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书名: 专精特新 中小企业的冠军之道
定价: 78
ISBN: 9787516421598
作者: 祖林,谢丹丹,何伟立
出版社: 企业管理出版社
出版日期: 2022-03
装帧: 精装
开本: 16
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对于中小企业而言，“专精特新”到底有哪些切实的指导意义？企业到底怎么去做专、做精、做特、做新？本书作者结合德国、日本、中国等专精特新企业案例，给出了诸多理念启示和实操路径。
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大多数关于专精特新的概念仅仅停留在概念层面，或者止步于资本层面。但对于中小企业而言，“专精特新”到底有哪些切实的指导意义？企业到底怎么去做专、做精、做特、做新？本书作者结合德国、日本、中国等专精特新企业案例，给出了诸多理念启示和实操路径。本书的核心观点是，中小企业用利基战略，走专精特新道路，成为世界**。围绕该核心观点，本书从利基市场、产业经营、一体化运营、构建成本优势、技术实力打造、组织能力六方面出发，教会企业如何走专精特新道路，*终成长为世界**。
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一章 利基战略：专精特新企业的冠军之道
一节 隐形冠军：全球卓越企业的民间实践
第二节 专精特新：政府倡导的卓越道路
第三节 利基战略：到细分市场中去寻找机会
第四节 品牌突破：从隐形冠军到冠军
第五节 专精特新：从自然成长到战略性发展
第二章 产业经营：中国专精特新企业的生态路径选择
一节 用产业思维寻找细分市场
第二节 从两大产业领域融入生态
第三节 国家战略风向标
第四节 从人民生活中找到产业经营的机会
第五节 小公司如何融入大产业
第六节 基于技术的多产业布局
第三章 一体化运营：消除专精特新道路上的战略盲点
一节 消除技术盲点：从产品到解决方案
第二节 消除文化盲点：从工匠精神到创新文化
第三节 消除战略盲点：提高战略管理成熟度
第四节 消除品牌盲点：树立品牌资产观念
第五节 消除治理结构盲点：从领导驱动到人才驱动
第六节 消除组织发展盲点：从团队力到组织力
第七节 消除能力盲点：锻造单项冠军产品族的能力
第八节 消除自傲自大：依靠团队驱动企业可持续发展
第四章 成本优势：夯实专精特新企业的高效益根基
一节 低迷环境中持续增长、持续盈利
第二节 穿越三大周期，依赖资金实力和总成本低优势
第三节 追求 10% 以上利润率：持续降本增效
第四节 同步推进价值工程与技术创新
第五节 技术突破：从设计源头砍削成本
第六节 以项目为抓手：全过程极限化降成本
第五章 技术为王：专精特新企业的多基因构建
一节 技术硬核：专精特新企业的生命
第二节 从单一技术到技术矩阵
第三节 从技术基因到产品基因
第四节 从产品基因到创新基因
第五节 从产品基因到产业基因
第六节 从创新基因到文化基因
第六章 团队制胜：专精特新企业的组织力建设
一节 绿宝石：发展缓慢，还是厚积薄发
第二节 技术好≠卖得好，提升技术组织力是根本
第三节 技术如何转换成看得见的“营销竞争力”
第四节 任何一家企业，本质上都是服务型企业
第五节 皇冠上的明珠：企业为什么要做“级市场”
第六节 “危机感”驱动企业持续增长
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祖林，著，利基战略与隐形冠军研究专家，零牌顾问创始人、董事长、技术导师，华南理工大学工商管理学院EDP特聘教授，零牌木元塾创塾同修导师。祖林教授曾在松下（中国）担任多年高管职务，从事企业管理与咨询培训近30年。长期帮助中国企业推进一体化组织变革，尤其擅长打造营销、研发和生产一体化运营模式。曾多次带团赴日本、德国、美国和瑞士等多个国家进行跨界学习，深入参访全球隐形冠军企业，是国内广受欢迎的全球跨界学习导师。被誉为“企业家身边的实战派教授”
