华为闭环战略管理+从偶然到必然:华为研发投资与管理实践 套装2册 胡荣丰 著 管理

《从偶然到然：华为研发投资与管理实践》
“从偶然到然”这六个字是对华为研发变革成果的总结。揭示华为由优秀走向卓越的内部逻辑，证明华为的成功不是偶然而是然。华为历经二十多年，从产生变革想法、到变革、到执行和优化，围绕研发投资与研发管理一直在探索、实践、归纳、总结，与时俱进，支撑了华为成为全球先的公司。
华为副董事长、轮值董事长徐直军审改并作序！
华为研发人员培训教材，华为领导要求全体员工读的书！
华为研发投资管理体系与实践案例次公开，带你了解真实的华为！
《华为闭环战略管理》
★把活下来作为主要纲领，把寒气传递给每一个人，逆境之下，华为的战略转型与落地。
★SDBE先模型：S战略规划、D战略解码、B经营计划、E执行管理，从战略到执行的高效闭环管理框架！
★华为前高管一线亲历，深度解析、提炼华为战略管理的本质和精髓，为你的公司运营和团队打造提供实战指南。
★精装双封，超值典藏！掌握企业战略规划至执行管理的精髓，成为优秀的管理者和卓越的企业家。
《从偶然到然：华为研发投资与管理实践》
《从偶然到然》是一本讲述华为研发投资与管理理念、流程、方法与实践的书，华为今天能发展和逐步先进入世界100强，得力于华为长期遵从并不断完善这套研发投资管理体系。正是有了这套体系，使得华为能持续制度化地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品和解决方案，华为的成功不是偶然的。
《华为闭环战略管理》
华为作为中国优秀企业的代表，是中国本土商业思想与全球级管理实践相结合的产物，其发展历史和经营理念、战略管理模式对其他企业及管理人员有非常大的参考价值。
SDBE先模型是作者结合自己在华为二十年的工作实践经验和多次为大中型企业高管授课的精华，总结华为的发展历史、发展战略和业务管理实践而整理和提炼出来的。本书以翔实的案例和示范，从差距分析、标杆管理、领导力、价值观及其在战略规划、战略解码、经营计划、执行管理等层面的具体过程和方法，详细地分析和论述了SDBE先模型，语言通俗简洁，具有很大的参考作用和实践价值。
SDBE先模型注重中国企业广泛的适应性和实操性，创造性地打造了一个脉络清晰、语言高度简洁统一、便于理解传播、端注重闭环思维的管理框架。对于企业中高层管理人员，它提供了较好的战略规划及牵引平台，指明公司的前进方向和发展节奏；对于中基层主管，它有助于进行部门级的战略解码，让团队在执行管理时能专注于KPI和关键举措，以更好地落实公司战略；对于企业员工骨干，它可以帮助形成系统性的规划和思考平台，指导自己明确目标更有效率地工作，实现业绩的提升；对于创业人士，它能提供一个简明而完整的业务规划，并提示您考虑各种实施细节和风险，以大度地防范创业过程中的各种“险滩”，突破发展瓶颈。
《从偶然到然：华为研发投资与管理实践》
1章 IPD的价值
1.1 引入IPD的背景 / 003
1.1.1　华为的追求是成为界先企业 / 003
1.1.2 主观、客观上都逼着华为须努力改进管理 / 004
1.1.3　全力以赴学习IBM，保证研发变革的成功 / 005
1.1.4　IPD是业界佳产品开发管理方法 / 006
1.2 IPD变革给华为带来的价值 / 007
1.2.1 从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系 / 008
1.2.2 技术导向转变为客户需求导向的投资行为 / 011
1.2.3 从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责 / 014
第2章 投资组合管理
2.1 产品投资组合管理的目标是商业成功 / 019
2.1.1 产品投资组合管理追求价值大化 / 019
2.1.2 战略聚焦，有所为有所不为 / 020
2.1.3 加强市场管理，做好产品投资组合管理 / 023
