组织发展OD 出色HR如何做战略和效能分析 任康磊HR人力资源工具模型书实战案例分析绩效考核提升组织能力岗位管理

第1章
OD基础知识

1.1　对OD的基本认知 ·2
1.1.1　存在价值：辅助高层提升组织效能·2
1.1.2　岗位职责：7个维度助力组织发展·3
1.1.3　工作内容：4个模块实施组织管理·5

1.2　做好OD的条件·6
1.2.1　角色模型：OD的6种角色类型·6
1.2.2　能力要求：OD的5项核心能力·7
1.2.3　掌握业务：关联业务的3个境界·8

1.3　OD的实战应用·10
1.3.1　功能升级：人力资源管理的4个阶段·10
1.3.2　刻意规避：3种典型无效的OD类型·12
1.3.3　因地制宜：4种常见有效的OD类型·13
　阿里巴巴集团内部某*OD的职责描述
　与任职要求·15
　吉利控股集团内部某*OD的职责描述
　与任职要求·15
　美的集团内部某*OD的职责描述与
　任职要求·16
第2章
OD常用工具与方法论

2.1　组织战略工具与方法论·18
2.1.1　认识业务：商业模式画布·18
2.1.2　驱动业务：业务*模型·19
2.1.3　服务业务：KANO模型·21
2.1.4　战略分析：SWOT分析模型·23
2.1.5　战略选择：VRIO模型·25
2.1.6　战略实现：平衡计分卡·26

2.2　组织诊断工具与方法论·29
2.2.1　宏观环境：PEST分析法·30
2.2.2　外部竞争状况：五力模型分析法·31
2.2.3　诊断框架：麦肯锡7S模型·33
2.2.4　诊断工具：6个盒子分析法·36
2.2.5　组织能力：杨三角分析法·38

2.3　组织文化工具与方法论·40
2.3.1　文化认知：沙因组织文化的3个层次·40
2.3.2　文化诊断：丹尼森组织文化模型·42
2.3.3　文化评估：奎因的组织文化评估量表·44
　如何用数据诊断人力资源工作模块质量·48

第3章
组织机构

3.1　组织机构类型·53
3.1.1　分工明确：职能型组织机构·53
3.1.2　权力下放：事业部型或*事业部型组织机构·54
3.1.3　机动灵活：矩阵型组织机构·56
3.1.4　考虑全局：多维立体型组织机构·58
3.1.5　责任意识：模拟分权型组织机构·59
3.1.6　顾客导向：流程型组织机构·62
3.1.7　优势互补：网络型组织机构·63
3.1.8　化整为*：阿米巴组织机构·65

3.2　人力资源部的组织结构·67
3.2.1　业务支撑：承接3种管控模式·67
3.2.2　划分模块：纵向集权型结构·68
3.2.3　分支自治：横向分权型结构·69
3.2.4　三驾马车：划分角色型结构·70

3.3　组织机构设计与变化·72
3.3.1　承接战略：组织机构设计的方法·73
3.3.2　谨慎实施：组织机构变化的步骤·75
3.3.3　注意事项：让组织机构变化平稳落地·76
　一把手为什么不重视人力资源管理·78

第4章
岗位管理

4.1　岗位基本认识·81
4.1.1　基础设施：岗位管理体系·81
4.1.2　层级划分：岗位职级/职等设计·82
4.1.3　岗位归类：岗位族群/序列/角色设计·86
4.1.4　规划路线：岗位发展通道设计·88
4.1.5　设计称号：岗位图谱和称谓设计·90

4.2　岗位定编·92
4.2.1　强调价值：劳动效率法·92
4.2.2　关注财务：预算控制法·93
4.2.3　拆分工序：业务流程法·94
4.2.4　寻找参照：行业对标法·95

4.3　岗位分析与效率提升·96
4.3.1　认识岗位：岗位分析方法·96
4.3.2　呈现结果：岗位评估矩阵·98
4.3.3　创造价值：岗位效率提升·99

4.4　岗位价值评估的4种方法·101
4.4.1　排出名次：岗位排序法·101
4.4.2　定义归类：岗位分类法·104
4.4.3　标点对比：因素比较法·106
4.4.4　计算点值：要素记点法·109
　如何保留岗位编制弹性·112
　持续缩减岗位编制案例·114

第5章
人才规划

5.1　人力资源规划·117
5.1.1　规划思路：人力资源规划的5个维度·117
5.1.2　规划步骤：人力资源规划的5个步骤·119

5.2　权责利划分·120
5.2.1　查找问题：权责利问题诊断·121
5.2.2　应用工具：权责利分配矩阵表·122
5.2.3　实施流程：权责利划分案例·123
5.2.4　注意事项：权责利划分问题·124

5.3　人力资源供需预测·125
5.3.1　人才预测：马尔可夫矩阵分析·126
5.3.2　结构调整：人才优化替换分析·127
5.3.3　内部发展：人才成长指数分析·129
5.3.4　外部获取：人才引进指数分析·130
5.3.5　费用测算：财务成本预算规划·131
5.3.6　效能测算：效率趋势分析预测 ·133
5.3.7　模型测算：能力与需求预测法·134
5.3.8　角色匹配：角色与需求预测法·136
5.3.9　经验访谈：德尔菲趋势预测法·137
　函数回归法与趋势外推法·139

第6章
组织文化

6.1　组织文化认识·142
6.1.1　认识文化：组织前进的发动机·142
6.1.2　文化形象：4种形象切分文化·143
6.1.3　文化落地：4个层次助力落实·144

6.2　组织文化建设·145
6.2.1　建设维度：三大维度让文化层次分明·145
6.2.2　建设步骤：3个步骤让文化有效落地·147
6.2.3　传播方法：7种方法让组织文化深入人心 ·147

6.3　跨地区组织文化管理·148
6.3.1　环境因素：融入当地风土人情·148
6.3.2　精神文化：保证核心的一致性·149
6.3.3　行为文化：实现行动的兼容性·150
　如何考核组织文化工作·151
　IBM公司的高绩效文化·153
　阿里巴巴集团的组织文化·155


第7章
OD典型实战案例解析

7.1　案例：业务单元OD的定位·159
7.1.1　案例内容：过分维护事业部权益·159
7.1.2　分析思考：先做HR，再做OD·160
7.1.3　延伸方法：共识体系的沟通网络·161

7.2　案例：OD不理解业务单元的行动·162
7.2.1　案例内容：与组织高层管理者立场相悖·163
7.2.2　分析思考：胸怀有时是被误会撑大的·163
7.2.3　延伸方法：从视角同频到思考同步·164

7.3　案例：先懂业务，后创造价值·165
7.3.1　案例内容：从不懂业务到精通业务·165
7.3.2　分析思考：从业务中来到业务中去·166
7.3.3　延伸方法：OD如何洞悉业务变化·167

7.4　案例：工作中的沟通和相*式·168
7.4.1　案例内容：与组织高层管理者意见相左·168
7.4.2　分析思考：外部矛盾打破内部矛盾·169
7.4.3　延伸方法：共同目标缓解内部矛盾·170

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