追随:让下属心甘情愿跟着你的秘密

*部分 修养：归拢人心的软实力 

*章 品格是获信他人的无形担保 

你所面临的巨大挑战

你能守住你的底线吗？

“*次辩解”

利益面前的*基本考验

的道德曲线

*核心价值的“钉子”

第二章 谦逊可使你广开言路拢人心 

谦逊真的重要吗？

你怎样对待坦率直言？

“*终阶段”的

弯腰劳动的连带效应

收益递减定律

如何炼就谦和的领导风格

本章要点总结

第三章 有责任有担当你才能够服众

你如何面对责任

个人责任的进程

“开始”与“完成”

“福利”如何不变成“应得”

本章要点总结

第四章 你的勇气代表了团队的信心 

领导力和勇气量级

不断尝试的勇气

倾听的力量

究竟需要多大程度的坦诚

粗俗语言≠勇气

如何设置有效的目标

本章要点总结

第二部分 才能：让人追随的硬实力 

第五章 学习是自己永保优势的关键 

保持持久优势的关键

不思进取的风险

“如果我能进入XX公司”

学习谋生VS赚钱谋生

求知欲的正向价值

知道该问什么问题就OK

成为稀缺的敏感学习者

本章要点总结

第六章 只有变革才能激发组织活力 

快速适应变化的素质

暗中变革OR强制变革？

塑造并引导你的企业文化

变革请充分考虑内外环境

形成新的“肌*记忆”

本章要点总结

第七章 卓越判断力能让你有效避险 

怎样做出卓越的判断

VCTR 分析模型

机遇、威胁与危机

做判断时的时机选择

如何有效地选人和用人

做个授权型

“成功的魔咒”

本章要点总结

第八章 拥有远见你才可以赢得未来 

远见就是预见的能力

远见来自于深刻的自我认知

远见与创造力的关系

越清晰的愿景越强大

怎样有效形成并传达你的愿景

本章要点总结

结 论 这就是领导力的史诗故事 

注释及参考 

鸣谢 

关于作者 

“*次辩解”

我曾在联邦、州以及地方执法机构供职，也为特勤处，联邦调查局，联邦缉毒局，酒精、烟草、*支和*物管理局以及其他机构做过领导力培训。如果查看这些机构的非道德行为数据你就能发现，他们与州政府和地方政府的相关数据表现是一样的。非道德行为主要有三类基本表现：

· 谎言，盗窃及欺骗

· 滥用药物

· 性行为不端

我们把这三类非道德行为表现称为三种“毒蝎”。有趣的是，相同的不道德行为表现会出现在每个不同的人身上。如果你查看一下过去50年的数据，你会发现执法机关工作人员的不端行为也符合这三类“毒蝎”表现。但对于那些可预测的非道德行为表现来说，上述三种并不是全部，我也知道是什么行为导致了官员们被口诛笔伐。导致被声讨的行为模式就像声讨行为本身一样可被预测。那么，它是什么呢？它只是对正直的个人承诺的逐步破坏。

除了少数例外，行政官员开始职业生涯时，都会郑重承诺保证遵守职业道德规范。对于那些违反道德规范的人，*危险的一步并非违规事实发生之时，而是我们所称的“*次辩解”时。它指的是，个人在*不遵循道德规范行事时，不承认错误反而推托辩解的情况。

通常*次犯错，比如说，违反“不贪小便宜”原则，接受礼物、享受折扣，或因别人的工作职能而获益，它一般是指诸如接受免费咖啡类的小事。对于很多人来说，这听起来很荒谬，但我们发现，小的失误会产生小的漏洞。你贪了小便宜，一次接一次，而后会越来越大。*后，甚至当你在监管充公的财物时，你明知道这些是通过贩毒而来，你还是会开脱一番，然后偷取一些。这就是犯罪的发生过程。

庆幸的是，并不是每个人都会从“*次辩解”的位置点滑下去。对于坚守品格的人来说，他们甚至在面对小恩小惠时都会紧张得出汗。如果你小心行事，谨慎对待琐碎小事，那你永远都不会触碰到“*次辩解”。可预测的事情也是可避免的事情，如果你从不允许自己走捷径，那么，保护好自己的道德底线就是完全可预测的，道德不端的行为也是可以避免的。

