新制造时代+非线性成长 套装2册 吴晓波等 著 吉利认可 杨斌林毅夫许庆瑞推 系统梳理吉利汽车非线性成长方法论 中信正版

书名: 新制造时代+非线性成长 套装2册

定价: 126

作者:

出版社: 中信出版集团

出版日期:

用纸: 纯质纸

装帧: 精装

开本: 32

ISBN: 9787508677330T

《新制造时代：李书福与吉利、沃尔沃的超级制造》

本书以吉利与李书福的个人奋斗为线索，包含了企业管理的先进理念。而李书福的个人奋斗，成为本书的一大亮点，充满的励志的基因。可以为广大企业家提供一个管理及奋斗的范本。

《非线性成长：吉利之路》

1. 浙江大学吴晓波教授领衔的创新管理研究智库平台作品，凝聚三十余年中国情境下管理学研究成果2. 吉利官方认可，成书于数十次对吉利创始人李书福、CEO李东辉、总裁安聪慧等近百位高管、中层、基层人员进行的调研访谈的基础之上3. 从企业家精神、人才生态与培养、技术能力突破与蝶变、质量管理进阶、现场管理升级、组织韧性建设、合规管理、跨国并购、全球价值链协同网络、穿越周期的管理等13个方面，国内不多见的对吉利的成长之路进行全方位复盘和总结的企业案例研究著作4. 清华大学副校长杨斌、北京大学国家发展研究院名誉院长林毅夫、中国工程院院士许庆瑞联袂力荐

《新制造时代：李书福与吉利、沃尔沃的超级制造》

本书以李书福及吉利、沃尔沃为蓝本，以时间为顺序，书写了李书福及其创造的汽车王国的传奇，书中所述，包含了从吉列初建，到发展，再到壮大，并购沃尔沃等一系列标志性事件，深入阐述了李书福的及吉列的管理理念、发展理念及全球化视野，也为汽车行业的发展提供了相应的参考。

《非线性成长：吉利之路》

20多年前，吉利在“汽车狂人”李书福的带领下进入造车行业时，还是一家四无企业：没人，没钱，没技术，没资质。经过一个艰辛卓绝的发展过程，现在吉利已经成为中国汽车行业的头部自主品牌，走出了一条非线性成长的道路。吉利是如何做到这一步的，作为中国制造行业的佼佼者，吉利有哪些值得其他企业学习的成长经验？《非线性成长》一书对此给出了回答。浙江大学吴晓波教授领衔的研究团队在对吉利创始人李书福、CEO李东辉、总裁安聪慧等近百位高管、中层、基层人员进行的几十次调研访谈的基础上，从企业家精神、人才生态与培养、技术能力突破与蝶变、质量管理进阶、现场管理升级、组织韧性建设、合规管理、跨国并购、全球价值链协同网络、穿越周期的管理等13个方面，对吉利的成长之路进行全方位的复盘和总结，系统归纳出吉利实现非线性成长的方法论，以期为产业界、学术界同人提供有价值的借鉴。

《新制造时代：李书福与吉利、沃尔沃的超级制造》

上篇 书福造车 开 篇 // IX第一章 一开始，造汽车是一个秘密“先天不足” // 003哪里有市场，哪里就有李书福 // 007造车的念头 // 010造“奔驰”一样的车 // 013第二章 请给我一次失败的机会在沼泽地上建“汽车王国” // 019夭折的“吉利一号” // 022“有头无尾”六字头 // 026“钣金工时代”的痛 // 029“我不反对你们造汽车” // 033

