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所谓管理好,就是会授权(中高层管理者人手的管理手册) 吴强 中国友谊出版公司 正版书籍
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中层管理者是公司组织架构中的桥梁,转变管理的方式,授权员工合适的事是中层管理者的明智之处。学会授权,可以让管理者真正从疲劳的状态中解放出来,同时激发员工的积极性和创造性,提高团队效率。适合中国的中高层管理者学习参考,同时为初创业者和有志于从事管理行业的人,提供了丰富的经验。
② 管理就是选合适的人,授权合适的事
《所谓管理好,就是会授权》的内容是作者实际经验和研究方向的高度结合。以一种开放向的视角,结合实际管理中的问题,告诉中层管理者如何以艺术的形式展开授权,从而达到“通过别人完满地完成工作”。
③ 内容简洁易懂,完善授权实施流程,让管理者更进一步了解如何管理和授权。
| 商品名称: | 所谓管理好,就是会授权(中高层管理者人手的管理手册) | 开本: | 16开 |
| 作者: | 吴强 著,斯坦威 出品 | 定价: | 49.00 |
| ISBN号: | 9787505745520 | 出版时间: | 2019-04-01 |
| 出版社: | 中国友谊出版公司 | 印刷时间: | 2019-04-01 |
| 版次: | 1 | 印次: | 1 |
审视:你需要授权吗?/001
你经常因为一些小事焦头烂额吗?
“抓大事,不问琐事”才是聪明的管理方法。
第2章
定义:何为授权? /019
授权源于灵感,但绝不仅仅是一种灵感。
在授权表面的辉煌背后,是主管们高超的管理技能。
第3章
前提:为授权做好准备/051
除非公司员工们的心态,团队、组织氛围变革,
否则授权难以推行,成功更属奢望。
第4章
合理分配:确定授权任务/069
高明的主管们有一条秘诀:只做自己该做的事,
绝不做下属该做的
第5章
审慎甄别:选择合适的受权者/085
主管们总是抱怨手下无精兵强将,殊不知,问题正在于他们自身……
第6章
实施:如何授权? /105
授权的每一步都包含着技巧,都需要耐心和领悟力才能做到出色。
第7章
控制:在一定界限内放权/123
一定要确保按照经营计划和一定的组织方向开展工作,
放权不是放任自流。
第8章
目标管理:一种特殊的授权形式 /143
目标管理是一种具体而特殊的授权形式,
设计目标技巧的高低是授权成败的关键。
第9章
提升:授权的价值/161
高明的主管总能从授权中寻找到提升管理的绝佳契机。
第 10 章
树立权威:让授权成为一门艺术 /183
授权不能被视作是一项管理的技术,它包含着艺术的绚烂色泽。
你不是在工作,而是在创作。
《所谓管理好,就是会授权》从两个角度告诉领导如何对员工进行授权:*个角度是授权实施的流程,给出大量具有“操作意义”的授权管理技能;第二个角度是结合不同“管理情境”和“管理困境”,让管理者更进一步理解管理者。
章
审视:你需要授权
在我从事管理工作的早期,曾经得到的一个教训是:“不要想一人独掌大局,要仔细挑选人才,雇用人才,然后授权给他们去负责料理,让他们独立作业,并为自己的行动表现负责。”我发现,帮助我的部属成功,便是帮助整个公司成功,当然这也是我个人的*成就。
——查理·波西
越来越忙的主管
走进任何一家公司,我们几乎都能见到这样的主管:他们喋喋不休地抱怨时间是怎样不够用,工作任务是多么繁重不堪,他们经常性地加班加点,每天晚上都将公事带回家去处理,他们没有时间享受每年的节假日,没有时间陪妻子散步,更没有时间与女儿玩游戏,因此他们总受到妻子和儿女的抱怨,尽管如此,工作任务却总是越来越多,让他们穷于应付,而且,这种趋势总是在加剧。
你与一些企业经理、厂长们谈天,他们总是告诉你工作如何辛苦,不仅8小时以内充塞得像一个满胀的气球,就是8小时之外也常被工作“无情”地占用了。对他们来说,一天24小时,除了吃饭、睡觉之外,其余时间基本上都花费在工作上了。为什么他们的工作显得格外忙呢?据说,企业管理工作中有“六愁”:一愁原材料,二愁能源紧,三愁资金缺,四愁销售难,五愁会议多,六愁事务杂。这“六愁”又细化出一箩筐的愁来,于是我们的经理们便像落进了泥潭中,被“愁”充斥着。管理对他们来说,只意味着一件事,即他们已成了工作的奴隶。
这就是许许多多主管的真实写照。而更加具有深刻意味的是,大部分的主管却并未意识到他自己的真实处境。如果你足够细心,不难发现,无奈的摇头和笑容背后,他们在显露一种“神圣伟大”的庄严感。他们觉得这一切尽管在折磨自己,却是值得的,这是*的工作方法,正是这样才突出了他们不可或缺的重要性。
然而,果真是这样吗?只要看一下主管们整日紧锁的眉头,就有答案了,答案就藏在这眉头的皱纹里。
反对授权,理由种种
一位在公司当主管的朋友向我大吐苦水,说他怎样地辛苦,怎样地日夜操劳,夜以继日,单位大小事项都得他来管,弄得他左支右绌,穷于应付,整天忙得团团转。
我听了不禁讶然:“你单位里的大小事情都要你管吗?”
