职场社交商+人生设计课 比尔·博内特 著 管理

《人生设计课》
1. 斯坦福大学2014年以来备受欢迎的课程，掀起全球人生设计浪潮
2. 阐释设计思维的理念与方法，帮助读者设计如艺术品一般的美好人生。
3. 实用的心态+工具，包括设计思维的5种基本心态：保持好奇，不断尝试，重新定义问题，专注、深度合作；“美好时光日志”“奥德赛计划“等方法。
《职场社交商》
★《别独自用餐》作者基思·法拉奇重新定义关系法则
基思·法拉奇曾改变了我们对职场社交的认知
时隔12年推出新作
区分职场社交的5种状态、8大原则
重新定义全新工作场景中的社交力与协作力
★ 案例+方法，全面拆解职场中有效的社交场景
提升自我在职场不可替代的价值
有效推动团队完成共同的业绩目标
重新认识自我、领导、同事之间的关系本质
打造一支能成事的高绩效团队
★告别无效社交，深度挖掘职场社交的每一点价值
社交的本质是真诚
真诚、慷慨、支持、共赢
打通职场协作通道
找到全新的职场连接方式
《人生设计课》
斯坦福大学人生设计实验室的创始人比尔·博内特和戴夫·伊万斯不仅是硅谷著名的创新者，同时也是知名的人生设计师——他们开设的人生设计课是斯坦福大学近几年备受欢迎的课程。
博内特教授和伊万斯教授认为，人生并不存在一的优解，人生也不可能被美规划。正如设计师不会一味“思考”未来而是主动去创造未来一样，你需要利用设计思维模式，找到自己的生活目标，集中精力，为自己创造更多的可能性，大胆尝试，这样才有可能改变命运。
在人生设计的过程中，你需要：
√ 保持好奇。激发你的探索欲，发现自己的兴趣所在。
√ 不断尝试。将目标付诸行动，不断尝试，切忌空想。
√ 重新定义问题。重新审视目前的状况，转换思维模式。
√ 保持专注。学会放手，专注于过程。
√ 深度合作。与他人合作，适度求助。
本书并不是让我们对未来进行虚构或幻想，而是让我们跳出惯性思维，勇于改变，进行快速试错，确立新的人生目标。这门课在大学生和专业人士的实验中成效斐然，并且帮助很多人改变了他们的生活。不管你是16岁还是60岁，人生设计课都能帮你找到更适合自己的职业方向，重启你的人生。
《职场社交商》
《纽约时报》畅销书《别独自用餐》作者基思·法拉奇重新定义了新工作场景中的领导力和团队协作。
法拉奇提出，决定成败的是持续不断的创新、敏捷性和决策速度，这要求我们投身更深层和更丰富的人际合作。
绝大多数职场人际关系可以归为以下五类：
· 共存状态
· 合作状态
· 抵制状态
· 怨恨状态
· 共赢状态
本书提出了适应职场变化的8大原则，向你展示如何提高职场社交商，实现职场人际交往的共赢。通过本书提供的方法，你将不再需要相应的头衔，你也不听下属直接汇报，你将从烦琐的流程中解放出来，但却不影响你实现领导的目的：共同合作、建立互信、达成目标、实现共赢，创造一种更加坦率、透明的工作氛围。
尽全力的工作与做低限度的工作之间的差别决定了公司的成败，真正的领导力并非告诉别人做什么，而是邀请别人加入你，鼓励和激发他人对每一种新的可能性的兴趣，实现你的工作目标和职业抱负。
《人生设计课》
目 录
荐序 你的人生是工业品，还是艺术品？ VII 引 言 如何设计你的人生 XVII
第 1 章 分析测评你目前的生活
辨识无法解决的“重力问题”007 重力问题 010
人生设计评估 015
“健康 / 工作 / 娱乐 / 爱”仪表盘 017 像设计师一样思考 029
第 2 章 创建人生的指南针
反思你的工作观 040
反思你的人生观 042
不要偏离正确的航线 044
第 3 章 寻路
找到你的路 052
拥有更多心流体验 054
