2年3倍增长法 费利克斯·维拉尔德 著 管理

国际知名战略专家25年实战经验总结，让数百家中小企业首年平均增长164%，2年实现3倍增长的秘诀。
一套成熟、久经实践检验的方法论，直击增长痛点，使用逆推设计，高度精简，配以战略蓝图、路线图等实用工具，有效培养管理者获得制定战略蓝图、细化行动计划、组建团队、梳理财务和业务流程、掌握风险管理等关键技能。
科特勒咨询集团董事合伙人王赛倾情作序，麦肯锡前资/深战略顾问曾小军重磅荐！
湛庐文化出品。
在这个快速变化的商业世界中，企业如何扭亏为盈、实现快速增长成为一个关键问题。《2年3倍增长法》提供了一套经过实战检验的管理体系和清晰的路线图，旨在帮助企业在短短两年内实现三倍的增长。
本书作者费利克斯·维拉尔德拥有25年数字营销行业从业经历，也是一位成功的连续创业者，他创造的2年3倍增长法已经在数百家服务型机构、小型初创公司和科技公司中得到验证。采用这套方法论的企业，在首年平均增长率达到了惊人的164%，而在18至24个月内，公司规模平均增长了2～3倍。
围绕如何构建一个有效的增长实验室团队，如何将战略目标分解为可执行的步骤，并在五个关键维度上将长期战略与短期战术相结合，2年3倍增长法不仅能够帮助企业直击增长的痛点，还能通过逆推设计和高度精简的策略，确保团队围绕一个清晰的愿景团结协作，从而推动企业的快速发展。
该方法不仅简单实用，而且具有明确的战略视角，能够增强团队的凝聚力，激励A类员工，并确保高管团队对公司愿景有清晰的共识。无论你的企业是需要扭转亏损局面，还是希望在成功的基础上再创辉煌、令业绩再增长3倍，这套方法论都能为你的企业带来持久的影响力。
荐序 2年3倍增长法，本质是《天道》中的逆推思维
王赛
科特勒咨询集团董事合伙人
《增长五线》作者
执教包括长江商学院在内的 17 家中外顶/级商学院
中文版序 实现快速、持久增长的秘诀
前 言 揭秘让利润年均增长 164% 的经营方法
引 言 战略蓝图，将长期战略与短期战术有效结合
一部分 2年3倍增长法的基础，团队搭建与任务拆解
1章 我们不谈战略制定，只谈如何实施
识别并聚焦影响力大的事项
以终为始，拆解战略目标
搭建系统的战略蓝图
始终明确公司的重中之重是什么
第2章 构建关键的增长引擎:增长实验室团队
要能力强而不是薪水高的人
按照2年3倍增长法做关键任务的拆解
捋清任务间的相关性及优先级
做好流程中的决策与授权
合理激励，扣动员工心灵的“扳机”
第二部分 2年3倍增长法的执行，从5个维度全面拉动增长
第3章 维度1，尖人才的招募与培养
设计战略蓝图的员工板块
用核心价值观和文化提升团队效能
要招到A类员工，依赖严格的流程
放弃对直觉的依赖，善用遴选人才的4个工具
为3年后的目标规划组织结构图
要任务，激发员工心中的源动力
第4章 维度2，高利润客户满意度的优化路径
设计战略蓝图的客户板块
善用 CSS 分值，赢得客户的满意并从中获利
赢得高利润客户的忠诚
第5章 维度3，市场定位与价值主张的精准制定
设计战略蓝图的市场板块
明确公司的独特定位和价值主张
吸引真正有需求的客户
科学预估销售机会
基于价值和心理博弈赢得竞标
第6章 维度4，财务增长的稳健规划
确保财务的稳定与安全
构建完善的预防体系，从源头杜绝坏账
设计战略蓝图的财务板块
追踪两大关键财务指标
第7章 维度5，业务流程的高效优化
设计战略蓝图的业务板块，建立流程连续性
创建风险自检手册
第三部分 2年3倍增长法的整合，确保执行万无一失
第8章 将每项行动转化为可衡量结果的任务
整合战略蓝图的全貌，梳理关键增长路线图
逆向推导，制定定期追踪的会议周期
细化议事日程，同步计划进展
第9章 穿越不确定性，在危机中掌握主动
面对危机，用3个月速胜蓝图争取生存机会
日复一日地复盘，才是提升战斗力的法宝
10章 现在正是迈出一步的佳时机
用“灵魂五问”战胜拖延症
将计划落到实处，才能打赢翻身仗
后记 建立持续增长的长效机制，跑赢竞争马拉松
致谢
附录 维拉尔德的荐书目
费利克斯·维拉尔德
资/深战略专家，2 年 3 倍增长法项目及工作坊的发起人，并购公司AVA Acquisitions创始合伙人、首席战略官。
数字营销行业领/袖，成功的连续创业者。1994年创办了世界上早的专业数字机构之一 Hyperinteractive。曾担任多个公司的高管职位，如eCRM领域的公司Underwired的董事长和实验性合作组织The Conversation Group的首席执行官。