2.2 产品发展的路标是客户需求导向 / 028
2.2.1 以客户需求为导向 / 028
2.2.2 产品竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术 / 030
2.2.3 深刻理解客户需求 / 031
2.2.4 做好需求管理 / 034
2.3 像开发产品一样开发高质量的Charter / 039
2.3.1 Charter是说明机会、投资收益的商业计划 / 039
2.3.2 Charter质量是整个产品质量的基础 / 040
2.3.3 CDP为开发高质量Charter提供流程保障 / 041
2.3.4 Charter开发是螺旋式上升过程 / 048
2.3.5 产品包需求 / 049
2.3.6 敏捷持续规划 / 051
2.4 商业设计是商业成功的基础和前提 / 053
2.4.1 商业模式的创新与产品创新一样重要 / 053
2.4.2 商业设计回答“卖什么？怎么卖？怎么定价？” / 054
2.4.3 商业设计以商业成功来检验 / 055
2.5 生命周期管理 / 056
2.5.1 什么是产品生命周期 / 056
2.5.2 生命周期管理的价值 / 057
2.5.3 管理生命周期的本质是做好持续经营 / 059
2.6 重量级团队 / 061
2.6.1 开发模式的变革 / 061
2.6.2 责权利对等的重量级团队 / 063
2.6.3 PDT是跨功能部门的产品开发重量级团队 / 066
第3章 结构化流程与项目管理
3.1 结构化流程及其框架 / 071
3.1.1 什么是结构化流程 / 071
3.1.2 结构化流程框架 / 072
3.1.3 IPD流程 / 073
3.2 结构化流程的作用 / 078
3.2.1 IPD结构化流程是产品开发实现市场导向的基础 / 078
3.2.2　IPD结构化流程是产品开发按投资管理的基础 / 079
3.2.3　IPD流程是产品开发顺利进行的保证 / 080
3.2.4　IPD结构化流程是构建制度化、持续地推出高质量产品管理体系的基础 / 080
3.3 IPD流程的灵活性与敏捷开发 / 081
3.3.1 IPD流程的灵活性 / 081
3.3.2 基于业务分层与业务分类的IPD流程场景化 / 083
3.3.3 将敏捷的DNA植入IPD / 085
3.4 基于结构化流程的产品开发项目管理 / 089
3.4.1 什么是项目和项目管理 / 089
3.4.2 结构化流程是平台，项目管理是活的管理 / 091
3.4.3 华为开发项目管理实践 / 093
第4章 研发能力及其管理
4.1 业务分层与异步开发 / 109
4.1.1 业务分层是管理业务及结构化流程的基础 / 109
4.1.2 异步开发是提升研发效率的关键 / 111
4.1.3 云化和云服务化是业务分层与异步开发的发展 / 114
4.2 架构与设计 / 116
4.2.1 架构与设计是构建产品竞争力的源头 / 117
4.2.2 架构与设计是提升研发效率的关键 / 119
4.2.3 架构与设计是平台战略的基础 / 120
4.2.4 架构与设计须以客户需求为导向，持续创新 / 121
4.2.5 架构与设计中构筑DFX竞争力 / 122
4.2.6 架构和设计要引入“蓝军”机制 / 124
4.2.7 架构与设计，打造一支强大的队伍 / 125
4.2.8 架构与设计的终衡量标准是商业成功 / 126
4.3 平台 / 127
4.3.1 从长远来看，产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争 / 127
4.3.2 平台是成本、效率、质量以及快速响应客户需求的基础 / 128
4.3.3 坚持平台战略，有前瞻性和持久地大规模投入 / 128
4.3.4 构建有竞争力的平台需要开放合作，全球布局，抢占制高点 / 129
4.3.5 平台的成功，核心也是架构 / 130