关注你的能量水平 056
享受工作的乐趣 058
记录“美好时光日志”061
AEIOU 法的妙用 067
回顾你的高峰体验 070
第 4 章 摆脱困境
打开思路，拒绝自我设限 080
制作你的思维导图 084
辨识无法自行消失的“锚问题”089 根据美好时光日志绘制思维导图 100
第 5 章 制订你的“奥德赛计划”
畅想人生的多种可能性 110
奥德赛计划详解 117
玛莎的奥德赛计划 120
分享你的人生计划 125
第 6 章 原型设计
学会提问 134
进行原型对话——人生设计采访 139
原型体验 143
人生设计头脑风暴 144
第 7 章 成功求职的秘密
读懂职位描述之外的含义 160
找工作的要原则是“适合”166 尽早放弃“超级工作”169
蒙人的“幽灵”招聘 171
知名公司里的“假阳性”和“伪阴性”172 让工作更美 174
第 8 章 好工作是设计出来的
发挥人际网的作用 183
你寻找的是工作机会，而不是工作 187
第 9 章 主动选择幸福
选择四步骤 195
避免过度思虑，学会放手 214
第 10 章 你可以对失败免疫
不要以结果评判人生成败 222
成长到死 227
失败重构练习 232
第 11 章 创建团队
确定你的团队成员 245
团队角色和规则 249
寻找人生导师 250
积极组织社群活动 255
结语 你一定能设计出美好的人生 261
致谢 279
《职场社交商》
前言 适应新职场关系的工作原则自驱型领导力打破部门壁垒
重燃你的蓝色火焰
原则 1 职场社交需要根本性转变别独自用餐重新思考你的团队都有谁职场人际关系是关系中的关系“我的团队里都有谁？”原则 1 的实践方法社交商，职场共赢的关键
原则 2 不为自己找借口把责任当作机会掌控你的关键关系
走出关系的舒适区
原则 2 的实践方法
避免六种致命的借口
谦逊，再谦逊
原则 3 创造信任
投入：吸收他人加入团队支持：通过慷慨地给予建立领导力分享：加深双方关系关心：尊重与真诚原则 3 的实践方法风险共担原则 4 提高你的职场社交商共赢与突破性解决方案原则 4 的实践方法跃升取决于每一个人的选择
原则 5 在竞争中共赢不做职场老好人社交商，关键看你如何说共赢：互相支持的极形式意见不合如何共赢？何为信任？
原则 6 认同并赞美
像阳光一样温暖他人
原则 6 的实践方法
原则 7
持续打造共赢团队
原则 7 的实践方法
10 倍速共赢
共赢：新的职场连接方式
原则 8 当下，立刻行动
全方位应用共赢原则
致谢
注释
【美】比尔·博内特, 【美】 戴夫·伊万斯，比尔·博内特，现任斯坦福大学工程学院设计创新项目高级主任，斯坦福设计学院执行主任，DT.School®联合创始人。他曾是苹果公司的产品主管以及多家设计咨询公司的创始人。
戴夫·伊万斯，现任斯坦福大学工程学院产品设计讲师，管理顾问，也是美国艺电公司的创始人之一。
[美] 基思·法拉奇（ Keith Ferrazzi），基思·法拉奇（ Keith Ferrazzi），法拉奇绿讯营销咨询顾问公司（FerrazziGreenlight）创始人、CEO；《纽约时报》作家，《Inc.》《华尔街日报》《哈佛商业评论》等媒体撰稿人。曾任德勤咨询公司和喜来登酒店及度假村的营销官（CMO），以及YaYa媒体公司的CEO。被《克雷恩芝加哥商业杂志》评选为“40位40岁以下商界精英之一”。联合国、美林银行、高盛集团、微软、美国通用、卡夫食品、Facebook等机构都对他的培训赞誉有加。
[美] 诺埃尔 · 韦里奇（Noel Weyrich），编辑，作家。
