人才战略+重新定义培训 何欣 著 战略管理

《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》
业务共舞：从业务战略到人才战略的基本思路
人才引爆：人才培养体系的系统及价值呈现点
主题丰富：来自500强企业人才培养实操经验
体系全面：一本书从系统到案例再到工具落地
《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》
多家世界500强经历实操总结，“战略、业务、人才”三维度有效关联
涵盖30+人才管理场景，30+企业案例分析，30+实操工具和逻辑图
强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链
《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》
本书**思路及实践工具均脱胎于作者在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界500强担任企业大学校长、职能部门总经理、**学习官的职业经历，以强大的标杆企业培训体系打造实践，启迪本企业人才培养、培训管理思路，落地解决建设问题。
本书内容涵盖培训体系规划、需求定位、价值呈现、讲师建设、行动学习、场景化教学、客户运营等诸多**培训管理场景，包括50张以上的工具图表，对国内企业基于业务挑战、战略性人才培养任务下的培训体系建构、成果打造、提升人力资源与业务单位的协同帮助巨大。
《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》
这是一本写给**企业管理者看的人才战略书，作者的笔锋兼具战略高度与操盘落地的工具，融合职场温度和人文思考深度。对于公司管理团队及创业者而言，提供了企业人才战略的布局与管理的整体思路，拓宽了顶层设计的视野；对于各级业务管理者来说，可以从“市场、战略、人才”三个角度全方位了解人才管理，是一本“非人”的管理类图书；对于职能管理者来说，既有规划设计，又有实操落地，是一本战略性的人才管理图书。
除此之外，得益于作者近20年极为丰富的企业高管、跨行业交流、国内外商学院访学经历，本书也为理论研究者提供了大量的原创工具与详实的宝贵案例。
通过本书您将学到：
人才战略的内涵及五大关注点是什么？
如何立足现在、放眼未来地思考人才？
“TTSC”人才战略实施的价值链是什么？
如何根据“关键技能罗盘”全面操盘？
如何思考企业在不同阶段的人才战略？
人才供应链如何达到数量质量的均衡？
如何建构并实施人才供应链的4B模型？
人才价值评价方向、人岗匹配怎么做？
人才画像是什么，如何迅速建立应用？
如何减弱“劣性评价”，规避评价风险？
人才引进的九大渠道有哪些，如何建立？
如何围绕互联网思维有效建设人才渠道？
“全过程招聘”如何能前后台协同建立？
IEA人才盘点的过程及关键操作方法是？
如何操作人才盘点后的继任与管理日历？
组织赋能有哪四大方向，如何全面提升？
员工能力提升的铁三角是什么、怎么做？
什么是人才梯队的“养猪论”，怎么看？
人才基地在人才战略中起的作用是什么？
企业大学定位“3+N”原则如何能落地？
**学府如何助力国家*人才培养项目？
组织激活的七大引擎是什么，如何建立？
什么是“人才绑定”，怎么看待中长期？
企业留人角度的“多种树”意味着什么？
人才战略的十二大典型问题及分析建议？
如何看待员工薪酬的公平与平衡性问题？
如何解决“人浮于事”、“德不配位”？
如何应对人才短期绩效与长期发展问题？
“双P模型”为何是人资工作的新起点？
……
请您认真阅读本书寻求解决方案。
《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》
一章
人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路
1节 HR基于人才战略的定位思考：人力资源的三大“原罪”// 003
第2节 人才供应链的数量和质量是人才战略的关键// 009
第3节 人才战略还要锁定“关键岗位”，建设“培养基地”// 012
第4节 人才战略需要回答的五大问题和基本过程// 015
第5节 人才战略关键技能罗盘：人力资源从外到内的整体思考// 017
第二章
人才引爆点：关键岗位打造五步法
1节 关键岗位打造五步法之一：界定// 022
第2节 关键岗位打造五步法之二：供给// 026
第3节 关键岗位打造五步法之三：识别// 030
第4节 关键岗位打造五步法之四：培养// 033
第5节 关键岗位打造五步法之五：评价// 035
第三章
谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的“天坑”
1节 关键思维：谁是真的用户// 040
第2节 关键思维：意愿不等于行动// 043
第3节 重要工具：基于“532模型”的需求调研法// 045
第4节 重要工具：战略推演法// 054
第四章
选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈
1节 选：谁来做、做什么// 060
第2节 育：怎么做、什么要求// 068
第3节 用：日常激活、动力激励// 076
