![]()
书名: 重建绩效管理 如何打造高效能自驱型团队
定价: 69
ISBN: 9787302578802
作者: 杰森·劳里森
出版社: 清华大学出版社
出版日期: 2021-06
装帧: 平装
开本: 16
![]()
囊括行为经济学与动机理论的z新研究。重视被传统绩效管理忽略的个性需求与绩效培育。3步终结职场挫败感，实现人才凝聚，效能翻倍。
![]()
《重建绩效管理：如何打造高效能自驱型团队》特点：
囊括行为经济学与动机理论的新研究
重视被传统绩效管理忽视的个性需求与绩效培育
3步终结职场挫败感，实现人才凝聚，效能翻倍
如同一段亲密关系的稳固基于双方承诺的兑现，员工对企业的忠诚与投入也取决于相互心理预期的实现。然而，职场上的心理契约不但遭到管理者的忽视，甚至时常被任意打破，导致员工负面情绪的反复酝酿与升级。尤其在职场工作者日趋年轻化、个性化的当下，这一潜伏的危机会使得团队效能大打折捆。
反思我们现存的管理方式一一忽略绩效培育使员工工作效率停滞不前，缺乏双向沟通使上下级关系紧张，静态的考核方式更令员工沮丧不已……我们是时候该设计一套新的管理方式了。
《重建绩效管理：如何打造高效能自驱型团队》恰好为扫清绩效障碍，有效变革管理方式提供了实用指导。作者杰森通过走访上千家企业，结合行为经济学与动机理论的新研究，帮助管理者明确对员工的期望，建立有效复盘机制，培养教练型文化。践行这套新的管理方式将有力提升员工的参与感与忠诚度，释放他们的潜力，z终实现一个高效能、自驱型的组织。
![]()
1章 工作的缺陷，员工埋单
“佳实践”的缺陷和传统绩效管理
工作是一种关系，而非一纸合同
重新思考绩效管理制度
第2章 绩效计划
清楚表达期望和目标
清楚定义对行为的期望
在期望中加入“为什么”和“怎么样”
第3章 绩效培育
动机
认可和欣赏
幸福感和包容性
消除障碍
第4章 绩效问责
完善反馈机制
反馈的新方式
评价和等级评定
反思的重要性
直面绩效问题
第5章 建立一个长期有效的绩效管理系统
让全公司迎接改变，建立你自己的设计团队
设计步骤及规避“佳实践”陷阱
开发和测试你的绩效管理系统
运行新的绩效管理系统
![]()
杰森·劳里森（Jason Lauritsen），“员工敬业度”领域专家、全球演说家、畅销书作家，长期致力于工作场所文化研究，擅长调动员工积极性，在担任“量子工厂”公司50个优秀职场项目研究组组长期间，调查了上千家企业的员工工作体验，本书正是建立在翔实的调研基础之上。曾任Union Bank and Trust人力资源部门总监，并且是“员工敬业度奖”的北美顾问，该奖项是全球范围内公认的一个用于表彰员工敬业度的奖项。
另著有畅销书《社会引力：利用关系的自然法则》（Social Gravity： Hamessing the Natural Law of Relationships）.