[美]基思·法拉奇，基思·法拉奇（ Keith Ferrazzi），法拉奇绿讯营销咨询顾问公司（FerrazziGreenlight）创始人、CEO；《纽约时报》作家，《Inc.》《华尔街日报》《哈佛商业评论》等媒体撰稿人。曾任德勤咨询公司和喜来登酒店及度假村的营销官（CMO），以及YaYa媒体公司的CEO。被《克雷恩芝加哥商业杂志》评选为“40位40岁以下商界精英之一”。联合国、美林银行、高盛集团、微软、美国通用、卡夫食品、Facebook等机构都对他的培训赞誉有加。
《人生设计课》
你的人生是工业品，还是艺术品？
相传斯坦福大学商学院的教授出去和同行闲聊。
“我们有流的商学院老师。”哈佛大学笑了。
“我们培养了很多世界企业 500 强的 CEO。”西点军校笑了。 “我们很有钱。”哥伦比亚大学笑了。
斯坦福的教授索性丢出个“顺子”——“我们有 D. School、设计思维和硅谷！”
其他人说：“今天就散了吧，大家都忙呢。”
D. School 和设计思维是什么？
2004 年，斯坦福大学机械工程系的教授戴维·凯利（David Kelley）创办了 D. School（斯坦福大学哈索普莱特纳设计学 院），并在 D. School 教授关于设计方法论的课程，他也是世界上著名的创新设计与咨询公司 IDEO 的创始人。这个学院面向斯坦福大学有的研究生开放，很快就成为受欢迎的学院。
D. School 位于硅谷，对面就是商学院，其设计思维从一开始就和硅谷的商业、教育、艺术、科技等方面的创意有着千丝万缕的关系。此前曾横扫国内的“互联网思维”也从中借鉴了许多内容。
人生设计课的创始人也不是什么职业规划师，而是两名跨界的设计师——苹果公司前员工比尔·博内特和戴夫·伊万 斯，比尔曾经为早期的苹果笔记本电脑设计出耐用的铰链（即屏幕与键盘连接的转轴），戴夫则研发了苹果电脑的一款鼠标。经常受邀为硅谷的创意天才们讲解设计理念的他们，却发现自己的理念只能帮助人们做出有创意的产品，却无法让自己的生活变得有趣。于是二人决定，把设计思维运用到自己的人生中来。
“人生设计”就是把设计思维运用在职业生涯规划上的一种方式，课程的目标是“如何运用设计思维，发现自己未来想做什么？”。《快公司》曾报道，这是“斯坦福火的一门课”。这本《人生设计课》正是撷取了课堂上的精华内容。
人生设计课对于很多人生难题的解答思路与以往全然不同，又因为设计思维在商业上的有效性已经被验证，所以这些思路具有很强的实操性，绝非泛泛而谈。
“设计思维”并不是指设计师思维，它更像是一套开源方法论——设计思维不相信“灵感一闪”的创新，而是认为创新是一种推导的过程——“We Frame Creativity”（我们建构创造力）。
我来举三个例子，让我们看看设计思维和传统的规划思维有什么不同。
不要坚持初心，而是重新定义问题
拿我自己来说，很小的时候，我的初心就是当一名物理学家。你看，我有很多理由：
· 我的父母都是工程师，从小我就想当个“大科学家”；
· 我喜欢读爱因斯坦的传记，甚至组织过一次班会，给全班同学解释相对论；
· 我的物理成绩很好，曾经在林克物理竞赛中获得不错的名次；
· 我的物理老师很喜欢我，我也喜欢这个老师。
种种理由都指向同一个方向——我应该成为一名伟大的物理学家，努力做研究后获得诺贝尔奖的那种；退而求其次，我也要成为一个研究物理的大学教授；实在不行，怎么样我也得是个满怀热忱的物理老师吧。
但是，当我真正拥有一个被保送物理系的机会时，我却犹豫了；我了解过物理系学生的日常状态，认识很多真正研究物理的人，觉得这并不是自己的佳选择。