4.3.6 平台需要标准化、通用化、简单化 / 131
4.3.7 平台建设要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷 / 132
4.3.8 平台要从封闭走向开放，通过内部开源释放生产力和创造力 / 133
4.3.9 平台要进一步向生态开放，关键连接是开放的API / 134
4.4 CBB与优选器件库 / 135
4.4.1 开发和重用基础模块，简化产品设计复杂度，保证质量 / 135
4.4.2 构筑优选器件库，降低风险，降低成本，保证质量 / 136
4.5 软件工程，从CMM到敏捷 / 138
4.5.1 软件工程是实现大规模软件开发的基础能力 / 138
4.5.2 CMM的核心是用过程的规范性保障软件开发的质量 / 141
4.5.3 构建敏捷工程能力，实现价值快速闭环 / 143
4.6 开源 / 146
4.6.1 开源是打造产业生态、实现公司战略目标的重要手段 / 147
4.6.2 开源的发展规律及企业参与策略 / 148
4.6.3 开源带来研发效率和产品竞争力的大幅提升 / 148
4.6.4 开源的使用需加强质量管理 / 149
4.6.5 开源要与标准联动 / 150
4.6.6 开源要和商业利益相结合 / 151
4.7 研发能力管理体系 / 151
第5章 创新与技术开发
5.1 创新与不确定性管理 / 157
5.1.1 创新是企业发展的不竭动力 / 157
5.1.2 华为创新管理理念 / 158
5.1.3 不确定性管理 / 163
5.2 技术开发与研究 / 164
5.2.1 技术开发的特征 / 164
5.2.2 技术开发流程 / 165
5.2.3 研究的特点 / 167
5.2.4 技术规划流程 / 168
5.2.5 技术Charter开发流程 / 169
5.2.6 研究、技术开发与产品开发的关系 / 169
5.3 技术管理体系 / 170
5.3.1 决策和支撑团队 / 171
5.3.2 技术开发团队 / 171
5.3.3 实体组织 / 172
5.4 知识产权管理 / 173
5.4.1 只有拥有和保护知识产权，才能进入世界竞争 / 173
5.4.2 通过标准专利构筑华为核心竞争力 / 174
5.4.3 信息安全与共享 / 176
第6章 产品数据及其管理
6.1 数据 / 183
6.2 产品数据 / 184
6.2.1 产品数据是公司业务运营的基础 / 185
6.2.2 产品数据是质量管理的基础 / 185
6.2.3 产品数据是网络安全与合规运营的基础 / 186
6.2.4 产品数据是成本管理的基础 / 187
6.2.5 产品数据发展历程及管理范围 / 187
6.3 产品基本信息管理 / 188
6.4 Part/BOM管理 / 190
6.5 软件配置管理 / 195
6.6 产品配置与配置器 / 198
6.6.1 产品配置和配置器是产品的核心竞争力 / 199
6.6.2 Spart设计是商业模式的载体和全流程信息打通的关键 / 199
6.6.3 销售目录是实现产品销售管控的基础 / 200
6.6.4 配置器是衔接IPD与LTC的桥梁 / 200
6.7 产品数字化与运营 / 201
6.7.1 产品数字化 / 201
6.7.2 产品数据治理 / 204
6.7.3 数字化运营 / 206
第7章 质量管理
7.1 质量就是满足客户要求 / 211
7.2 华为公司质量方针和质量文化 / 213
7.2.1 让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词 / 213
7.2.2 质量优先，以质取胜 / 214
7.2.3 建设在“一次性把事情做对”基础上“持续改进”的质量文化 / 220
7.2.4 建立以客户为中心的高效组织，业务一把手是质量的一责任人 / 221
