复盘+华为组织力 套装2册 吴建国 等著 管理

《华为组织力》
1.【畅销书《华为团队工作法》作者吴建国续作】
吴建国是华为原人力副总裁、华为人才体系构建者，历时两年打造重磅新作。
2.【系统阐述华为组织力打造的底层逻辑和实操方法】
华为30多年依然保持增长的活力充分证明：为客户创造价值是企业存在的一理由，盈利只是结果而已。因此，要想持续打胜仗，须首先成为一家真正以客户为中心的组织。本书从阵法、战法、兵法、心法、变法五大角度系统揭开了华为组织力打造的秘诀所在。
3.【解决企业“规模而不效益”的现实问题】
进入增长阶段，大多数企业业务持续增长的同时内部问题也累积加重，这让企业陷入进退两难的境地。华为的组织力建设实践，将有效帮助企业解决发展中的难题，持续打胜仗！
4. 【创业者、管理者荐】经纬创投创始管理合伙人张颖倾情作序，华夏基石董事长彭剑锋、创维董事局主席黄宏生、有赞创始人白鸦等诚挚荐。
《复盘》
● 联想控股管理学院髙级总监沈磊博士度完全“解密”联想复盘法。
在沈磊老师之前，联想没有“复盘”方法，是他将复盘从概念变成可实践的髙效管理法。
● 复盘3.0时代，如何“从破到立”，避开“深坑”问题。
联想通过十几年来对复盘在实践中的应用不断进行反思和优化，推出了新的3.0版本的复盘方法。联想踩过的那些坑，这本书帮你避坑。可以先看心法，再看招式，再看本质。在实践、学习、思考和再实践的过程中，你对复盘的认识也会不断深化。这本书将给你实战视角，带你避开复盘可能会遇到的“深坑”问题，在实践中“从破到立”，获得髙效的进步。给有人复盘的手感————真敢于复盘、 真揭示问题、真制定措施、真一件一件落实，双手粘泥，源自实践。心中有招，招式串联！
● 十一年磨一剑，源自联想系的真实实践：来自于实战，服务于实战复盘。
这本书是联想复盘实战高手沈磊博士用10年走过的路、打过的仗凝练出来的，复盘在实践中的应用，不断进行反思和优化，将复盘从概念变成可实践的方法以及管理系统。从联想到谷歌、特斯拉、阿里巴巴，全球企业界都在用。
《华为组织力》
进入增长阶段，大多数企业都会面临 “规模而不效益”的窘境，业务的持续增长的同时内部问题也累积加重，继续向前，风险会越来越大，但不前进也是死路一条。
这些问题华为也遇到过。作为中国企业的一面旗帜，华为30多年保持持续增长活力的动能是什么，任正非多次坦言，强大的组织力才是华为持续打胜仗的法宝。
华为前人力资源副总裁吴建国继畅销书《华为团队工作法》之后，联合资深组织管理专家景成芳，从阵法、战法、兵法、心法、变法等角度系统阐述了华为组织力打造的底层逻辑和实操方法，希望能帮助高成长型企业解决组织建设的难题，走上基业长青之路。

《复盘》
联想复盘法度完全解密！复盘，联想shou创并成功实践的髙效学习法。
“复盘”原本是一个围棋术语，2001年，联想在进军风险投资行业时对联想想历史上若干重大业务的兴衰进行了认真研究和分析，从各方面系统地检视了成败得失的原因，为开展风险投资业务建立了初步的认知基础。正是从那时起，联想将历来强调的“总结”升级为“复盘”，希望引起大家足够的重视，并持之以恒地付诸实践。将其引入企业的经营管理之中。
● 全·方·位阐释复盘方法3.0，带你直击复盘每个环节中的深坑问题，眞正获得复盘实效。
书中方法源自对真实实战的凝练，复盘方法的实战应用又反向驱动方法不断进化，在此过程中，复盘方法不断深化，走入3.0时代。全书采用方法论+复盘实战案例相结合的呈现方式，眞正做到了将联想复盘法讲透讲清。书中有体系化的结构、辩证式的论述、实战型的心得，将带领你深入复盘的每一个环节，提前了解复盘之路上的“深坑”，眞正掌握复盘方法论，走上刷新认知、能力进阶的快车道。