现在回头去想，我意识到自己其实对物理并不算真喜欢。我的物理学得很好，因为老师很喜欢我；我喜欢和别人分享有趣的知识，而相对论是个不错的选择；我热衷于幻想而不是研究，甚至还写过几篇科幻小说……
我是一个关注概念和关系的人，我在“分享自己挖掘出的有趣想法给大家，并且对他人有帮助”的时候快乐——这是一个老师、作家、助人者、支持者的工作，也是今天我正在做的事。
你看，我一直以为自己的初心是“物理学家”，但其实我只是喜欢“与人分享有趣的理念”。物理只是一个渠道，我还有很多其他的渠道。
正如福特说的，如果在汽车还没被发明出来时问大众，你们想要什么？他们会说“一匹飞快的马”（名词），但是如果你问他们，你们想要做什么？他们的答案是“更快地抵达”（动词）。在人生设计课里，“小时候，你有什么目标？”这个问题被重新定义为“你在什么时候快乐、有能量？”当初心从“名词”转换为“动词”时，我们就能找到自己真正关切的东西。
人生设计课的导师们认为，在一个快速变化的世界里，今天受欢迎的 10 种工作中，有 6 种在十年前甚至都不存在。一个基于过去经历设想的初心，需要用人生设计的思维重新定义，这样才不至于在人生中做出刻舟求剑的行为。
那么，你在做什么的时候投入、有能量、快乐呢？
不是找到适合自己的方向，而是拥有很多个选择
职业生涯里有一个很大的难题——什么是适合自己的方向？如何找到这个方向？如何确定它是“适合”的？
每个选项都有缺陷：赚钱多的时间少，时间充裕的发展慢，发展快的自己又不太喜欢……
过去，职业咨询师会问你：你在当前的人生阶段需要什么？但这个问题的答案经不起仔细推敲，同时，它也是个玄学问题——如果你要做件改变世界的大事，这个阶段就是要不管钱财多少，不求岁月静好，只求全力发展；但是，如果你准备小富即安，现在已经是平稳状态，那你只有稳扎稳打、娶妻生子，才不辜负你的美好人生。
现在，问题又绕回来了：你究竟适合什么样的生活？其实，“适合”本身就是一个坑，因为“”是极限词，而“适合”是动词。随着你不断地成长，做成了一件又一件事，能力和资源不断提升，“适合”的答案也一天天在不断变化，永远定不下来。
再说了，即使你做成了某件事，你就能确定这件事适合自己吗？
悉尼歌剧院适合悉尼吗？鸟巢适合北京吗？马云适合创业吗？其实谁都不知道。
人生设计的思路是，每个人都有许许多多可能适合自己的生活方式。人生设计课会逼你（对，就是逼你）进行头脑风暴，想出至少 10 个选择项，不管靠不靠谱——因为一个好点子来自很多点子，输入决定输出。
真正好的人生状态是：我发现了很多适合自己的选择，而且决定从某个选择开始先试试看。
不要“做出决定，坚定推进”，而是“边走边看，低成本试错”
当你在犹豫是否要去大城市生活，犹豫是否要离开北上广，犹豫是否应该换个行业时，你常听到的建议是认真做调查，访谈很多人，做很多测试并得出结论，列出决策平衡单，后做出一个好的决定，然后坚持下去。
人生设计课则提供了一个全然不同的思路：当你没有真的
推进的时候，你根本不知道自己会遇到什么困难。互联网公司的做法是进行 AB 测试，而聪明的人生设计方法，是做一个 “AB 人生原型”，然后开始小范围试错。
比如说你可以请假去大城市或者在老家试着找找工作，看看有什么机会，会遇到什么样的板。在你想尝试的行业和领域中结识一些业内人士，听他们聊聊自己真实的工作，看看你是否感到兴奋；研究几个小领域，看看自己是否喜欢钻研；尝试写作、线上分享，或者主动运营一项小业务，观察大家是否有不错的反馈。
这些尝试的确会占用你的部分时间成本，但是成本远远没有你想象的那么高——也就是 3 天假期能够搞定的事。相比在焦虑、犹豫中来回摇摆的心力交瘁，探索本身就是一件快乐、有趣，而且效率更高的事情。而且，你在尝试中学到的东西，也会迭代到未来的新选项中。