他一脸无奈:“是啊,大事自然跑不了,小事也老缠身。作为公司主管,哪件事出娄子也会影响上司的看法,都得我把关。你看,一次卫生检查,一次会议布置,我也得亲自过问,否则,他们又会给你弄得一塌糊涂。我呀,每天就被这些‘任务’缠身,真的是难得空闲啊。但又有什么办法呢?”
我不由得问:“像卫生检查、会议布置这档子小事你干吗不让其他人去做呢?你做主管,这点小事完全可以放手呀。”
“不行,不行,没有合适的人手,再说,我也不放心,万一搞砸了……”
“其实有什么不放心的呢?他们*次做不好,第二次总会做好的,这样你就解放出来了。”我说,“应该相信你的下属。”
我的主管朋友却仍是一个劲地摇头。
我的这位朋友的心情,大概有许多主管们是很能理解的,当我问那些不停抱怨工作忙的主管,为什么不把工作分派给下属完成时,他们总能给出种种理由,是的,他们总有理由,他们也相信这些理由。
领导就要“事必躬亲”
中国历史上对于“领导”行为的界定可谓丰富至极。《三国志》记载“蜀国正事无巨细,亮皆独专之”。诸葛孔明尽管运筹帷幄,决胜千里,仍“事必躬亲,鞠躬尽瘁”,一生劳顿。
正是这种传统小生产体制时代的观念代代相传,我们的主管仍把“领导的职责”定位于此,而时代距诸葛亮早已过去1700个春秋轮回。
“这件工作只有我才能做到”
主管们相信,对于这件工作,自己是*的胜任者,即使让下属完成也是一百个不放心。
然而,真实的情况往往是主管并没有真正把他手头的工作重新考虑,按难易程度列队,以确认有些工作是只有他自己能做到的,而其他大部分工作却并非如此。如果说,下属的确给你“不能胜任这项工作”的印象,很可能仅仅因为你没有给下属机会让他们去做。
“下属不会明白我想要什么”
主管们不相信下属会完全领悟自己想要的东西,即使把工作交给他们,结果自己也不会满意,到头来还要自己亲自来做。
“教下属如何做的时间里,自己做早就做好了”
主管们有时懒得费口舌向下属解释工作如何做,他们不知道,如果你把工作标准化,你的解释并不麻烦,而且如果你不让下属做这一次,下一次他们又怎么可能做到你满意呢?
“下属中没有适合的人手”
主管们常抱怨下属中没有“千里马”,没有“将才”,却没有想过作为主管,对下属负有的责任该是什么。
拒绝授权的主管们还会给出许许多多各式各样的理由,来证明他们的“不授权”是正确的,是*可能的选项。而同时,结果也往往是这样:他们总是匆匆忙忙,总是身陷事务性的工作,总是抱怨而又总是出漏洞;他们的下属总是缺乏动力,缺乏责任心,总是懒洋洋;他们的公司总不能以他们的期望运转,效率总是可望不可即……
走向授权
35岁的王经理负责一家电脑销售公司地区分公司的工作,开始的半年里,他每天都在“日理万机”和“百忙之中”,渐渐感到力所不及,而公司的职员们并没有如他希望的那样,以他为榜样,勤勉、主动地工作,反而更显低迷。
这种情形引起了王经理的警觉,他感到一定是他的管理出了什么问题,才造成这样的状况,而这种情形如果不及时得到纠正,后果将是难以设想的。
在经过一番思考甚至斗争之后,他开始试着把要做的所有工作按重要性、难易排序,把各项工作分派给适合的下属去完成,自己只负责三件事:一是布置工作,告诉下属该如何去做;二是协助下属,当下属遇到自己权力之外的困难时,出面帮助下属解决困难,否则要求下属自己想办法解决;三是工作的验收,并视下属完成工作的状况给予激励或提醒。
在这样做之后,王经理惊奇地发现——自己获得了“解放”的感觉。员工开始表现出极强的主动工作的劲头,公司业绩明显攀升,而自己更是从大量事务性工作中解脱出来,开始思考公司的发展战略,他描述自己就像一个自动化工厂的工程师,每天只是在优雅的环境里走动,视察自行运转的流水线可能出现的问题。
更重要的是,王经理现在每天都能抽出45分钟与小女儿一块儿看卡通童话,每周能抽出一个傍晚陪妻子逛商场。
“人更重要的是享受亲情和生活。”事业一帆风顺的王经理这样说。
而这正是许许多多的主管应该和将要做的事情。
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