霍特国际商学院MBA和国际硕士项目的客座教授，SRI创新工作领导力论坛成员，英国皇家艺术学会会员。
要能力强而不是薪水高的人
为了实施2年3倍增长法，你要召集一批人，培育下一代管理团队。经过一番锻炼后，终他们会接管你的公司。同时，这群人里应该包含一些“未来之星”，他们可能不会马上接替当前的领导团队，但可能成为第三代管理者。
作为公司有者，如果你的目标之一是转移股权后退出公司，那你须提前做好继任安排。有潜在的收购方都清楚，一旦盈利期满、交易结束后，出售方极有可能迅速抽身离去。在此之前，定的接任团队须就位，团队成员要么正在接受培训，要么已经就任某个管理岗位。为了团队的稳定，这些人须获得适当的激励，当然事先也要向他们发出风险提示。这时，新团队是理想的培训场地，在这里，团队成员除了要学习规划战略、协同执行变革行动外，还要学会承担责任。
新团队通常由公司的高管组成，但你也应该让更多潜在的未来之星—那些行动力不逊于高管的基层员工加入。因为高管往往擅长管理团队，但在其专业之外的战略性项目的交付上表现欠佳。该团队的极责任是实现业务的增长，因此，他们要解决发展道路上的重大障碍，开发新的业务流程或制定新的发展战略。
初，在实践本书介绍的方法论时，我想当然地认为现有高管团队就足以规划和执行路线图中的那些变革行动。然而，两个客户让我意识到了自己的错误。其中之一是一家相当年轻的公司，我曾为其主持董事会。该公司有一位性格直率的CEO和一位初级合伙人，他们自公司成立便一直在公司任职。公司成立之初，他们的知识和人脉都是无价之宝;可时间一长，CEO进步很快，初级合伙人却有些跟不上了。可想而知，两人产生了隔阂。公司制订发展路线图及行动计划后，CEO经常在会后把我拉到一边抱怨两人的分歧。于是，两三个月后，我们决定买下初级合伙人的股份，请他退出。我们不得不同时秘而不宣地实施另一条新路线图，各种与这件事相关的财务会议和讨论随之而来，商量一旦这位合伙人离开，谁该负责什么。在做好了相应的安排，股权转让也完成后，高管团队重新开始设计公司发展路线图，以顺应业务重塑的需要。
这提醒我们，高层的团队并不一定有凝聚力，高层的斗争比其他层级的斗争更具破坏性，后者可以通过简单的人员调动甚至撤换得以解决，对公司的整体运营影响甚小。高层的权力或派系之争根深蒂固，须动“大手术”整治才行。而且高管间的钩心斗角向来不求公平，也较少考虑企业自身的利益。
第二次经历与一位部门负责人有关。当时他的部门正在亏损，团队也丧失了信心，这种状况已持续一年，而这位部门负责人是被越级提拔到那个岗位上的。因为是部门负责人，他也是高管团队的一员，其所在的高管团队又是我们设计、执行路线图的团队。我从一开始就很清楚，这位部门负责人能力不够，甚至不可能合格。其他高管团队成员也很快认清了这个事实。我们陷入一种极为尴尬的局面，避而不谈那个部门面临的困局。很显然，当时我们只能这样做。
结论也是显而易见的。我们需要有全新的视角，不能为了所谓的“一团和气”做出先入为主的决定。团队应该由优秀的人才，即能力强而不是薪水高的人组成。他们好是未来之星，能代表企业未来发展的方向，而不是墨守成规，满足于既有成就。
因此，执行路线图的理想团队应当兼有高管和基层员工，大家拥有不同技能但都坚决拥护共同的承诺。
出于这个原因，在我们合作的公司中，新组建的团队被称为“增长实验室团队”，而不是高管团队。高管团队可以另外存在。若简单地由现有高管团队成员组成增长实验室团队，我们将面临包括但不限于以下的巨大的风险和发展阻碍：
l 默认提拔一定级别的员工时采取包容态度。
l 在新团队中容忍那些日常工作出色，但在需要做出战略蓝图所要求的根本性变化，比如裁撤自己负责的部门时推三阻四的高管。
l 排斥拔尖的优秀员工，对那些潜在的下一代或是下下一代管理层或领导层的建议置若罔闻。
团队成员的数量可多可少，但理想的是5名成员加1名主席。战略蓝图会落实一些行动方案，通常一年要完成大概20个任务或项目，这20个任务或项目分4季度完成，如果增长实验室团队有5名成员，那么每人每季度就刚好负责一项任务。
有成员都明白，每个月的任务一旦确定就一定得完成。与此同时，大家配合上很灵活，除了完成各自的日常工作或专业领域的事务外，还会额外帮助别人完成其他项目，终形成大家相互信任、对彼此负责的工作氛围。
增长实验室团队不会将责任强加给团队成员，而是会共同制定2年3倍增长法的路线图，有人一起按月定期认真检查各项任务的具体进展。如此，团队中的每一个人都拥有了主人翁意识，凝聚成一支行动高效的团队，这样的团队有能力实现并一定能实现既定的、远大的增长目标。