● 5大步骤+5大原则，一个模型带你进行“真复盘”。
复盘模型5大步骤：
1.梳理过程，跨越 3 个复盘误区；
2.回顾目标，目标体系·须保持一致；
3.评估结果，荃面对比“结果”与“目标”；
4.分析原因，聚焦解决而非问题本身；
5.总结经验，好的复盘在于生成新洞察。
应用复盘模型5大原则：
1．实事求是，不用假问题得出假结论；
2．开放心态，保持与外界的信息交互；
3．反思自我，关注究竟学到了什么；
4．坦诚表达，有话直说，好好说；
5．集思广益，星星之火可以燎原。
● 复盘，赢得复杂游戏的简单智慧，VUCA时代的进阶法则
复盘将“迭代”“反省”“总结”“反馈”等关键词集于一身，并融为一个完整的进阶方法，是能让我们赢得复杂游戏的简单智慧。复盘立足于实践，以成果来检验认知，从自身经历中反思感悟的一种学习方式。复盘之所以能够在VUCA 时代促使我们的思维不断进阶，主要原因体现在三种学习机制上，即向行动学习、向自己学习、向过去学习。
《华为组织力》
荐序　从1 到10，需要强大的组织力　张颖 / V
自序1　华为组织管理三大定律 吴建国/ XI
自序2　组织力是决定企业成败的关键 景成芳 / XVII
一章 迈向以客户为中心的组织 / 001
一节　选择塑造组织 / 006
第二节　以宗教般的虔诚对待客户 / 014
第三节　打造以客户为中心的组织三步法则 / 022
第二章 组织阵法：以客户为中心的组织架构 / 027
一节　组织架构演变的分合之道 / 031
第二节　以客户为中心的组织架构：平台化组织和液态化组织 / 045
第三节　以客户为中心的组织设计方法 / 062
第四节　人和组织的高度匹配 / 074
第三章 组织战法：以客户为中心的共享机制 / 085
一节　信息共享：解决“不知道”的问题 / 088
第二节　能力共享：解决“不会做”的问题 / 098
第三节　利益共享：解决“不愿做”的问题 / 101
第四章 组织兵法：以客户为中心的人才管理机制/115
一节　让人性的光辉在组织中充分展现出来 / 117
第二节　高成长性是人才的一要素 / 124
第三节　让组织摆脱对“个人”的依赖 / 129
第五章 组织心法：以客户为中心的文化氛围 / 141
一节　让“客户痴迷”成为组织之魂 / 143
第二节　让使命驱动“客户痴迷” / 151
第三节　让核心价值观驱动“客户痴迷”落地 / 155
第六章 组织变法：以客户为中心的组织落地 / 167
一节　华为组织变革理念 / 170
第二节　以人为中心的组织变革 / 175
第三节　组织变革成功三要素 / 185
第七章 组织核心：打造一支持续打胜仗的团队 / 199
一节　从自我觉察开始，切换心智模式 / 202
第二节　唯有合作，才有“团队” / 206
第三节　从团伙到团队，打造高管梦之队 / 213
第八章 以客户为中心的组织进化 / 223
一节　组织进化的秘诀 / 225
第二节　开放，开放，再开放 / 228
第三节　打破平衡 / 231
结束语 / 241
附　录 锻造组织力的工具箱 / 243
后　记 永无止境的成长道路 / 263
《复盘》
各方赞誉
荐序一 向未来敞开自己
康至军
“12 个德鲁客”创始人
荐序二我们真的就做得这么好了吗
高　强
联想控股监事会主席
荐序三 时趣在复盘中持续进化
张　锐
时趣互动科技有限公司创始人
前 言 复盘，赢得复杂游戏的简单智慧
一部分 复盘：把做过的事情，再从头过一遍
01 重新定义复盘
