创业维艰+商业的本质 套装2册 本·霍洛维茨

《创业维艰（奇点系列）》
　★本·霍洛维茨是我们这些硅谷年轻企业家的管理导师。他凭借自己的丰富经验和专业技能，成为硅谷乃至全球知识经济中重要的领导人之一。如果你对创建、发展或领导一家伟大的公司感兴趣，《创业维艰》是一本读书，是极有价值的宝贵资源，并且也是一部生动有趣、富有洞见的读物。
　　——马克·扎克伯格，Facebook联合创始人兼CEO
　　★本的《创业维艰》非常值得一读，他说出了创业真实的艰辛之处，以及公司管理的真谛。同时，这还是一个以顽强意志力起死回生的精彩故事。
　　——拉里·佩奇，Google联合创始人兼CEO
　　★过去这些年里，本一直给我提供无价的建议。他坦率、直接，承认创业是难以想象的孤独过程，并给出了在顺境和逆境中管理团队的指导意见，生动精辟，毫无官话废话。他用自己的亲身经历，专业地揭开了创业华丽外衣下的真相。《创业维艰》简单、透彻，给人启发。
　　——迪克·科斯托罗，Twitter CEO
《商业的本质》
1. “全球一CEO”杰克•韦尔奇，继管理圣经《赢》之后潜心10年，封笔之作，致敬工业时代，回归商业本质。
2.杰克•韦尔奇专文中文版序言，吴晓波、领英中国总裁沈博阳、搜狗CEO王小川赞赏荐。香港中文大学商学院马旭飞教授、中国人民大学工商管理学院徐二明教授深刻解读！
3.面对经济增长放缓，管理巨匠韦尔奇提供应对经济低迷的6大突破口，特别分析了中国的经济发展及前景，为广大读者支招。
《创业维艰（奇点系列）》
如何解雇高管？
　　应该从好朋友的公司挖人吗？
　　该不该招资深人士？
　　顺境CEO/战时CEO分别该怎么办？
　　如何规划你的企业文化？
　　你该卖掉你的公司吗？
　　这些都是创业者和企业管理者每天都会遇到的难题，但商学院里却从来不会教你，也极少有人诚恳地告诉你创业的华丽外衣之下难以想象的艰辛。在《创业维艰：如何完成比难更难的事》中，本·霍洛维茨，硅谷令人敬佩的企业家之一，就如何建立和经营一家创业公司给出了实用的建议。他从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔·坎贝尔、安迪·拉切列夫、迈克尔·奥维茨等硅谷CEO和投资人的交往经历，从他们身上学到的宝贵经验，以及他和马克·安德森这对拍档如何能够一起奋斗近20年仍合作得这么好。
　　大多数管理书都是告诉你如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。
《商业的本质》
2005年全球畅销书《赢》出版后，经历了剧烈变革的10年，也是互联网蓬勃发展的10年。这期间，杰克•韦尔奇访问了世界各地不同大小、不同行业的公司，提供商业领域的教学和咨询服务，深度接触了数百家企业。
《商业的本质》是杰克•韦尔奇对过去十几年商业变革的反思和总结。他指出，科技革命给市场带来了巨大变化和诸多杂音，但作为管理者，不能迷失商业中核心的东西。在当今的新商业环境下，要想“赢”，就须遵从商业的规则，回归商业的本质。
《商业的本质》不谈空洞的理论和概念，因为在现实中，商业成功的关键在于妥善解决那些层出不穷、生死攸关、不可避免的窘境。韦尔奇在《商业的本质》中结合大量企业的现实案例和经营困境，给出了切实的解决方案，特别是针对经济低迷时期，提出了企业实现快速增长的六大突破口，包括：协同力、领导力、影响业绩和成本的关键数据、快速敏捷的战略制定流程、组织结构优化和领导者的心理素质。同时，韦尔奇还在书中专门分析了中国的经济状况，对中国企业的发展做出了点评和展望。
《创业维艰（奇点系列）》
引言
第yi章：从革命者到风险资本家
第二章：响云沉浮录：我会坚强活下去
第三章：转型Opsware：这一次跟着感觉走
第四章：陷入绝境
创业中的挣扎
CEO须实话实说
如何解雇员工
如何裁掉高管
给好朋友降职
失败者的谎言
笨办法
没人会在意
《商业的本质》
中文版序言
前言
一部分 商业篇
一章.让痛苦烟消云散
第二章.越挫越强
第三章.增长是王道
第四章.错综复杂的全球化
第五章.财务其实很简单
第六章.如何做好市场营销
第七章.大数据时代的危机管理
第二部分 团队篇
第八章.领导力2.0
第九章.建立一个卓越的团队
第十章.天才、流浪汉与小偷
第三部分 职业管理篇
第十一章.我的生命应该如何度过
第十二章.走出事业低谷
第十三章.心若在，一切就在
致谢
本·霍洛维茨（Ben Horowitz），硅谷很早一批的互联网先驱人物，被马克·扎克伯格成为“我们这些硅谷年轻企业家的管理导师”。1999年与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司（后转型为Opsware公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。2009年再次与马克?安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年时间里，就跻身成为硅谷的风投公司之一，经过三轮融资获得了高达 27 亿美元的资金，投资了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupona在内的众多知名互联网企业。本?霍洛维茨也被外媒誉为“硅谷的50个天使投资人”之一。
[美]杰克·韦尔奇 苏茜·韦尔奇，杰克•韦尔奇