你看，我用了这么多诸如“兴奋、喜欢、感觉、看看、体验、观察”的词，因为人生设计本身就是一个持续观察和体验的过程。
真正的高手懂得花很长时间列出选项，摸清情况，体验感受，找到以后身心如一、全力以赴的方向；而大部分人更热衷于尽快动手，以消解自己的选择焦虑。其实，选择正是设计思维的高价值，也是应该花心思的事。
好了，现在我们把前面三个标题的前半句话连在一起，就成了你常常听到的传统的职业规划思路——“专注初心，找到适合自己的选项，做出决定并且把事情做成。”
而把后面这三句话连在一起，则是人生设计的思路—— “重新定义问题，找到尽可能多的选项，选择一个进行快速尝试，直到成功。”
前者是做人生工程，后者是做人生设计。
做工程的优点是更加稳健，肯定会有阶段性收获，而且更容易被人理解，因此更适合人生前期，或者是方向清晰的阶 段。人生设计的好处是可以做出更加有趣、没有痛苦的决策，探索过程本身就是个快乐的创作过程，更加适应变化，更容易活出独特的人生。人生设计更适合希望从头开始，或者决心转换人生方向的人。
你喜欢哪一种呢？其实这背后的极问题是：你希望自己的人生是一个工业品，还是一个艺术品？是一个项目还是一次创造？或者是两者的结合？
不管你的答案是什么，你都应该了解人生设计，毕竟，你的人生自己不设计，又有谁能设计呢？
古典
新精英创始人、著名心智成长类作家，人生设计师
《职场社交商》
真正决定权力的并不是职位，而是影响力。如果能多多激励身边的人，帮助他（她）们发挥出自己好的一面，并以此作为重要的工作，业务的发展和事业的成功就会随之而来。每个人都很清楚：我们处在一个其关键的时代，我们的工作处在快速变化中。因此，我们须打造多元化的工作环境，为诚挚的、有建设性的反馈意见提供生存空间，让人们相互帮助，促成彼此的成功。简言之，我们要建设令人珍视和鼓励共赢的新型组织。
明迪·格罗斯曼，WW International 公司首席执行官
桑迪筋疲力尽，愤懑不已。她对我抱怨着：“接下这份工作就是个天大的错误！这里的办公室政治太离谱了，简直像《权力的游戏》—— 但没有半点儿骑士精神。” 桑迪是一家位于芝加哥的全国性银行的人力资源总监。当时，甩给她的难题远不是她的职权能够解决的。她正在负责一个大项目，目标是集中全公司的薪酬激励权，把它收拢到人力资源部。项目刚发布不久， 桑迪和她的上司就听到风声：销售部也准备推出一项类似的计划，要实施独立的薪酬激励制度。这是桑迪当时面对的大挑战。
桑迪的上司对此忧心忡忡。如果其他部门效仿销售部的做法，纷纷推出类似的独立激励制度，那么人力资源部一定会颜面扫地。如果真的这样，那么人力资源部的项目几乎注定会失败，无法实现既定的降低成本的目标。然而，桑迪的上司并不想与销售部门负责人就这个问题正面碰撞，于是，他把这个烫手的山芋甩给了桑迪。他要求桑迪说服销售运营负责人，同时也是销售部的二号人物——简。他希望桑迪做通简的工作，让她放弃销售部的独立激励计划。“一定要把它扼杀在摇篮里。”他对桑迪说。
桑迪没有权力告诉简该做什么、不该做什么。所以，不出所料， 简非常直白地告诉桑迪：销售部要有自己的业绩激励体系，以此刺激第四季度疲软的销售业绩。桑迪陷入进退两难的境地。一方面，她没有权力强迫销售部按照人力资源部的新计划行事；另一方面，如果新计划失败，她的上司一定大为恼火。