中篇 奋战十年变大雕第三章 中国入世，吉利入局“ 他重新定义什么叫汽车” // 037生死李书福 // 043力量在风中回荡 // 046第四章 “家族”转身大年三十，北京来人调查 // 053约法三章 // 058流程再造 // 063借壳上市 // 067第五章 告别“钣金工时代”逼出来的发动机 // 071大破大立“自由舰” // 076第六章《宁波宣言》为什么这么努力，吉利还是没尊严？ // 081董事长亲自起草新闻发言人声明 // 085战略转型压倒一切 // 088技术战、服务战哪有那么好打？ // 091转型需要业务领军人物 // 095没有问题是最大的问题，解决问题是根本的问题 // 099“1+1+1”模式 // 105元动力工程 // 109下篇 新制造时代第七章 要冬泳，不要猫冬以“冬泳”为荣 // 11328高盛入股 // 118第八章“考文垂”之问我们要去买沃尔沃，现在起就应该做好准备 // 125“失落的世界” // 129你的技术经得起追根溯源吗 // 133时间站在他一边 // 138第九章 沃尔沃公主：你是谁？他：李书福！一个“福特”战略带来的机会 // 143张芃和他的半年“冷板凳” // 145对不起，沃尔沃不卖 // 148第十章 别人扒着门缝往里看，只有李书福一个人进了门我只想买沃尔沃！ // 153抱歉，我们只能事成之后再付钱 // 160“我们准备好了！” // 162国企都不去？ // 163艰苦的谈判 // 166第十一章 娶公主回家就算是45 亿，我也会买！ // 173就算是法国工会，我也能处理好 // 177那是百感交集的眼泪 // 180“ 我把身家性命都赌上了” // 184中国老板的公司，还是中国公司？ // 19118 亿美元买到了什么？ // 195第十二章 放虎归山，再造沃尔沃董事会成员亮相 // 199让董事会成为真正的董事会 // 203目标定好了，你们干吧！ // 207李书福：“我没用错人！” // 214那场实为信心喊话的演讲 // 219第二大本土市场的筹建 // 222110 亿美元都干了什么？ // 229“自己跟自己结婚” // 235“不能总说我们预计明年还亏损吧？！” // 242沃尔沃的车内空气质量是儿童级别 // 251沃尔沃掌控未来的强大竞争力 // 259LYNK&CO 新品牌是意外收获 // 260“我对沃尔沃有深厚感情” // 270“海上生明月”与UNIVERSE // 277“ 如果吉利被抄袭，我会感到荣幸” // 282第十三章 沃尔沃必须跟吉利合作才有出路！财务协同，让吉利和沃尔沃更像一家人 // 285一次性30 亿欧元的授信 // 288吉利和沃尔沃是有合作基础的 // 290吉利需要体系，沃尔沃需要效率 // 293第十四章 沃尔沃基因注入——安全、环保和智能一切都为“安全”抵达 // 297自动驾驶：重新定义产品哲学 // 29968主导未来汽车市场的，一定是汽车公司 // 304让汽车成为生命里的一段美好时光 // 307关了车门进入北欧 // 310第十五章 一个全球型公司的自我修养从“小协同”到“大协同” // 315文化融合了，才是真的融合 // 319全球型公司的合规要求 // 322“20200 战略”：中国梦，十强梦 // 324让教育变得“有愿景、有使命” // 328成为“受人尊敬”的全球型企业 // 330后 记 // 335附 录 十问李书福 // 339

《非线性成长：吉利之路》

自序 前言

第一篇 从0 到1: 走出“混沌” 第一章　冒险背后的理性 “英雄造时势” 企业家精神的二元性 非线性成长之“理性冒险” 第二章　“三生万物” 招兵买马 开源节流 非线性成长之“三生万物” 第三章　二次创新的演进 复制品？ 艰难的破局 非线性成长之“二次创新”

第二篇 从1 到N ：走向有序 第四章　质量再定义 洞察“感知质量” 质量“瀑布” 做质量的主人 质量共同体 非线性成长之“解码用户” 第五章　研发中的“忘却学习” 从量变到质变：技术能力的跃迁 从无序到有序：研发管理的迭代 非线性成长之“创造性破坏”第六章　现场管理的“破与立” 自下而上：没有问题是最大的问题 自上而下：GPS 体系 非线性成长之“破与立” 第七章　共生共融的人才森林 引进“大樟树” 栽培“小树苗” 有温度的人才培养体系 组织赋能 非线性成长之“开放包容” 第八章　韧性组织的“元气”密码 高管团队的韧性 组织“元动力” 非线性成长之“动态平衡”