7.3 把质量工作融入IPD和项目管理中 / 223
7.3.1 基于IPD主业务流的质量管理体系 / 223
7.3.2 实现客户满意是IPD质量管理的总目标 / 227
7.3.3 通过决策点和技术评审点在IPD流程中构建质量 / 229
7.3.4 融入IPD的产品质量管理 / 230
7.4 软件质量管理的发展 / 235
7.5 质量与成本的统一 / 236
第8章 成本管理
8.1 成本是客户的核心需求 / 241
8.2 成本是核心竞争力 / 242
8.3 如何构筑成本竞争力 / 243
8.3.1 落实管理者职责和成本改进要求 / 243
8.3.2 提高投资决策质量是大的降成本 / 244
8.3.3 在架构和设计中构筑全流程、全生命周期、E2E成本竞争力 / 244
8.3.4 通过归一化、标准化构筑规模优势，提升成本竞争力 / 250
8.3.5 应用价值工程方法，用精益、创新的思维，从前端构筑成本竞争力 / 253
8.4 成本与质量的关系 / 254
8.5 成本管理组织 / 256
第9章 变革管理和持续改进
9.1 IPD管理变革突破 / 260
9.1.1 高层的大力支持是业务变革成功的要因素 / 260
9.1.2 沉下心来，穿一双“美国鞋” / 261
9.1.3 培训培训再培训，松土松土再松土 / 262
9.1.4 流程的设计与试点PDT是紧密联系在一起的 / 264
9.2 IPD全面推行 / 265
9.2.1 引导者有效的工作对确保IPD流程的成功推行起到非常重要的作用 / 265
9.2.2 管理体系的建立确保了IPD推行的成功 / 266
9.3 IPD面向未来发展 / 267
9.3.1 服务产业 / 268
9.3.2 消费者业务 / 269
9.3.3 企业业务 / 272
9.3.4 云服务业务 / 275
9.4 TPM与持续改进 / 277
9.4.1 实现IPD变革成功，改进TPM至关重要 / 277
9.4.2 持续改进使IPD变成有生命的管理体系 / 278
缩略语表 / 280
后记 / 287
《华为闭环战略管理》
一章　战略管理概论 /001
1.1　战略管理的概念与华为各时期战略抉择 /002
1.1.1　卓越的战略管理和执行能力是优秀企业的共同特点 /004
1.1.2　1987 生存：在市场竞争中学习，生存是华为一要务 /005
1.1.3　1997 学习：虔诚地向IBM和行业标杆学习，实现全球经 营 /009
1.1.4　2007 进化：土狼积极向狮子转变，坚定迈向战略无人 区 /013
1.1.5　2017 领导：欲戴王冠，受其重，做谦虚的领导者 /017
1.1.6　企业战略规划的常见原因和时机选择 /024
1.1.7　战略规划的本质：打造核心竞争力，获取超额利润 /027
1.2　战略管理的关键任务和原则 /028
1.2.1　关于战略管理的常见问题和误区 /028
1.2.2　如何落实战略管理的关键任务和要求 /030
1.2.3　尽快跨越战略管理的初级发展阶段 /031
1.2.4　SDBE先模型的基本工作过程 /034
1.2.5　战略管理的若干原则 /035
第二章　SDBE先模型 /037
2.1　BLM及其局限性 /038
2.1.1　BLM的由来：IBM触底反弹的战略管理理念结晶 /038
2.1.2　BLM的结构和特点：战略制定与执行联结 /039
2.1.3　BLM的局限性与SDBE先模型的提出 /041
2.2　SDBE 先模型及其价值 /043
2.2.1　SDBE 先模型简介及重要概念剖析 /043
2.2.2　华为SDBE 先模型的价值和特点 /048
第三章 差距分析、标杆管理、领导力和价值观 /051
3.1　差距分析及标杆管理——SDBE 先模型的核心理念，贯穿始终 /052
3.1.1　SDBE 先模型中差距分析的重要意义 /053
3.1.2　深层次认识差距：理想差距 VS 现实差距 /054