几年前，桑迪在做上一份工作期间和绿讯打过几次交道。她是我当时见过的出色的年轻管理者之一。桑迪联系了我，问我有没有时间共进午餐。我当天在芝加哥安排了一场演讲，对象是一群人力资源负责人。演讲前还有些时间，于是，我欣然接受了桑迪的邀请。我还邀请了另外几个人，但他们都没能成行。所以，后只有我和桑迪两人共进午餐。 菜还没上来，桑迪放下手里的冰红茶，向我透露了一个秘密： 她正在考虑换一份新工作。她说：“我实在不知道自己适不适合这份工作。”桑迪是凭着真才实学取得这份工作的，包括高职位和高薪。桑迪是一位非常懂得照顾下属的好领导，她的下属知道，她会在背后支持他们，所以她总是能顺势而为地让员工做出超过预期的业绩。
一方面，简让桑迪充满了挫败感；另一方面，桑迪的上司拒绝与销售部正面对决，这让她觉得自己成了炮灰。她的抱怨我再熟悉不过了。职场的政治游戏度消磨人的斗志，哪怕是能干的人，也难免生出受害者心态。回想我在喜达屋工作的经历，新任总裁夺走了我作为首席营销官的预算权，当时我同样觉得自己成了牺牲品。
但是，我问桑迪：“你有没有把握，你的整体激励计划才是适合销售部的？你的计划能帮销售部实现季度销售目标吗？”
桑迪承认，她保证不了，但这并不是她关心的问题。完成销售任务，那是销售部的工作，他们一直没有达标。桑迪也有太多的工作需要处理。她还被任命去领导一支跨部门团队，为人力资源部开发一款移动应用程序，这项工作的进度已经滞后了。负责应用开发和上线等关键岗位的同事来自其他部门，这些人总是缺席桑迪召集的项目会议。这又是一个例子，它说明桑迪职权范围以外的人，也就是桑迪无法追究责任的人，是如何阻碍项目正常运作的。重新思考你的团队都有谁 我问桑迪：“你的团队近怎么样？” 桑迪回答：“他们和我一样沮丧。你是了解我的，我总是竭尽所能地保护他们。”
我又问了她一遍：“我明白。我的意思是，你的团队近怎么样？”桑迪笑了。她非常熟悉我的指导方式。“哦，基思，你的葫芦里
到底卖的什么药？我已经说过了，我的团队和我一样沮丧。”
我对桑迪说：“我之所以这样问，是因为我真的关心你和你的职业生涯。你有没有发现，你觉得对不住自己的团队，可是你甚至都没有意识到它的存在？”
桑迪立刻提起精神：“请接着说下去，你说的是哪支团队？”
我说：“当然是你自己的团队。每一个帮你完成任务、达成目标的关键人物，都是你的团队成员。”
桑迪和每一位管理者一样，都认为只有在组织架构中直接向自己汇报的人才是自己的团队成员。但是，如果始终对自己的领导职责抱着如此偏狭的看法，她将在工作中遇到更多的阻碍。成功克服这些阻碍的一办法就是改变旧的观念，拥抱新的观念：团队是一个远大于此的、由人组成的网络。对桑迪来说，她管理的范围远远超出人力资源部的职员。
这是我给桑迪出的难题。她能不能在自身职权之外激发同样的团队投入度和业绩表现？具体来说，她能不能像调动自己的团队那样调动销售部的人？她能不能让销售部和她的目标一致，然后一起找到解决方案？
我在这场对话中的目标很简单——帮助桑迪转变观念：不再把自己视为受害者，而是一支更大的团队的领导者。职场上每个人都难免遭遇办公室政治。解药就是领导一支由你创建的团队，去领导那些不需要向你汇报工作的人。也就是说，要发挥自驱型领导力。
这是我提出的一条职场新原则的基础。我们须清醒地意识到，无论面对哪一种工作目标、哪一个项目和哪一项使命，我们都有责任领导一支更大规模的团队来完成它。这支团队的人数远多于被分配给我们领导的员工数。我们的使命越重大，这支团队的范围就越广泛。与此同时，作为领导者，我们要对这支团队抱有同样的热情和投入度，就像团队中的每个人都是我们的直接下属一样。
多数人会对明确规定的上级和下级充满忠诚和责任心。我们会关心自己团队里的每一位成员。至少，在日子好过时，我们都能做到这一点。我们会支持他们，为他们出头。我们希望团队成员能不断成长，取得成功。如今的工作不