架。当你识别出决策所针对的决策问题类型并应用正确的决策流程时，就可以提高自己的决策效率。

5种决策问题类型

Cynefin框架（见图2-1）是由管理咨询公司“认知边缘”（Cognitive Edge）的创始人和首席科学官戴维·斯诺登（David Snowden）创建的，能够帮助我们理解决策问题类型。Cynefin（发音为kuh-nev-in）在威尔士语中是“栖息地”的意思，该框架旨在为决策者提供一个概念性的立足点，对环境和决策过程中的需求进行排序。Cynefin框架认为，每个决策都处于以下5种问题之中：简单的、复合的、复杂的、混乱的、混沌的。

简单和复杂的决策属于可预测世界的范畴。在这两种情况下，我们可以依靠经验和专业知识来做出决策。我们认为会发生的事情很有可能真的会发生，也就是说我们可以预测结果。

复合和混乱的决策属于不可预测世界的范畴。处于这两种情况下的决策会产生不可预测的结果。我们的预期结果可能会出现，但不是确定会出现。不可预测的世界充满了不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性。

在接下来的内容中，我们将探讨 Cynefin框架中的每种决策问题。你将学习识别你的决策处于决策框架的哪个位置，这样有助于你做出有效的决策。

简单问题的决策技巧

简单问题的决策很容易做出。当你在简单的问题下做决策时，决策过程和决策可能带来的结果对你和你的同事来说都是显而易见的。当发生某种情况时，我们会做某件具体的事情，从而产生某种可能的结果。做出决策的原因和结果是已知的，因此，做出什么决策是显而易见的。

上一章中提到的一个问题可以作为简单问题的决策的例子：你会选择带走一个婴儿还是一匹愤怒的狼？如果你或你的同事走进一个房间，看到一个婴儿和一匹愤怒的狼，你和你的同事会立即清楚地意识到你应该抱走婴儿，而不是那匹愤怒的狼。婴儿很小，“咯咯”地笑着，没有牙齿。而那匹愤怒的狼体型很大，露着尖锐的牙齿咆哮，正威胁着婴儿。如果你的一个同事选择带走那匹愤怒的狼，我们可以清楚地预测到结果将是不理想的。他的选择很可能导致他得赶去急诊室。

简单问题的决策可能涉及单个步骤（例如，抱起婴儿），也可能涉及一系列步骤。飞行员在驾驶飞机飞行之前会制定检查清单来做出明确的决策。机长和副机长会依次查看清单，核对每个步骤，然后再进行下一项操作。如果在“检查引擎”步骤中发现引擎工作正常，他们就会继续进行下一步。如果引擎不能正常工作，那么需要选择替代步骤，这个决策是清晰且没有争议的。

我们可以在简单问题的决策中制定最佳实践流程。如果你喉咙痛去看医生，他在决定治疗前会遵循多个常见的步骤（见图 2-2）。如果医生怀疑你是简单的喉咙痛，最佳实践流程中的下一步是考虑是否进行咽拭子检测。如果有以下三种或三种以上症状，医生将决定进行咽拭子检测：不咳嗽，体温超过38℃，喉咙周围淋巴结肿胀且疼痛，扁桃体肿胀或化脓。如果咽拭子检测呈阳性，医生会根据最佳实践流程来决定使用哪种抗生素。