3.1.3　差距的闭环管理：差距既是战略管理的起点，又是终点 /055
3.1.4　标杆管理的概念和内涵：为差距分析提供业界佳实践 /059
3.1.5　学习一切先进标杆，反对盲目创新，打造学习型组织 /062
3.2　领导力——组织执行力的根源的构建和打造 /065
3.2.1　火车快，靠火车头带：领导力对企业的关键作用 /065
3.2.2　领导力是战略规划和终执行落地的决定因素 /067
3.2.3　领导力在组织中的三大具体作用 /069
3.2.4　华为“干部四力”打造坚不可摧的领导力 /072
3.3　价值观的管理和塑造 /075
3.3.1　价值观对企业“长治久安”的作用 /075
3.3.2　价值观是员工行为的基本准则和指引 /076
3.3.3　构建企业价值观的基本原则 /078
3.3.4　“嗅觉灵敏、集体奋斗和作风顽强”的华为“狼文化” /079
3.3.5　选拔李云龙式干部，打造领导力，让组织充满“亮剑”精 神 /082
第四章 战略规划 /085
4.1　战略规划的价值和意义：企业经营的望远镜 /086
4.1.1　价值洞察：如何选择行业赛道，加大战略规划的成功率 /087
4.1.2　战略构想：怎样科学地分层分级定义您的战略意图 /087
4.1.3　创新组合：如何创新，更有效地缩小差距，实现战略目 标 /088
4.1.4　商业设计：指导如何详细进行有效、可行的商业模式设 计 /089
4.2　价值洞察：执行“五看”动作，识别价值变化及发展方向 /089
4.2.1　价值洞察的本质：确保企业经营不出现方向性问题 /089
4.2.2　看宏观：企业生存发展的环境或大气候判断 /090
4.2.3　看行业：判断行业吸引力和价值链的转移趋势 /094
4.2.4　看客户：细分市场和客户，知晓客户需求、痛点及特点 /099
4.2.5　看对手：选定竞争标杆，对主要竞争对手进行画像 /101
4.2.6　看自己：准确定位自己，虚心学习，扬长避短，逐个超 越 /104
…………
第八章　企业闭环战略管理的关键因素 /337
8.1　华为认为战略管理应成为各级管理者的核心能力 /338
8.2　过去的成功不是华为未来的可靠向导 /338
8.3　“活得久，活得长”，华为战略管理的一目标 /341
8.4　重视主官作用，用超强的执行力保障战略目标的实现 /343
8.5　华为战略成功的关键：方向大致正确，组织充满活力 /345
第九章　总结篇：战略是关键要素的深刻管理 /349
9.1　实现企业内部各种利益的合理分配 /350
9.2　实现对人性的深刻洞察和有效调动 /353
9.3　注重经营，实现长远和当期的平衡 /356
9.4　面向客户，打造雷厉风行的高绩效组织 /359
9.5　打造战略—解码—计划—执行的高效闭环 /362
后记/369
胡荣丰，华为前数字政府兼政企云副总裁，战略规划、数字化转型、研发及营销组织建设专家。北大硕士，在华为工作二十年，历任华为研发、市场、人力、运营等部门主管。曾作为华为高管常驻海外（亚太和欧洲）近十年，有国际化的大型企业管理经验和视野。身为华为研发和市场业务高管，主持和参与过公司的战略规划、组织设计、干部管理、薪酬管理、“铁三角”及LTC流程变革等。身为华为数字政府兼政企云副总裁，以专家顾问角色参与过多地省市政府的数字转型和产业规划。
《从偶然到然：华为研发投资与管理实践》
　IPD的价值
　　从偶然到然：华为研发投资与管理实践
　　004
　　1.1.2 主观、客观上都逼着华为须努力改进管理
　　从万门C&C08数字程控交换机规模商用后，华为业务也不断向相关领域扩展：1998年，华为在中国传统交换机市场的市场份额达到22%，接入网市场份额超过50%，智能网、接入服务器等产品市场份额超过30%，光网络产品市场份额为10%。业务开始向移动通信领域扩展。