第三篇 惊险一跃：全球化 第九章　跨国并购中的大智慧 跨国逆向并购 各美其美和美美与共 协同的智慧 非线性成长之“非对称互补” 第十章　全球协同网络 从本土到全球的价值链 全球价值网络演进 非线性成长之“网络协同” 第十一章　高速发展中的“中规中矩” 合规是一种底线 合规是一种制度 合规是一种文化 非线性成长之“底线思维”

第四篇　穿越周期：拥抱不确定性 第十二章　从制造到服务 重新定义汽车制造 发展中的力量赋能 非线性成长之“价值网络” 第十三章　拥抱不确定性 超越追赶的“机会窗口” 不确定性中的战略定力 非线性成长之“范式转变”

结尾篇　非线性成长的启示 第十四章　中国制造的超越追赶 中国制造高速成长的背后 对“经典管理”的再思考 超越“后发优势” 当“变革”成为新常态 穿越周期的超越追赶 C 理论

附录一　调研记录 附录二　吉利控股组织架构演变 附录三　吉利控股管理架构演变

《非线性成长：吉利之路》

战略韧性吉利从“低价战略”到“精品车战略”，经历了三次重大战略升级。虽然在这个过程中将自身的核心竞争力从成本优势重新定位为技术和品质优势，但一直以来，吉利都希望能够更好地实现成本控制，为消费者提供更高性价比的优质产品。战略一致性正如本书第一篇所提到的，李书福最初决定造车，是源于少年时代在心中埋下的“汽车梦”的种子。当时的中国汽车行业由合资品牌垄断，国内合资轿车的价格约为国外同档次轿车的2 倍，几乎没有7 万元以下的汽车。尽管转型造汽车的想法遭到几乎所有人的反对——不仅在大环境下得不到政府支持，家人和摩托车企业的董事会也都不同意，但李书福仍然坚持要改变国内的汽车生产格局，“造老百姓买得起的车”，从价格上为老百姓带去福祉。“这是一条不归路，但这既是天时地利的召唤，更是我追求理想的自我决定。”李书福的话语中流露出一种不屈服的韧劲。缺少资金的吉利，难以效仿其他本土企业依靠“外援”直接购买产品平台。在李书福的带领下，吉利最初采取“先描红再写字”这条成本最低的造车策略，将奔驰、红旗的现有车型进行拆解并模仿学习，相比直接“嫁接”，吉利依靠自己“描红”的手段，迅速培养起有效控制成本的能力。在配套体系上，吉利也有意识地引入本土配套商，逐渐用自己成本更低的配套体系，减轻对夏利配套体系的依赖。最终，豪情、美日、优利欧的相继推出，使得吉利通过“低成本”和“低层次模仿”建立了绝对的价格优势，逐渐找到了造车的立足点。而之后吉利开启对自动变速器等核心零部件技术的自主研发，很大程度上也是为了掌握“卡脖子”技术，保持成本优势。在这样的战略指引下，吉利不断积累与其“成本控制”战略定位相匹配的资源与能力，形成了持久的竞争优势，这也降低了战略摇摆的机会成本，使吉利可以专注于优势集中领域，为用户持续创造价值。战略的动态平衡根植于对光明前景的准确判断战略一致性能够帮助企业建立与之相匹配的资源和能力，但企业永远无法制定出“最好”的战略，因为在动态的竞争环境中，战略需要因势而变。以李书福为代表的吉利高管团队，已经多次证明了他们感知市场趋势的能力，即使在全行业的危机中，他们也能够识别并充分利用摆在他们面前的商业机会，转危为机。2008 年，全球金融危机爆发，股市暴跌，经济萧条，企业倒闭，哀鸿遍野。