从“胜利的准备”到“胜利的习惯”
有勇气研究失败，才有可能获得成功
用输出检验和倒逼输入
6 个知识点重新定义复盘
02 来自联想的复盘模型
好的复盘，需要做到“五反”
复盘的本质是，“想到 — 做到 — 得到”
逻辑+ 行动，复盘方法的两个维度
复盘模型的5 个硬步骤与5 个软文化
第二部分 5 大步骤+5 个原则，真正做到有效复盘
03 步骤1：梳理过程，跨越3 个复盘误区
复盘一误区：比做不好更差的是不做
复盘第二误区：只注重逻辑方法，没有业务细节
复盘第三误区：只做观察者，很难真正理解行动者
梳理过程的3 大实战要点
04 步骤2：回顾目标，目标体系须保持一致
复盘不包治百病：目标感与随机性
目标体系一致性的力量
结构化思考的常识
回顾目标的3 大实战要点
05 步骤3：评估结果，全面对比“结果”与“目标”
“闪电”博尔特的遗憾
无法衡量就无法评估，无法评估就无法管理
做好结果评估的3 个层次
破解评估结果中的两个难点
从评估目标到评估目的，拒绝掉入可评估的数字陷阱
06 步骤4：分析原因，聚焦解决而非问题本身
看路还是看墙
思路模式1：聚焦问题的流程和方法
思路模式2：聚焦解决的流程和方法
分析原因的3 大实战要点
评估结果的3 大实战要点
07 步骤5：总结经验，好的复盘在于生成新洞察
深度解构洞察力
好的洞察力从何而来
事为先，人为重
总结经验的3 大实战要点
08 复盘5 原则，构建与复盘匹配的心智模式
信念的力量
原则1：实事求是，不用假问题得出假结论
原则2：开放心态，保持与外界的信息交互
原则3：反思自我，关注究竟学到了什么
原则4：坦诚表达，有话直说，好好说
原则5：集思广益，星星之火可以燎原
第三部分 不断复盘，持续进步，主动进化
09 好的复盘，从开好一个复盘会开始
应用复盘模型的佳实践
项目复盘，经营复盘，战略复盘
10 复盘塑造的7 个正向组织习惯
养成复盘的习惯
3 个问题的答案
高绩效组织的7 个习惯
结语 实践复盘，从被动选择到主动进化的发动机
附录 一个完整的复盘案例
吴建国，华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖畔创研中心授课老师。在华为工作期间，他是构建华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔打下坚实基础，践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等，帮助众多新生代企业实现了组织能力提升与人才管理体系进化。
景成芳，现任深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人，专注于组织能力建设与人才管理的咨询和培训服务，多家上市公司的组织管理和人力资源管理顾问。工学、管理双硕士，实战型组织管理和人力资源专家，曾服务于西安交通大学、比亚迪股份等知名机构或企业，历任研发总监、人力资源总监、副总经理等职；具有中国电子、中国电科、中国兵器集团、中国航发、中国电信、中国医药集团、蒙牛乳业、OPPO、海康威视、TCL、创维等上百家企业管理咨询实践经验。
沈 磊，沈磊
● 联想控股管理学院髙级总监，联想复盘方法论的主要研发者。2011年加入联想，近年来开发了一系列联想特色课程，如《联想的复盘》《联想建班子》《联想带队伍》《联想的务虚》《联想工作方法》等，受到企业内外部学员的热烈欢迎。
● “联想系”复盘高手，11年复盘实战经验，能为柳传志复盘的人。曾为近10家公司组织过“如何复盘”的培训，包括伏牛堂、凯叔讲故事、映美传媒、三人禾、多彩投、钱方好近、小鬼当佳、微金等。在联想内部进行过财务、法务、人力资源等主题培训。