　　但是，管理上存在的短板日益制约华为业务发展：收入快速增长的同时，毛利率却在逐年下降；客户需求与华为解决方案的差距在扩大，且在产品开发过程中一变再变；产品开发周期是业界佳的两倍以上；有相当一部分研发资金所支撑的产品在上市之前就被取消；新产品收入占销售收入的比率也一直徘徊不前，类似的问题还有很多……从中可以清楚地看出，尽管华为当时已经成为国内电信设备制造商的“领头羊”，但把华为放在世界的天平上，与国外巨型跨国公司相比，华为与界企业之间仍存在很大的差距。
　　华为的当务之急是需要一场变革，改进华为的开发模式和开发方法。通信领域产品，是运营商长线投资运营的复杂产品，需要很多人同时作业，协同开发。华为移动产品就曾经有超过3000人同时开发。所以，华为需要先进的管理方法来加强资源配置的密度，缩短开发周期，提高产品的先进水平和质量水平，避免效率低下造成的资源浪费。当然华为也没有多少资源可以浪费和允许多次失败。
　　随着中国加入世界贸易组织（WTO）脚步的临近，WTO已经为中国电信设备制造商未来的生存与发展带来了严峻的挑战。中国是世界上大的新兴市场，中国要参加WTO，美国对中国什么都不要求，只要求中国开放农业和通信产品市场，这样，国外电信设备制造厂家可以更直接地进入中国市场，以更优惠的条件参与竞争。1998年，随着我国加入WTO日益逼近，通信、信息技术市场即将全面开放，信息技术产品零关税即将到来。国内市场将面临白热化的国际巨头强大竞争，这场竞争对包括华为在内的国内电信设备制造商无疑是一场生死攸关的激战，而华为由于当时在国内的地位，无疑更是这场激战的先锋。华为没有背景，也不拥有任何稀缺的资源，更没有什么可依赖的，也没?有任何经验可以借鉴。还很弱小的华为能否打赢活下去？已经没有更多的时间给华为自己去摸着石头过河、试错了。华为须在不断发展的过程中理顺内部的管理，为即将到来的更加白热化的市场竞争做好各方面的积累。
　　任正非在1999年IPD动员大会上指出：“从客观和主观上，公司都需要一场变革。各级部门要紧密配合起来，努力改进我们的方法。”
　　“企业缩小规模，就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，就会面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条‘不归路’上，才有生存的基础。”任正非1998年年初在《我们向美国人民学习什么》一文中强调说：“这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。”
　　1.1.3　全力以赴学习IBM，保证研发变革的成功
　　任正非多次去美国，看到了美国的先进和强大，美国人民的创新机制、创新精神和文化给他留下了深刻印象。
　　1997年年末，任正非及一行人访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司，了解了这些公司的管理。IBM副总裁送了任正非一本哈佛大学出版的The Power of Product and Cycle-time Excellence，书中主要介绍了大项目的管理方法。在IBM整整听了一天管理后，对项目从研究到生命周期终结的投资评审、综合管理、结构化项目开发、决策模型、管道管理、异步开发、跨功能部门团队、评分模型等有了深刻的理解。任正非对IBM的管理模型十分欣赏，后来发现朗讯也是这么管理研发的，这都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。
　　“华为没有一个人曾经经营过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务……全都是外行，是未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。”1998年年初，任正非在《我们向美国人民学习什么》一文中写道，“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
《华为闭环战略管理》