利益面前的*基本考验

在我职业生涯的早期，我在密西西比河西部仅存的一家完全一体化钢铁生产基地，即日内瓦钢铁公司，做了五年的厂长。这个工厂是美国钢铁公司在“二战”期间建造的，总装机面积占地超过800万平方米。我们一天24小时，一年365天连续运转，仅仅在机器保养时才关闭休息。当然，我不能连轴转地工作。为了查看更多厂房，联系更多的人以及亲自获取信息，我养成了在中、晚班换班期间不定时巡视的习惯。

一次晚班巡视时，我从我们称之为“发热端”的地方出发，经过焦炉和高炉。接下去就是集中维护的时间，在这段时间内，电工、管道工、机修工以及其他工人会保证正常运转。时间快到凌晨两点，我走近了配电室和机工车间旁边的休息室，打开门看看，里面漆黑一片。

我发现灯是关着的，于是我按下了开关。这下子，你猜我看到了什么？是的！三十来个工人正在临时休息室里熟睡——但他们还照样领工资。我手握一个很长很亮的手电筒，脑中却只想着：我该用它的哪一头来叫醒这些人？很显然，这些人（都是男士）都在工作时间里睡大觉，而且还没什么负罪感。

所有当晚因睡觉被抓住的工人都受到了严厉的训斥，而且被停职一周。更有意思的是这些人不同的应对方式，有些人试图去工会走后门，想逃避责任。他们煞费苦心，想通过申诉或正式仲裁的方式来消除劣迹，还想拿到他们停职期间的补偿。另外一些人担起了责任。他们承认了自己做的不当行为，还写信给我道歉。很显然，只有第二类人才会直视着他们孩子的眼睛，教育他们为人要正直。

如果品格*基本的是诚实，那么*原则就是“对你付出的时间和努力诚实”。我有一个朋友，他管理着成千上万的员工。我问他：“你认为品格的*原则是什么？”

“来上班就好。”他回答说。

“就这么简单？”我问他。

“是的，就这么简单。如果你能出现在你希望被出现的地方，你的表现就超过了25%的人了。”

“那么，第二原则呢？”我问道。

“第二是干活。如果你能够干活，也就是说，会做你自己该做的事。在这里，我并不是说你一定要做好。但如果你努力做了，即使犯了错误，你的表现也比一半人要好了。”

“所以，你认为仅仅是‘上班’，并‘干活’了，这样就属于表现好的是吗？”

“是的，这就是我的观点。”他回答，“这也就是与几年前文斯·隆巴迪教练在绿湾包装工队的指导原则一样：‘我们要在*基本的工作上做到*。’所以，*基本的就是要‘上班并干活’。要想找到真正愿意做事的人很不容易。”

如果我们不能通过基本的道德性考验，连上班和干活都做不到的话，那么很可能我们就是在自我欺骗，这是一种当我们对自身生活不满时所做的低成本的自我安慰。但是，同所有其他的规避痛苦的违法方式一样，这种方式并不能使情况好转。

对许多人而言，成本/收益的计算方式就是看“上班并干活”的成本是否比“逗留一会儿”的成本高。我们经常选择自我欺骗，因为我们通过自认为低等的不诚实行为，创造出了一种可容忍的工作调节机制。没有做到“上班并干活”可能会使我们感到烦恼，但并不足以将我们击倒。所以，我们说服自己这无关紧要，至少没事。于是，我们推迟去做。但就像小说家、诗人和游记作家罗伯特·路易斯·史蒂文森经常引用的那句话：“迟早，这样做的每个人都会自食其果。”

人们更倾向于在危险即将发生时改变行为。在做出改变的动机变得足够强大之前，人们会长久保持不变。惯性是一种极其强大的力量。甚至当我们感到急需改变时，这种急迫感更多起的是刺激作用，而不是支撑作用。遗憾的是，许多人是靠危机激发出相应行为的。

如果你仔细考虑，就会认同未能做到“上班并干活”代表了一种回避努力的模式。优良品格要求你坚持自己的努力。偶然的努力是品格出现问题的明确象征。因此，我们需要明白，“上班并干活”的行为是我们对于自己和他人给予的善意的馈赠。

*核心价值的“钉子”

思考一下这个问题：谷歌是建立在什么基础上的？这个问题的答案会让我们清晰地明白，组织为何迫切需要原则。当然，世界上没有完美的组织，也没有企业能够拥有始终能化解一切威胁的自适应能力。但是，谷歌无疑是*棒的企业之一。