● 管理学博士出身，将复盘眞正从工具凝练成管理方法。毕业于北京邮电大学，获管理工程学博士学位，在咨询及培训行业有20多年的工作经验。曾创办IT软件公司，也曾担任公司高管。
《华为组织力》
荐序：从1到10，需要强大的组织力
经纬创投创始管理合伙人 张颖
我的一位连续创业成功，非常优秀的创始人朋友对组织力有一段表述，我非常认同。他说企业从0到1的时候，比拼的是创始人对自己的理解，并把自己的特长发挥到致。而从1到10的时候，就需要提升对别人的理解。用心去观察和认识身边人的优势和问题，以及背后的驱动力和原理，帮助团队获得成长，和不同的人一起高效的协作。创业群体里面，能够完成从1到10的只有千分之一，做到的就能活下去，做不到的就自然被淘汰。
创办经纬14年，我们初期选择移动互联网赛道，近年在深度思考后和实践验证中逐步切换赛道，在大医疗、硬科技、企业服务、智能汽车生态上都投入了很多。观察下来，越来越多的科学家或技术专家成为了企业创始人，他们在技术和专业上很强，但在商业和组织管理上可能不是那么擅长。也因为长期严谨、有逻辑、循证的科学思维，在理解他人方面，会相对弱一点，导致从1到10的过程中，会发生一系列比较遗憾的事件。
待提升点1：更多的灰度思考。专家大的优势就是死盯着“事”，技术的世界往往是非黑即白，科学家也应当坚持真理。但在公司的实际运营中，灰度的存在是然的，要有妥协和包容。这些灰度可能会存在于对员工的处理，对商业合作的妥协，对条款的容让，与对手的竞合。
并不是有事情都能真的对事不对人，科学家喜欢琢磨事儿，不喜欢琢磨人，但很多事情背后还是人在决定的。人与人之间出现摩擦的时候，要想解决问题，就不能太过纠结对错，而更要从人性出发去做换位思考，能跟不同个性的人有效沟通。只有理解人性，把握灰度，才能更好地把自己从一个专家转换成一个企业家。
待提升点2：更多的团队配合。在创业初期，科研、技术背景的创始人的优势在技术、弱点在商业和组织，在这个公司成长快，也需要拉开差距的时候，与其把精力耗费在“补短”上面，不如继续发挥自己的优势，并找到合适的人来补足自己，包括商业模式的探索、公司运营、资金筹募、组织和人才管理等，以达到快速发展的目的。
也就是说，为了实现商业的成功，有自身擅长以外的重要事情，都可以有人来补足，也能有人来补足。如果找到了这样合适的人，甚至可以给出原有创始人所占股份的 1/5 到 1/3，因为你要认可这个人是同等的伙伴，而不是雇员。只有聚集一帮优势互补的能人一起干，才能让事业如虎添翼、快速发展。
待提升点3：更系统的自我成长。多数人在没有合适的场景时，是更喜欢自学的，省事省时，看书、读文章，或者从自己的成功和失败中学习。这种方式有效，但效率并不高。在这个信息过于繁复冗杂，同时有大量可以借鉴的实际经验的时代，开放式学习大概率更能让自己的成长速度赶上企业的成长速度。任正非“一杯咖啡吸收宇宙能量”讲的就是向别人学习的道理。
创始人们在自学之外，可以留出一定比例的时间，找到志同道合的创始人共同学习。这些人可能是来自不同行业的创业公司一把手，这种差不多阶段的一把手聊天，会有真正同频的认识和收获。也可以和已经跨越你现在阶段的创始人聊天，问问他们当时究竟是怎么走过去的，踩过哪些大坑。另外，如果你已经融资两三轮了，可以更加差异化对待每个投资机构的每个投资人，找出对自己真正有帮助的人，把自己的精力聚焦在这些少数人身上，让他们帮你成长。高速的成长，一定是少数人对你的贡献和帮助，几十倍于大多数人给你的边缘化建议。