因为工作上的缘故，在产业推广的过程中，与本书作者胡荣丰认识多年。我们对ICT（信息与通信技术）产业趋势的认知，以及对于高科技企业的管理，有很多的共识。他从华为离退之后，通过培训、咨询和写作等各种方式，总结和推广华为的管理理念和方法。近蒙他告知一本著作即将付梓，并邀请予以作序。盛情难却，我只能应允。
华为是我敬重的企业。在与作者及其他华为人的交往过程中，我能感觉到华为是一家用心做实事的公司。在自主研发、实体制造的道路上，他们克服了很多困难，多年集体奋斗才有今天的成绩。在曾经落后的中国产业环境下，华为作为一家技术型公司，能够数十年磨一剑，坚持自主研发创新不动摇，坚持全球化的运营不动摇，我对此十分欣赏。
在收到样书后，我通读了几遍，感觉作者非常用心地总结了华为公司的发展历程和群体奋斗经验，系统地把华为从先进公司引进的管理理念和方法，结合作者自身的工作实践，较好地给读者呈现了出来。更难能可贵的是，从其行文和措辞中可以看出作者的真诚和不敷衍。这些让本书具备了较好的创性和可读性。
作为在高科技行业奋斗的一名老兵，我深知做高新技术很难，在中国做高科技更难。有人曾问过我回国的得失。我说过，如果我不回来，我以后所做的一切不会对“中国制造”有所帮助。我们付出努力，终于使“中国制造”和高新技术联系在一起，这正是我回国多年来的追求。作为ICT高新技术的同行，我们都清楚一个像华为这样的企业，其背后有着无数人的日夜奋斗。卓越的企业都是在点滴积累中，逐步由量变到质变，终熬出来的。
对于华为，我还有一种特别的感情。我曾经在与华为同时期的联想公司（早期称为“计算所公司”）工作，联想是一家由中国科学院计算技术研究所（计算所）创办的高技术企业。当年，计算所是中国计算机领域的鼻祖，拥有千人研究团队和附属工厂，起点比华为高很多。与国有的、资源丰富的联想相比，民营的、缺乏资源的华为在发展初期相形见绌。1995 年时，联想销售额大约是华为的5倍。不过曾几何时，形势完全翻转了。有本书《联想做大 华为做强》，把这两家公司的竞争比喻为“龟兔赛跑”：华为是“龟”，联想是“兔”。那么，为什么华为能后来居上，发展越来越好，核心竞争力越来越强？其本质原因，以及企业发展的理念、战略和战术实操，也是包括我在内的许多人及许多企业，希望通过本书了解的。
艰苦卓绝的实践，能产生相应的企业管理理论；而不断完善的理论体系，反过来又能指导更加宏大的企业管理实践。《华为闭环战略管理》这本书较好地总结了华为，作为一家后发的高科技实业公司，基于中国国情和企业实际状况，结合企业独特的领导力和价值观，通过系统性的标杆管理和差距分析，并通过各种途径学习和使用先进的理念和战术，终弥补差距，甚至是后来居上，超越标杆的整个理论框架及其实操方法。
我更欣赏的是本书的实用性。它不仅仅是在讲愿景、使命、战略、领导力、价值观这些形而上的概念，更重要的是，“一分战略，九分执行”，本书花费较大篇章在论述怎么通过翔实的工具和系统性的实操，通过组织和流程来系统性地构建核心竞争力，落地这些形而上的概念，终把空中楼阁化为现实绿洲，实现企业创造价值的伟大使命。通过S（战略）—D（解码）—B（计划）—E（执行），真正打通了企业 “战略→业务→组织→绩效→激励”的管理闭环，使用类似我们技术工程人员的系统工程方法，使用PDCA（计划—执行—检查—处理）循环的质量办法来进行企业的管理。
市场竞争是残酷的，但也是有规律可循的。数字经济时代，企业间的竞争和比拼，关键在于人才和创新，对于高新企业更是如此。不论宏观环境、行业价值如何变迁，谁能够把握企业竞争的“道、势、术”，洞察行业本质又能坚持更好的价值创造，不断通过共同的事业吸引人才、团结人才，谁就能在残酷的竞争中活下来，并且活得更好，活得更久。
一直以来，我都深信中国企业在全球高科技领域会有一席之地。独行快，众行远，期盼中国企业能够集体强大起来。“他山之石，可以攻玉”，作者此书，以及华为的奋斗和实践，应该能够为广大的企业家或管理精英，提供管理理念、框架和实践案例上的参考。
在此，我向大家荐此书，是为序！