谢丹丹，著，专精特新实践研究者，品牌案例作家，现任职于零牌顾问。曾任《中外管理》杂志高级记者，采访报道过数百家标杆企业创始人、企业高管。后聚焦持续跟踪中国隐形冠军企业、专精特新小巨人企业的卓越实践，连续参与组织多届中国隐形冠军评选活动，撰写数十万字案例文章，加速隐形冠军企业、专精特新小巨人品牌化进程。致力于跟踪研究、传播细分行业龙头企业经营管理实践，助力中国专精特新企业成长为全球领航企业。
何伟立，著，有传媒行业、制造业企业和管理咨询等行业的跨界职业经历，现任职于零牌顾问。曾在全国的民营经济强市佛山的市级媒体工作11年，任职记者至栏目主编，期间曾参与或主导过多个以产业经济发展、高新技术企业为主题的专题报道或系列报道。之后进入国有大型实业集团广州工控集团下属子公司任职部门负责人，对制造业的销研产全流程有深入的了解。后跨界进入企业管理咨询行业，成为管理顾问，为多家高新技术企业提供过管理咨询服务。
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第五节 专精特新：从自然成长到战略性发展
一、持续性面临挑战
1．是市场造就，还是能力使然
20世纪80年代初，日本经济学家小宫隆太郎来中国考察，参观完中国企业后，他说了一句让大家都非常吃惊的话：中国没有企业。
在中国经济快速腾飞之时，却听到了这样的声音。这句话让北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、王宽诚讲席教授陈春花感到不安。后来在新希望六和股份有限公司任职时，她把这种不安写进了文章《我的7个不安》。十几年之后，她又重新把这篇文章翻出来发到了互联网上。
她说：现在企业的发展并没有得到好转，我2004年提出来的观点，对今天依然有适用性。
我们节选了以下内容。
“一个不安：持续的高增长是否有泡沫？高增长来源于哪里？
“因此，我们不能再沉醉于‘中国大’和‘成长快’，我们企业这几年的增长更大程度上是来源于市场的紧缺，而不是我们的能力，所以我为不安的是我们真正的泡沫源自良好业绩带来的兴奋和满足感，却茫然不知自己的不足与危机。是市场造就了我们的企业，而不是企业造就了市场。”
很多细分行业冠军的利润水平处于行业前列，在业界的声誉也非常好。再加上近几年，来自政府和媒体的关注越来越多，这些企业被层层的赞誉所包围，很容易迷失自我，飘飘然而不自知，满足于被外界所贴的“隐形冠军”标签。如果企业被这个边界所束缚，而不是聚焦于客户，创造客户，就会无法前行。
当潮水退去，一个更加现实的问题摆在它们面前：冠军地位能否保得住，增长能否持续？
2．持续增长的三大挑战
陈春花认为：基于市场增长带来的企业增长是不可持续的。只有建立在核心业务基础上的增长，才能带来企业的持续增长。她认为持续增长的企业有以下几个特点：市场份额优先，盈利能力较强，具有较强的抗竞争能力，有稳固的财务基础。
浙江大学社会科学学部主任吴晓波曾撰文指出：中国制造业“隐形冠军”企业增长的“持续性”将面临三大挑战。
一，成本攀升。
随着劳动力和原材料成本的上涨，低成本模式无法继续。
第二，低端锁定。
中国制造长期被锁定在低附加值环节。早期，中国制造凭借低廉的劳动力和健全的产业配套，使中国迅速融入全球价值链分工体系，成为“世界工厂”，但我国始终处于价值链分配的低端位置，大而不强的问题没有得到根本解决。随着全球化进程的推进与国际经济形势的变化，以及发达国家制造业回流的现象，中国企业须摆脱代工的路径依赖，提高创新能力。
第三，“专业化”悖论。
选择业务聚焦还是多元化，一直是中小企业在发展过程中的难题。一方面，业务聚焦能够帮助企业在资源和能力不足的条件下，集中有限的资源“重点突破”某个特定的细分领域，使企业通过“专、精”的发展模式取得行业竞争优势；另一方面，利基市场中有限的市场容量对企业营业收入的持续增长带来了挑战。
企业自然增长不确定性非常强，形势好的时候，一片欣欣向荣，形势不好的时候，各种问题都暴露出来了。
