缔造利润 精益运营 四两拨千斤 刘承元 著 管理

本书是刘承元博士针对企业如何应对经营压力，实现持续盈利、高效运营而推出的一本企业管理类图书。面对现在企业市场竞争压力重重，本书可谓恰逢其时，对企业如何缔造利润、持续改善有很好的指导意义。本书作者被誉为精益管理师、中国的大野耐一，他所在的3A团队帮助过上千家企业导入精益管理，客户反馈非常好。
本书是作者多年企业管理实践与咨询经验的总结与反思，以精益思想为切入点，分别从利润倍增与方针目标管理、企业经营战略的落地、绩效提升机制的运营、算盘与利润缔造、管理指标与绩效改善这五个方面进行独到的分析，将可落地的理念与思想结合本土案例，为制造企业管理者提供了一个全新的、可实践的管理视角。
CHAPTER1 利润倍增与方针目标管理
案例｜怎样做到三年利润增3倍/003
一、自主创新经营与可持续盈利的提升之道/006
（一）企业经营盈利能力分析/006
（二）可持续盈利的两大“法宝”/011
（三）中国企业经营力普遍不足/012
二、找到符合中国实际的管理方式/014
（一）什么是目标管理/014
（二）方针管理更接近本质/016
（三）经营绩效施工图/020
三、方针目标管理更适合中国企业/025
（一）什么是方针目标管理/025
（二）方针目标管理的作用与步骤/027
（三）实施方针目标管理的三个条件/029
（四）如何运营方针目标管理 /030
（五）方针目标管理成功导入的四个策略 /036
（六）方针目标管理导入完成后的工作移交 /038
CHAPTER2 企业经营战略的落地
案例｜没有战略，终将难以在竞争中生存/043
一、企业经营战略的价值/045
（一）企业战略与经营战略的区别/045
（二）经营战略管理的三大作用/047
（三）经营战略成功的四大要素/049
二、企业经营战略规划/051
（一）SWOT分析法/052
（二）经营战略系统图分析法/054
（三）经营战略规划结果/055
（四）经营战略展开和落地/058
（五）职能需求与组织架构设置/059
（六）部门基本职能定义与授权/061
三、企业经营计划的制订/066
（一）经营计划的要性/067
（二）经营计划与经营战略的关系/068
（三）低效落后的经营计划模式 /070
（四）如何制订企业经营计划 /073
（五）企业计划和部门计划的关系 /078
（六）部门实施计划书的制订 /079
（七）从实施计划看部门管理水平高低 /082
CHAPTER3 绩效提升机制的运营
案例｜管理寓言故事/089
一、部门实施计划技巧/092
（一）把目标和成果等展示出来/092
（二）召集计划实施与成果讲评会/093
（三）目标实施结果报告书/094
（四）述职和质询会/101
二、绩效辅导会议运营技巧/103
（一）方针目标管理中的会议体/103
（二）方针目标说明会/104
（三）方针目标和战略宣讲会/105
（四）部门述职和质询会/107
（五）如何应对述职和质询会上的问题/113
三、绩效提升课题之项目管理/119
（一）导入工业化思维，推进课题改善/119
（二）课题改善中的项目管理/122
CHAPTER4 算盘与利润缔造
案例｜某炉具制造企业两年利润增5倍/125
一、我们的经营为什么越来越难/130
（一）挤压经营利润的关键要素/130
（二）如何逆转利润率下降的趋势/132
二、如何核算部门利润/134
（一）利润中心和成本中心/134
（二）不同部门或团队间的核算准则/137
三、利润中心和成本中心核算准则/140
（一）利润中心的利润核算/140
（二）成本中心的利润核算/142
（三）核算战略性支出/144
（四）活用算盘核算法/146
四、利润核算结果运用/147
（一）走出利润核算结果利用的误区/147
（二）如何利用好部门利润核算结果/150
（三）如何计算管理者和员工绩效奖金/151
CHAPTER5 管理指标与绩效改善
案例｜某五金小企业两年扭亏为盈/155
一、企业综合绩效目标/158
（一）如何评价制造企业的绩效/158
（二）如何定义企业综合绩效目标/160
（三）企业关键绩效目标群/162
二、企业绩效目标的分解/164
（一）企业绩效目标的分类/164
（二）对上级目标贡献率的计算/167
（三）绩效施工图的制作/169
三、管理指标为什么重要/174
（一）管理指标的重要性/174
（二）过程型和结果型管理指标/176
（三）如何决定重点课题与管理指标/177
（四）容易被忽视的改善类管理指标/179
（五）摒弃粗放式管理模式/180
四、如何正确定义管理指标/182
（一）小故事：听话的猫/182
（二）管理指标设定的三要素/183
（三）客户期望倒推法/184
（四）PQCDSM罗列法/186
（五）定义管理指标的四大误区/188
（六）如何评价管理指标/194
（七）如何定义部门管理目标/197
（八）部分部门管理指标定义案例/200
（九）运用管理指标的技巧/205
刘承元