1960年加入通用电气公司（GE），1981至2001年担任该公司的董事长兼首席执行官，是GE历上年轻的董事长。在任期间，GE公司的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元，高居世界一。2000年韦尔奇被《财富》杂志评为“世纪经理人”，他还被誉为“全球一CEO”、“受尊敬的CEO”、“美国当代成功、伟大的企业家”。他撰写的《杰克•韦尔奇自传》与《赢》畅销全球。2010年，他创办杰克•韦尔奇管理学院，这一在线MBA项目获得了广泛赞誉。
苏西•韦尔奇
曾就读于哈佛商学院，毕业后供职于贝恩管理咨询公司，后来担任《哈佛商业评论》编辑，发表过许多关于领导力、创新、变革与组织行为等方面的文章，与杰克•韦尔奇合著了《赢的答案》。现任杰克•韦尔奇管理学院顾问。
《创业维艰（奇点系列）》
　引言
　　每次我读到一本管理类或励志类书籍时，我总在想：“写得不错，可他们所说的还不是真正的难题。”对于一家企业来说，真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标，而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些“出色的人才”逐渐滋生一种优越感并开始提出过分的要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图表，而是让大家在你刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。
　　这些书存在的问题是，它们试图为无法可解的难题提供一个良方。但事实是，没有任何良方可以掌控错综复杂、变幻不定的局势，没有任何良方可以创建一家高新技术企业，没有任何良方可以带领一群人走出困境，没有任何良方可以制作出一系列热门金曲，没有任何良方可以助你成为全国橄榄球联盟的四分卫，没有任何良方可以让你竞选上总统，也没有任何良方可以在你的生意衰落之时激励你的团队。这才是真正的难题所在——解决这些难题，没有任何公式套路可用。
　　不过，有很多小小的建议和经验可以帮助大家应对这些难题。
　　在本书中，我要讲述的是我自己的故事以及我所经历过的磨难。作为一名企业家、CEO（首席执行官）以及风险投资家，我觉得这些经验大有用处，特别是当我和新一代创始人兼CEO们一同工作时，这种感觉尤为强烈。创建公司然会面临许多艰难困苦，对此，我深有体会。虽然你我的经历也许不尽相同，但深层模式和经验教训总有共通之处。
　　在过去的几年里，我将这些经验教训写入了博客中，读者人数达数百万之多。他们中有许多人曾主动联系我，让我讲述这些经验教训背后的故事。本书将次讲述这些故事，并加入博客中的一些相关经验教训。我的许多朋友、顾问以及我职业生涯中一直陪伴在我左右的家人给了我很多启发。同时，嘻哈音乐和说唱音乐也对我大有启发，因为嘻哈艺术家们既渴望成为艺术师，也渴望成为当红偶像，他们视自己为创业者，其音乐中的很多主题，例如竞争、赚钱、被误解等，能让我们对一些难题有更深刻的理解。有些人正在奋力拼搏，期望建立一番伟业，希望我的故事能为他们提供些许线索和启示。
《商业的本质》
人力资源管理新范式
《纽约时报》的一篇报道曾指出，硅谷那些科技公司的一个重大优势就是没有设置人力资源管理部门，因为这种部门被视为“速度和效率的敌人”。在硅谷，除了脸谱网等少数几个特别突出的大公司之外，大部分公司都没有专门的人力资源管理部门。不幸的是，反对设置这类部门的地方并非只有硅谷。但我们在这里敢向你打包票，人力资源管理部门绝非可有可无的，在任何行业中都是如此。每一位首席执行官和每一个高层管理团队都要面对这一现实。没有良好的人力资源管理部门，人力资源开发和培训工作就会江河日下，这种情况是非常危险的。人力资源开发与培训工作是让员工产生幸福感的一个由之路。
虽然我们认识到了人力资源管理部门的重要性，但我们也不会用过分乐观的态度去看待它。我们也知道，在很多公司，人力资源部门的口碑都很差。之所以会这样，是因为大多数公司都把它们的行政职能与真正职能混淆在了一起。
这种情况须终止。
你知道我们所说的“行政职能”的意思，就是给员工发工资、办社保和发福利。我们认为，在美的制度下，人力资源管理部门的这些职能完全可以大大弱化，或者由财务部门的人去做。这种新范式就是让人力资源管理部门去做它们真正应该做的事情。
在这种新范式下，人力资源管理部门直接对领导者负责，人员构成方面既包括经验丰富的人力资源管理人士，也包括从各个业务部门遴选出来的精明的、以人为本的经理。这种构成方式是健康的。比如，一个既在工厂里担任过管理者，又具有一线劳动经历的人就是人力资源管理部门的优秀人选，在公司的区域销售部门具有多年管理经验的人也是人力资源管理部门的优秀人选。
关键是，人力资源管理部门须具有公信力。这样它才不至于影响公司发展的速度，反而会受到其他部门的欢迎，成为工作在一线的经理和员工们的合作伙伴。人力资源管理部门可以通过自己的能力和洞察力促使领导者们识别出哪些员工是位列公司前20%的明星员工，哪些是位于中间70%的有希望、有前景的员工，并为这些员工设计出良好的培训方案，制定具有挑战性的任务，使他们保持对工作的热情，使他们不断成长。人力资源管理部门还要与位于底层10%的员工打交道，帮助他们找到新的工作，在过渡阶段为他们提供帮助，同时还要确保能够迅速地、成功地从公司内部遴选合适的人去弥补空缺的岗位。总而言之，人力资源管理部门的真正职能不是做行政工作，而是纯粹地以人为本，是发现、培训、激励和留住优秀人才。