第4节 留：讲师池动态管理// 080
《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》
一章 顶层思考：破解人才战略的基本内涵
以终为始：有对人的管理，须基于一种战略性思考 007
从整体到细节：破解人才战略内涵的五大问题 015
管理者的两项基本工作：业务战略+组织能力 024
家人才战略：让人才领航国家未来 029
第二章 TTSC：规划由业务战略到人才战略的基本价值链
由业务到人才：人才战略实施的基本过程解读 038
全景罗盘：人才战略关键技能罗盘2.0（由外到内地全盘思考） 046
资源分配系统：对人才战略中专业导向与动机导向的思考 058
第三章 人才供应链：围绕“招培借留”打造组织的人才供应链
数量与质量：人才编制的“动态失衡”及应对策略 066
4B模型：人才供应链建设的四维渠道 073
第四章 人才标准：为组织人才画像，规避组织评价的风险
价值方向的选择：实践角度判断人才价值的四种方向 090
通用素质标准：从战略、文化到对员工、管理者的要求 096
能岗匹配：从要做什么到需要具备什么 100
人才画像：从“量化”到“生动化”地看待人才 104
三大典型风险：规避组织对人才评价的典型风险 110
第五章 人才盘点（IEA）：人才战略中的大数据思维及应用
综观全局：人才盘点的基本流程及保障要素 122
信息库建设（I）：收集关键岗位人才的基础数据 130
人才评估（E）：对关键岗位人才的能力与潜力进行评估 132
人才应用（A）——关键岗位人才盘点后的多维应用 136
第六章 群贤毕至：人才引进的渠道开拓与方法创新
业务视角：理解人才引进行为的四个本质问题 148
整体布局：对常见人才引进渠道及有效性的思考 152
定点爆破：中高端、低端人才引进的思路及建议 157
渠道创新：还有哪些新兴的招聘渠道 167
延伸视角：整个公司建立起“全过程招聘”的理念 172
第七章 组织赋能：全方位提升组织的作战能力
组织赋能方向一：激发团队作战意愿 181
组织赋能方向二：强化团队作战工具 183
组织赋能方向三：提升团队作战能力（员工能力提升的铁三角） 190
组织赋能方向四：增强团队作战力量（向内向外借力） 202
第八章 人才梯队：人才梯队建设的入库、在库与出库
人才梯队建设：入库的人才标准建设 210
人才梯队建设：在库中的人才培养建设 215
人才梯队建设：出库中的人才评估与任用 224
第九章 培养基地：人才战略中企业大学的定位与作用
战略视角：从战略角度看企业大学成功的原因 236
企业视角：通过一个国内企业大学定位的案例来反求诸己 241
从企业到国家：人才战略中知名学府与国家之间的关系 245
第十章 组织激活：七大引擎与留人的奥秘（激励与保留）
引擎1.总报酬模型：员工激励的多样性设计 255
引擎2.希望系统：Hope System 265
引擎3.四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车 271
引擎4.人才绑定：从机制角度锁定关键人才 277
引擎5.事业合伙人：职业经理人的奔跑动机问题 283
引擎6.员工体验感建设：强化员工被组织期望的行为 289
引擎7.“多种树”：留人的极奥秘 291
第十一章 风险规避：中国企业人才战略十二大典型问题
典型问题1.人才渠道来源问题 297
典型问题2.减员增效问题 299
典型问题3.人浮于事问题 301
典型问题4.德不配位问题 304
典型问题5.空降兵阵亡率高问题 307
典型问题6.文化稀释问题 308
典型问题7.激励创新问题 309
典型问题8.人才梯队建设问题 311
典型问题9.薪酬的公平与平衡问题 312
典型问题10.短期绩效与长期发展问题 317
典型问题11.知识与经验的流失问题 319
典型问题12.人才评价问题 321
后记 327
何欣
工作实践：18年世界500强从业经历，连续工作5家世界五百强企业，负责多家企业人才战略管理及组织运营工作，并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作。目前担任多所商学院、总裁班客座教授，并受聘于多家地产、文化企业担任董事长特别顾问。
专业研究：中山大学岭南学院EMBA，英国剑桥大学、日本北九州市立大学等多所国际院校访学经历。国内等多所商学院CHO班、总裁班客座教授，深圳大学管理学院MBA创业导师、中兴通讯顶*创客导师、深圳市国资培训中心特聘教授、深圳市中小企业佳雇主评选专家评委。“2018年人力资源金牌作者”（中国人民大学书报资料中心统计数据）、《人力资源》杂志领衔专家团队成员、《培训》及《人力资源》杂志专栏作家（发表专题文章逾50余篇）。《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》联合译者，已出版《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》，即将出版《价值裂变：人力资本增值创新之道》《变动时代的人才管理与组织动能建设》等书籍。
《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》
一章
人才领航：
对人才战略与人才
供应链的基本思路