经纬创办亿万创业营的目的，也是有这方面的思考，希望能够搭建一个供大家系统学习，持续交流的平台，帮助一批优秀的创业者快速解决从战略到组织再到增长等各个领域的高频踩坑问题。我们汇聚一批“到过山顶的人”，去帮助不同阶段的创业者，“解决攀爬中的场景化问题，提前看到山顶上的风景”。
正是在亿万，我遇到了吴建国老师。作为华为的前人力负责人，他不仅是一位“见过山顶的人”，更是一位已经切实帮助过200多家高成长企业提升组织力的人，善于系统化帮助创始人们。在我们两人的多次碰撞讨论中，吴建国老师对经纬的多家投后企业组织力的洞见，给了我很大的启发。他和景成芳老师把自己多年的实践总结在《华为组织力》这本书里，就是为了能够帮助更多的企业家和管理者系统而高效的升级自己的组织力，实现从1到10，再从10到100的长期成长。
在我看来，《华为组织力》这本书，就是帮助你更好地去认识别人，放大能力。让你从依靠强大个人力的初创阶段，走向依靠强大组织力的规模化发展阶段。拿经纬来说，我们能有今天的一些市场的认可，我们几位合伙人密切、有序的配合是根本的原因。但接下来，经纬要实现从70分到83分的升级，就需要继续迭代和升级，把经纬看成是一台精密仪器，通过一套组织体系来进一步避免或减少个人在决策和判断上的漏洞。我也会把更多的精力投入到合伙人团队，以及年轻人的成长上面，会建立基于价值创造的差异化评价和分配机制，激发出组织的活力和创造力。
王尔德说，经验是一个人给自己所犯错误起的名字。本书作者的优势在于，经过华为及数百家企业的实践，他们对组织力建设的各种路径和可能遭遇到的各种陷阱，比绝大多数创始人知道的更多、更清楚。书中所萃取也不是一套“放之四海而皆准“的理论，而是贴近高成长企业具体场景的解题思路和解决方案。
在我看来，企业的成长，重要的是让自己变得更好。希望，也相信，这本书会对你自身的成长与转变，有一定帮助。
没有什么能够阻挡，你对伟大组织的向往
吴建国
刚刚接触任正非的时候，感觉他就是一位盖世英雄：才华横溢、勇猛无比。但时间久了，对他老人家就有了不一样的理解。其实他更像是一位筑梦者：把自己的梦想变成大伙的梦想，并激发大伙为了共同的理想而长期奋斗下去。
我终于想明白了，就企业家而言，所谓人性师，其实就是一家企业的建筑师。他的所作所为，都是为了缔造一家基业长青的伟大组织。正如他所说的：个人是渺小的，组织才力大无穷。
任正非对组织的理解，可以概括为任氏组织管理三定律。
一定律就是无为而治。通过组织的规则系统来摆脱对任何个人的依赖。
早在1998 年，任正非就认识到，一家企业若想基业长青，须依靠一套可以自我优化的组织机制，而不是依靠带头人或几个能人的智慧。否则，一定会因人而生，也因人而死。
1998 年，他给华为高管出了一道“无为而治”的命题作文。借用老子的“无为而无不为”，向管理层传递摆脱个人，建立一套“不废江河万古流”的组织机制的思想。从那时候开始，华为启动了长达十年的组织变革，打造出了组织能力的1.0 版本2008 年之后，继续进化这套系统，形成了今天你所看到的强大组织力。
组织的无为而治，就是任何人都不能凌驾于组织规则之上，包括领导人在内。套用今天的话，就是把权力关进笼子。这样一来，个人的不确定性，将不再会对组织的长期发展产生致命影响，从而让企业“长期活下去”成为一种可能。
第二定律就是以客户为中心。也就是任正非反复强调的：企业存在的目的，就是为客户创造价值。
什么是以客户为中心的组织呢？就是以理解并满足客户需求为目标的组织。有部门都有各自不同的定位和目标，但其背后的大目标却是完全一致的。这样才能形成从需求发现到终满足需求的闭环管理。也就是把过去“段到段”的接力棒模式，改为“端到端”的一体化运作模式。