谷歌是建立在专有技术上的吗？——它是建立在创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林开发的，而且后来变成谷歌的专有网络搜索算法系统的原始核心编码吗？是建立在谷歌的“整合世界信息，使其处处可得，人人受益”的使命上的吗？是建立在谷歌的那句被确定为行为规范——核心是“不作恶”的价值观之上的吗？答案是肯定的。这三者都为谷歌的巨大成功和竞争优势做出了贡献。但仍有一个重要议题值得关注，那就是这些因素的有效期限问题。在某种程度上，谷歌的现行策略会被完全“摊销”，并且必须改变。那么，它的企业使命呢？如果谷歌决定涉足其他商务领域，这种情况也可能发生。那价值观呢？谷歌会抛弃“不作恶”观念吗？若果真如此，那将是一场灾难。

在美国的早期历史中，我们发现那时建造房屋和现在建立现代化组织有些奇妙的相似之处。当移民们往西部拓展时，他们找到一片肥沃的土地来建造家园，等到土地和生活状况变好、未来可期时，他们就定居下来。在他们收拾行囊重归旅途之前，他们会烧掉屋舍以收回钉子。这些手工锻造的钉子当时很稀有，也很值钱，是他们的珍贵财富，他们自然不能轻易丢掉。

不管你的策略如何优越，你的愿景如何诱人，你的执行力如何，或者你的客户服务如何亲切，公司的原则和价值观是与人类的内在价值相似的，它们都是*宝贵的资产。*终，所有其他的东西都会被抛弃。不可避免的是，策略总会寿终正寝。你创造以及传递价值观的方式会改变，支撑你价值观的依据也会过时。你们的制度、结构、程序、惯例、角色、职责以及技术等都是可配置的。所有的东西都很容易消亡，除了一项：确定的原则和核心价值观，它们会长久保持。

原则和价值观是对员工和顾客履行承诺的基础。出于可以预见的理解，它们给予公司保证、信心和信任，它们是价值观*终的持久的来源。如果它们离去，那么一切也就不复存在。如果组织抛弃原则和价值观，那么它就丢弃了道德基础，就会不堪自身重负而倒塌。有太多的和组织被强迫“在震后的早晨学习地质学”，这正是诗人和散文家拉尔夫·沃尔多·爱默生经常引用的话，许多失败组织的“墓志铭”会是“死于自残”，因为一切本都是可协调的。

组织的策略或商务模式，并不是神圣不可侵犯的。但是，在原则和价值观与其他事物之间应该有切入点，它们代表了策略之外宝贵的独立资产。在其他任何事物都可牺牲的情况下，它们提供了连续性和同一性，代表了文化的核心要素和组织的不变灵魂。

在那些成功改造了整个企业的案例中，组织广泛的和*范畴的变化都得以体现。从这些案例中我们认识到，在变革过程中保留原则和价值观不仅是可能的，而且是必要的，必须为之提供保障。具有讽刺意味的是，或许具有*强的行为准则和价值观的组织通常也具有*强的适应性能力，因为人们皆依附于此，也知道其他的一切都是公开的。如果你想信守承诺，那么在重建公司之前就烧掉“房舍”吧。不过，请留着你的“钉子”以备后用。

牛津大学备受赞誉领导力课程，国际各大机构争相推行的内部培训教材。

国际知名管理学大师、牛津大学学者蒂莫西•R﹒克拉克（Timothy R. Clark）专为所写的，教你如何解决工作中出现的问题的管理教程。书中内容浅显易懂、简单实用，一针见血的指出如何组建团队、如何带团队，如何让你的下属信服你，如何让你的下属愿意死心塌地地追随你。领导力的*境界，是让被心甘情愿追随你，而不是通过威权来管理。

作者简介

蒂莫西•R﹒克拉克（TimothyR. Clark）

毕业于牛津大学的管理学者，是“领导因素”公司的创始人兼首席执行官，同时也是BlueEQ的创始人之一。他以及他的团队专注于领导力发展、变革管理、策略运用、情商培训和评估等工作。他的客户包括埃森哲、美国运通、迪士尼、霍尼韦尔、英特尔、洛克希德•马丁公司、微软、美国航空航天局和斯坦福大学。

曾出版《领导力测试：你是这块料吗？》等多部著作，享誉欧美。

译者简介

郑纪愿

男，安徽安庆人，浙江大学硕士研究生毕业。“大译象”合作译员。