3A咨询集团董事长、知一行九精益老师、清华大学外聘教授、“精益造物育人”机制理论创始人、精益案例库与精益学堂首席专家，《世界经理人》《企业管理》和《企业家》杂志封面人物。
1978—1982年，获哈尔滨工业大学工学学士学位。1983—1989年，国家公派留学日本，获大阪大学工学硕士、博士学位。1991—2000年，在世界500强企业理光深圳公司、上海公司任高管。2000年和伙伴一起创办了3A公司。
由于在管理专业领域的突出贡献，分别于2014年、2015年和2023年荣登《世界经理人》《企业管理》和《企业家》杂志封面；2018年8月，和海尔、美的等企业，以及董明珠等个人，同获颁中国管理科学学会管理科学促进奖；2020年获邀出版哈尔滨工业大学百年校庆杰出校友献礼图书《管理赢家》，收获了大的荣誉……
刘博士在世界500强企业历练10载，又在顾问实践中追求20多年，积累了丰富的经营管理和精益咨询经验，被媒体和业界誉为“管理赢家”。他倾力奉献的“3A精益系列丛书”包括《精益思维》《精益改善》《造物育人》和《缔造利润》，该丛书是中国人原创精益思想体系和成功实践的集大成，值得有管理者反复阅读。
Chapter1 利润倍增与方针目标管理
二、找到符合中国实际的管理方式
（一）什么是目标管理
由美国管理师彼得•德鲁克早提出的目标管理（MBO，Management By Objective）思想对企业管理产生了深刻的影响。国内企业管理者对目标管理倾注了巨大的热情，并希望借此提升企业经营管理水平。
但是，部分企业管理者对目标管理的理解还停留在思想和理念的层面上，缺少具体实施目标管理的方法。在一些没有实战经验的专家、学者的推动下，目标管理逐步简化、异化为绩效考核……
1.目标管理的起源
目标管理是一种注重业绩、成果的思想，是由企业确定各阶段希望达到的总体目标，再由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，并积极努力使之实现的一种管理方法。
彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中这样表述目标及目标管理的意义：“企业的目的和任务须转化为目标，如果一个领域没有特定的目标，那么这个领域然会被忽视。”
“一个经理人所能取得的成就，须来自企业目标的完成，他的成果须用他对企业成就的贡献程度来衡量。”
“组织能让平凡的人做出不平凡的事情。一个人能够做到的事情是非常有限的，很多人朝着同一个目标齐心协力地努力，就能够产生相乘的效果，即1×1变成了3倍，甚至4倍。”
在管理实践中，人们有时倾向于对企业中每个岗位的工作进行详细的职务描述，并要求员工对所做工作内容进行详细的记录，以便考核评价。长期如此，使得很多工作仅仅停留在罗列内容的层面上，而不问“为什么做”；评价时仅仅考察做了什么，而不问“做得如何”，有什么改善和提升。员工工作由于失去了改善提升的动机，变成了一种机械操作、简单重复，其结果是难有改进，企业经营业绩的提升也难有起色。
在这种背景下，强调动机（为什么做）和绩效（做得好坏）的目标管理应运而生并受到广泛关注。
2.目标管理的含义
目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查和奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目标的一种管理方法。目标管理的目的是：让员工管自己，变被动为主动。
理论上讲，目标管理做得好的话可以发挥以下作用。
◇通过目标体系明确个人和部门的责、权、利，促进分工和协作，提高工作效率和管理绩效。
◇通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，既避免了部门本位主义，又能集思广益。
◇通过授权、分权和自我管理，既能提高管理者的领导水平，又能提高员工素质。
◇通过个人参与制定目标，促使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。
◇通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。
总之，目标管理既能够提高管理绩效，又能够提高员工素质，增进企业凝聚力。
3.目标管理的不足
目标管理受到了人们广泛的关注。许多企业或组织在运用目标管理的时候存在各种问题，主要表现为目标管理在付诸实施的过程中往往流于形式，不能获得预期的效果。
效果不好的原因主要表现在两个方面：一方面，虽然目标管理的思想已经深入人心，但是由于缺少可操作的工具和方法支持，以至于不同企业的目标管理方法大相径庭，效率不高。另一方面，人们更多地把目标管理理解为分解目标、厘清责任的手段，而对目标达成的过程、方法和措施不够关注，不能达成目标管理预期的效果。
更有甚者把目标管理异化为基于目标的绩效考核，不仅对目标的实现帮助不大，还可能因为考核的不公平影响管理效率。