第二定律为一定律指明了方向。组织机制建设的目标，就是不断提升组织为客户创造价值的能力，从一般走向优秀，再从优秀走向卓越。
第三定律就是组织须长期充满活力。
组织活力随企业年龄的增长而递减，这是一个普遍规律，也就是所谓熵增。中国企业的平均寿命只有2.5 岁，任正非却希望华为能活600 年。
华为通过三大手段来持续对抗组织熵增。一是内生活力，持续地做负熵运动，让组织肌体减少赘肉、加速代谢。二是开放系统，就是要靠外部的压力和能量交换来持续激活组织。三是远离衡，就是不断挑战更崇高的目标。从通信网到互联网再到智能网，不断谋求为人类的发展做出更大的贡献。
2019 年年底，在中信出版集团的帮助下，我出版了《华为团队工作法》，希望助力中国企业解决引不进、选不准、用不好、长不大、调不动、送不走这“六不”难题。
但是，无论人的能力多强，干劲多足，如果“人人”，也就组织合力出现问题的话，每个人的努力都将大打折扣。只有实组织的不断进化，才能走出“规模而不效益”的窘境，实现企价值的长期增长。
因此，2019 年写书的时候，自己脑子里就在盘算，下一本书应该是关于组织的，也就是如何才能锻造一家强大的企业组织，于是就和组织发展的专家，我们基业长青公司的资深合伙人景成芳先生商量，由他来主笔创作一本组织力方面的书，这就是撰写本书的初心。
以我个人的理解，撰写这本书的目的，主要是回答困扰中国企业的三大核心问题：
1. 企业组织的目的究竟是什么？也就是说，组织的宗旨何在。我们的理解，就是须成为一家真正以客户为中心组织。正如任正非所说，为客户创造价值是企业存在的一理由，盈利只是结果而已。本书的一章，就是为了回答这个基本的命题。读完之后，希望你能对组织的定位和方向有更加清晰的理解和认识，不会误入歧途。
2. 为了成为一家客户中心型组织，你需要做好哪几件关键的事情？从第二章的组织阵法（也就是组织架构）开始，到第三章的组织战法，再到第四章人才在组织中的价值体现，以及第五章如何打造卓越的组织文化，希望你能够知道一家卓越组织缺一不可的四大构件，从而刷新对组织的系统性认知，不再落入头痛医头、脚痛医脚的普遍陷阱。
3. 普通的组织，如何才能成就卓越？我们所看到的卓越组织，不管是亚马逊，还是华为，都有一个“从小白到高手”的演化过程。那么，你的高管团队需要做出什么样的努力以及企业如何才能实现阶段性跨越，逐渐成长为一家基业长青的伟大组织呢？本书的第六章、第七章和第八章为你指明方向、筑路搭桥。
后还是要提醒各位读者朋友，书中的基本理念和方法指南只是我们的阶段性成果。恳请用批判性视角来咀嚼消化，从而转化成你对自身组织的理解并采取切合实际的行动。20 多年的企业实践下来，我个人深的体会就是，组织的进化，其艰难且永无止境。让我们一起在追索中前进吧。
《复盘》
复盘，赢得复杂游戏的简单智慧
简单是极的复杂。
——达·芬奇
现如今的人类社会正由“信息时代”迈向“人工智能时代”。科技发展日新月异，新事物层出不穷，世界格局波谲云诡，“灰犀牛”拦路，“黑天鹅”频飞。有人说：“以前，变化是生活的一部分，而现在，变化成了生活本身。”也有人说：“永恒不变的只有变化。人尚未奔跑，时代却已策马扬鞭。”甚至有人说：“这个时代抛弃你的时候，连一声招呼都不会打。”
这个时代被人们贴上了“VUCA”的标签：V 代表Volatility， 指现状多变；U 代表Uncertainty， 指变化不确定；C 代表Complexity， 指作用机制复杂；A 代表Ambiguity，指因果关系模糊。我们就像在茫茫大海中驾驶着一艘小船，海面时而风平浪静，时而惊涛骇浪，船只在海浪的助推下起伏，却又不知前路该去往何方。此一时晴空万里，下一秒乌云压顶，莫非万里之外的一只蝴蝶振动了几下翅膀，一场大风暴就要来临？