![]()
《重建绩效管理：如何打造高效能自驱型团队》：
在我刚当上经理的那段时期，我明白了预期明确化的威力是巨大的。我是一个非常看重学习和发展的人，因此我经常会为小组成员组织午餐学习会。我们会将午餐带人会议室，然后一起看一个网络研讨会或是就一篇文章进行讨论。
总的来说，除了一位小组成员惹人注目地缺席我们的讨论，其他小组成员都会参加这个活动。而这位小组成员不参加我们的活动，错失这个学习机会让我感到非常受挫。我认为我已经在小组内传达过学习和成长的重要性了。
但是，我也说了午餐学习会是自愿的。这位员工明显认为午餐的自由时间比我提供的学习机会更重要。这让我感到更受挫了，但我不能因此而责怪她，因为她没有违反规定，也没有违背我的命令。她的所作所为没有任何问题。
后来我才发现，我错误地将自己的受挫感归咎于她，这让我们之间的关系变得紧张。也是后来我才意识到，我并没有明确地向小组成员传达出我的期望。我想要的是员工们利用一切机会学习和成长，因为这是我的信条，然而我却并没有清楚地传达出这个信息。我将学习压力施加给我的小组成员，却从没有跟他们认真沟通过。在沟通之后，我发现人员培训对我来说不再是一个可选项，而是一个选项，那么员工的学习和培训就须成为日常工作的一部分，而不能仅在午餐时间进行。
这只是一个小小的例子，告诉你明确化的缺失会让经理和员工两方都产生消极的真相时刻。在这个例子中，我的期望表达出现了两个失误。一，作为经理，我向员工传递的期望与我真实的期望并不一致。这让我和员工们都感到迷惑，对彼此也感到失望；第二，在向小组成员传递我真实的期望时，我并没有表达清楚。如果小组成员能够清楚地明白我对他们真实的期望，那么我们就能够进一步组织讨论。因此，清楚地传达信息能够立刻消除疑惑和不确定性。
领导能否清晰地表达自己的期望，是员工能否产生积极工作体验的关键。但是，即使我们都明白它的重要性，从古至今却没有人能够很好地完成这项任务。根据我的经验，大多数员工都在一定程度上不明白上司对自己的期望是什么。这就解释了为什么年终绩效考核会让那么多人头疼。期望的不明确会让待评估的员工心里产生高度的不确定性。
设定期望值的艺术
说到在工作上的期望，我一个想到的就是目标和政策。员工希望能够了解职场规则及绩效评估的准则，明白上司对自己的期望，工作完成的标准是什么。通常在了解绩效评估的客观标准之后，行动标准和沟通标准就不会再被人提及，但是后者对绩效影响巨大。清楚地表达期望是消除职场不确定性的有力的手段之一。同时我们也要牢记，在设定期望时，我们需要让员工感到自己正处在一段健康的关系中。你设定期望的方式与期望本身同等重要。下面我将告诉你3个好方法，确保你的努力会产生积极的影响。
首先检查你自己的期望
1965年，哈佛大学的罗伯特·罗森塔尔（Robert Rosenthal）教授和雷诺尔·雅各布森（Lenore Jacobson）教授做了一项研究，调查了老师的期望对学生成绩的影响。他们告诉小学老师们，根据一个新的智力测验，班里的一些孩子被认定为“更具发展潜力”。而实际上这些孩子只是被随机挑选出来的。这个实验的目的是测试老师对其期望值高的孩子的智力发展水平是否优于那些期望值低的孩子。
实验结果让人大开眼界。那些被随机挑选出来的“更具发展潜力者”在智力测验中得到的平均分数是整个班级平均成绩的两倍多。研究发现，一个人对另一个人的期望（在此例中是老师对学生的期望）会对后者的行为和表现产生巨大的影响。他们将这个现象称为“皮格马利翁效应”（Pygmalion Effect）。
在过去的几十年中，人们将皮格马利翁效应应用到了学生以外的其他年龄段的群体。有人将研究延伸下去，并发现了“高莱姆效应”（Golem Effect），即低期望值很有可能导致被期望者表现水平低下。
我们从这项研究中可以发现，人们会根据别人对自己的期望值高低表现得或好或坏。就领导来说，这意味着我们须深刻地意识到我们对别人的期望会受自身的信念或是与人交往的经历的影响。除此之外，还受到其他因素的影响，比如偏见也会在不知不觉中影响我们。
例如，我们会理所当然地认为有丰富经验或是更高学历的人会表现得更好，或是公司老员工的想法总是比新员工的先进。就绩效来说，我们通常会受到近因效应（recency effect）的影响，从而更看重员工近的工作，忽视其过去的成就。
上述的这些观念都会在我们对别人产生期望时起到负面效应。在设定期望时，你需要意识到这些负面因素并且尽力消除它们对你产生的影响。因此，为了提醒我自己，我总结了一条经验：人会根据别人对自己的期望值高低表现得或好或坏，我们应该重视且利用好期望。
……