李书福当时在人民大会堂参加一个有关如何应对金融危机的论坛，会上，他发表了如下演讲：世界汽车工业正在发生一场深刻的变化，中国面临百年难逢的发展机遇，人才、技术、资本、市场对中国经济发展已形成空前利好。全球金融危机的本质就是推动全球产业重组的商机，中国汽车工业崛起的历史机遇就在眼前……当时人们对李书福的演讲不以为然，认为他过于乐观。事实上，李书福看似“鲁莽”的发言，却是基于对机会和风险的双重考量。按照李书福的布局，吉利坚定地抓住机遇，完成三大海外并购，实现了全球化战略指导下的跨越式发展。其中，2010 年成功收购沃尔沃汽车的“蛇吞象”案例，成为中国企业并购海外企业的典范。2014 年，合资车降低价格，杀入自主品牌车型的优势空间，导致自主品牌汽车整体销量同比下降16.24%。面对合资品牌的挑战，吉利实施品牌战略，提出“造每一个人的精品车”的品牌使命，以极大的勇气和决心对同质化产品进行裁汰，砍掉几十亿元的投资研发项目，停掉即将下线的车型，最极端时市场上只有帝豪车在售。多品牌回归一个品牌，付出了昂贵的代价。2014 年，吉利汽车销量从上年的55 万辆急剧下滑到41 万辆，跌幅近28%，企业经营面临巨大挑战。集团经营管理团队在李书福的全力支持下，顶住来自市场和企业内部的巨大压力，完成了回归一个品牌的转型。此后，吉利陆续推出博瑞、博越、帝豪GS、GL 等3.0 产品，在市场上收获了不俗的销量和口碑，才有了2015 年销售51 万辆、2016年76.6 万辆、2017 年124.7 万辆的销量三级跳。如果没有那一次壮士断腕的战略定力，就没有今天的吉利。2020 年年初，新冠肺炎疫情在全球范围内暴发，复工难、销售难、供应链紧张等问题接踵而至。此次疫情对2018 年年底以来持续面临巨大下行压力的汽车行业来说，无疑是雪上加霜。但吉利控股总裁安聪慧表示：“2018 年，吉利就意识到了怎么活下去的问题……吉利有信心借这一次的变化，更好地进行调整和转型。”为了应对变化，吉利做了全面的准备。安聪慧认为，在增量市场阶段，企业之间的竞争主要是增速的竞争；而在存量市场阶段，则转变为市场占有率的竞争。因此，吉利很早就转变了评价指标，无论是吉利内部还是合作伙伴、经销商，都将市场占有率作为非常重要的衡量标准。在组织架构上，也很早就开始进行布局调整，增加员工职能之间的交错程度。在人才培养方面，也更注重复合型人才的培养。尽管突发的疫情打破了吉利的工作节奏，原定于武汉举行的全球经销商大会被迫取消，新车上市计划受阻，制造环节也受到影响，但凭借前期的准备，吉利很快进行了调整。2 月24 日，吉利在线上发布了国内首款搭载N95 口罩级别空滤防护技术的全新紧凑型SUV 吉利ICON。在第一季度的全国乘用车销量厂商排名中，吉利汽车更是以20.6 万辆的成绩位列全国第二，历史上第一次季度销量超越上汽大众和上汽通用。正是“我自岿然不动”的战略定力，支撑着吉利在强者如林、千变万化的世界汽车行业里逐渐占据了一席之地，从“追赶”走向“超越追赶”，实现“非线性成长”。一旦吉利明确了企业发展的战略方向，就会坚定地执行，直至实现目标。这并不是对战略的盲目遵从，而是基于吉利的高管团队凭借辩证的、具有前瞻性的战略眼光，对光明未来做出的准确判断。