跃迁巨变中的时代是好的时代，也是坏的时代。传统观念被扬弃，固有模式被颠覆，新机遇应运而生，新势力悄然崛起。身处时代洪流中的我们不禁要问：该如何应对？
下文4 个故事中的主人公都在用自己的方法应对着这个复杂的世界，而且卓有成效，他们的做法和经验对我们不乏借鉴意义。
AlphaGo Zero 的进化模式
2016 年3 月，由谷歌旗下DeepMind 公司开发的人工智能机器人AlphaGo，以4∶1 的比分战胜了当时的围棋世界冠军、韩国九段棋手李世石。2017 年5 月，AlphaGo 又以3∶0 的比分战胜了当时世界排名一的中国围棋九段棋手柯洁。高明的算法和强大的计算能力成就了AlphaGo 神话般的表现。在走每一步棋时，AlphaGo 都会在给定棋子位置的情况下根据人工智能算法计算出对弈双方赢棋的概率，终决定佳落子位置。柯洁感叹道：“在我看来，它就是围棋上帝，能够打败一切。”
然而，这个世界上还有比AlphaGo 更强大的棋手，那就是2017 年10 月推出的增强版AlphaGo——AlphaGo Zero。AlphaGo Zero 不再需要人类数据作为输入，而是应用新的强化学习方法，让自己成为自己的老师。AlphaGo Zero 从一开始就没有接触过人类的棋谱，开发人员只是让两台人工智能机器人从零基础开始，随意下棋，进行自我对弈。随着对弈次数的增加，算法逐渐得到优化，人工智能机器人探索出了制胜的围棋下法，甚至走出了人类从未发现的新着数。经过短短3 天总计490万盘棋的自我训练，起初完全不懂围棋的AlphaGo Zero 以100 ∶0 的悬殊比分碾压战胜了李世石的AlphaGo。40 天后，AlphaGo Zero 超越了AlphaGo 之前的有版本，成为当之无愧的世界一“棋手”。
据测算，围棋的招数变化共有10171 种，远远大于宇宙中已知的原子总数1080 个。面对这个变化如此繁复的游戏，AlphaGo Zero 棋力的增进靠的就是下完棋后不断地检视得失，探索输赢的棋理，进化迭代，持续优化人工智能的算法。
正是通过对弈之后的复盘来优化算法，不会下棋的AlphaGo Zero才迅速成为新一代“围棋上帝”。
柳传志的顿悟时刻
AlphaGo Zero 强大的计算能力、数据存储能力以及人工智能算法得以将复盘的迭代机制发挥到致，实在非人力所能及。不过，这并不意味着我们普通人就无法从中受益。联想集团（Lenovo）创始人柳传志先生素来重视复盘在企业管理中的应用，甚至将复盘视为“联想重要的一件事”。对于在他身边工作多年的我而言，对此深有感触。
有一次我陪柳传志先生出差，在去机场的车上闲聊，他问我有什么爱好，结果发现我们俩都喜欢打乒乓球。他说，乒乓球发球的关键不在于球有多转，而在于用同一个动作发出截然不同的旋转。我一听这话就知道他确实是一位高手。
柳先生还向我讲述了他学生时代的一件小事。那时，他有个打乒乓球很厉害的同学，自己总也赢不了。有一次，两人又将在比赛中交手。为了能够取胜，柳先生做了充分的赛前准备，研究了对方的打法，并制定了一套相应的战术。比赛时，柳先生临场发挥出色，终如愿战胜了对方。在赛后总结时，他认为赢得比赛的原因是自己做了周密的准备。可过了几天，有人告诉他，那位同学之所以输掉比赛，是因为忘带自己的球拍了，比赛时只好临时借用别人的。
这件事给柳先生留下了深刻的印象：如果不能对输赢结果进行全面、客观的分析，就很难搞清楚胜负的根本原因