苹果公司CEO库克曾经说过，我每天、每周、每月、每年都在思考三个问题并把它们放进三只水桶：人、战略和执行。作为在人才培养行业摸爬滚打15年的老兵，在我的眼里，战略是人依据“市场趋势、竞争对手、政府政策”三项要素制定的，而战略制定和执行落地的主体就是人，因此我一直认为这三个问题中重要的是人，如果你没有把这一项搞对，无论在其他两项上花多大精力，都好似给一个羸弱的身体狂吃人参，根本不受补。对人才的界定、供给、识别、培养、评价这五大工作，重在日常，是一种过程性管理，而非结果管理。简单来说：人才是应该先行的业务。对人才的思考，应该是一种战略性、前瞻性的思考。
什么是“人才战略”呢？简单来说，人才战略就是：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。
在这里，有两个重要的关注点。
一，一个要的前置条件：企业决策层（即管理团队）是人才战略的“天花板”。人才战略是否能够紧贴公司战略、是否有组织纬度的精力投放，主要的制约因素在决策层。如果决策层在制定公司战略的时候仅仅依靠市场判断、完全不考虑人才因素，将会直接导致人才战略对公司战略的支撑不力。比如，看好一个市场，有财力支持（风投/银行）、有资源支持（研发优势），但在现有人才的数量（够不够）和质量（好不好）角度没有充分思考，那么对应的市场策略、产品线策略、竞品策略将很难开展成功，甚至会被占有兵力优势的竞争对手在战场上“吊打”。因此，管理团队对人才战略的关注及参与，是人才战略成功的一要务。需要提醒的是，作为管理团队的一员，HR的一把手，也就是管理团队内部直接的人才战略推手，需要在充分理解公司战略意图的同时，用快的速度、高质量地和板及其他管理团队成员在人才战略工作方式上达成共识，然后快速推动HR与业务团队协同作战。
第二，软硬结合的两大抓手：组织能力与工作流程。其中，组织能力是人才战略的软性要素，是战略成功的人性基础；组织能力的背后，是人性。所谓“蓝天之上，其实都一样”，人的本性是由“恐惧（敬畏心）+贪婪（进取心）”两个要素组成的，我们对这两个要素的影响，终决定了组织作战能力的大小。工作流程是人才战略的硬性要素，它包含人才战略的一系列决策过程与支持机制，当我们明确了人才战略的内容之后，就需要将其中的重要步骤固化为工作流程，进而使组织内的相关部门、人员有效地参与进来，相互支撑。
《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》
一章
顶层思考：
破解人才战略的基本内涵
2018年3月22日，美国总统特朗普在白宫签署对中国输美产品征收关税的总统备忘录，中美贸易战的大幕徐徐拉开，硝烟四起。当年年底，“贸易战”一词当选为2018年度经济类十大流行语。在一次朋友聚会中，我跟一位中南大学岭南学院的EMBA（高级管理人员工商管理硕士）同学、某手机屏幕生产企业合伙人聊起贸易战。他说，他们公司的制造基地发生了一次战略转移，很多工厂搬到了海外劳动力更为廉价的地区，除了派一些老师傅进行技术支援之外，大量工人实施本地化招聘，这样国内的工人就富余了。自年中开始，在他的授意下，公司人力资源部组织裁员，他们把员工的工资表拿出来，从工资高的员工开始裁起。因为他认为“不能转化为利润的就是成本”，工资高则意味着人工成本高，降低人工成本自然能省出利润。
我问他，那要是剩下一堆能力不强的员工，怎么办？
他说，在公司效益不好的时候，人工成本是一笔很大的开支，将工资高的员工裁掉，可以达到“一石三鸟”的效果，即：
1.增长与存活：将省下的人工成本用于对公司增长性项目的投资，为公司获得宝贵的喘息时间。
2.推广师带徒：剩下能力不强的人，可以交由能力强的人去带，带出来之后不仅又出现一堆“强人”，而且还节约了人工成本。
3.引入“鲇鱼”：借机从外部招聘几个有活力的新人进来，搅一搅过于平静的组织氛围，让团队更有战斗力。
我问他现在效果怎么样，他回答了一句话：我十分痛恨公司人力资源部。
问及原因，他说，因为他们现在又开始招人了。能干的人大部分被裁掉了，剩下的人看似工资低，但能力也弱。公司业务还在发展，也不能混日子，只能花钱再招一些强人过来；而外面同级别的强人，往往要价比内部的人还要高，反倒又推高了组织成本。听他这么一说，我开玩笑式地回了一句：我也痛恨你们公司人力资源部，但我更痛恨你。
从价值的本质而言，人才和商品有一定的类似性。在市场经济环境下，一个商品的价格越贵，往往代表两种情形：一是商品本身价值很高（含稀缺性），二是商品能够满足人们的炫耀性消费需要。人才这种商品也遵循市场法则——他的工资越高，大概率来说，对应的能力（稀缺性）或品牌效应往往越强。如果单纯按照工资的高低去裁员，那么很有可能会把能干的人也一并裁掉，并不能达到提高人工效能的目的，“杀敌一千，自损八百”，等想要做事的时候，就会发现人还是不够。人是真的不够吗？不，是人才不够。
2018年5月，我去英国剑桥大学游学，顺路参访了著名的MINI Cooper汽车制造厂。在他们的装配厂区，映入我眼帘的不是大群忙碌的工人，而是大面积出现的以ABB、KUKA（库卡）为代表的机械臂。在装配厂区，每100平方米左右的区域，大概只有1—2个工人。我问厂区的华人工程师，是从几年前开始大批量使用机械臂的？对方说，应该是5年前，原先每100平方米有8个工人左右，投入机械臂之后，只需要1—2个工人。出于职业敏感，我下意识地问，那么这5年内企业裁员裁掉了多少人？