![]()
基本信息
1、9787115649553 降本增效：用内部控制提升企业竞争力 69.8 财务小豆芽 著
2、9787504698988 盈利：挖掘公司收入增长的第二曲线 69 [日] 川上昌直 著，陈旭 译
3、9787515830483 利润是设计出来的 59.9 方岚 著
内容简介
《降本增效：用内部控制提升企业竞争力》
2023年我国股票发行开始全面推行注册制，标志着更多的企业有机会在资本市场上取得融资，这对企业的内部控制也提出了更高的要求。在当下经济形势中，中小企业更加迫切地需要建立适合自己的内部控制体系，并利用内部控制进行降本增效，提升企业价值。
本书从企业实操的角度完整地介绍了内部控制的理论及实践，涵盖SOX法案及企业内部控制的框架，以及具体操作流程层面的采购环节、销售环节、成本控制、资金管理、人力资源管理、固定资产投资及其他投资管理；同时将财务报告、预算管理、税收筹划风险管理融入本书之中；并对ChatGPT如何协助内部控制工作进行了阐述；最后在延伸阅读中提供了内部控制评估报告编制等内容，以协助企业内部控制更好地落地。
本书内容通俗易懂，案例丰富，适合从事内部控制工作的人员、企业家、企业管理人员、财务人员、高等院校相关专业的师生阅读。
《盈利：挖掘公司收入增长的第二曲线》
日本公司曾经领先的“价值创造”已不再有利可图。许多公司，特别是那些销售公司和制造业公司陷入困境。
在这本书中，作者彻底地思考并提出了如何在这个时代赚取利润。如果一直认为利润只是销售额减去成本的余额就太简单了，这样的概念过于被动，应该积极看待利润。商业模式是为了赚取利润，但许多商业模式理论只讨论通过“新业务”创造“价值”。然而，紧迫的问题是如何重建现有的企业，更重要的是如何创新以获得利润。本书对大量的案例研究和30种盈利模式进行了分类，并解说了作者认为的即将迎来春天的商业模式。
《利润是设计出来的》
企业经营的根本目的是健康可持续地盈利，但是企业里面有人负责收入的管理，有人负责成本费用的管理，然而除了总经理和董事长外，没有人对利润负责。可是，如果董事长和总经理不知道如何设计利润，更不知道如何设计健康可持续的利润，那么企业往往经营一段时间就会陷入瓶颈，发展停滞，甚至遭遇致命的危机。本书从DBOE设计健康可持续的盈利目标、盈利体系的运营、盈利风险体系的架构三个角度，探讨DBOE利润管理思维的核心要素，以帮助企业家和高管建立系统的利润管理框架体系。
作者简介
[日]川上昌直
日本兵库县立大学国际商学部教授、经营学博士。1974年出生于大阪府。在任职福岛大学经济学部副教授后，因学系重整担任现职。
将“可在第一线使用的商业模式”系统化，并在实际企业中进行“临床”的实践派经营学者。专长为商业模式和货币化。
方岚，ACCA会员，CPA会员，多年的跨国公司及全球500强公司的财务管理经验培养了良好的现代企业管理思想和能力。 上海财经大学的客座教授。
近20年制造业企业、会计师事务所和大型跨国制造业公司工作实践：包括全球500强公司英博集团任财务总监. ；2年海外的成本管理经历等等。不仅熟悉国际会计准则和中国会计准则；而且熟悉中国税法体系与实践，擅长税务筹划，曾多次进行创新性税务规划，多次成功为企业合理降低税负。
作为企业的核心管理层，充分运用财务和管理的工具，支持企业完成其使命和目标。通过财务分析和财务预测,对公司管理提出诸多改良建议并拟定实施方案，成功控制存货成本，资金成本。建立并完善内部控制系统，管理报告系统等；
曾在多个企业成功主持制造业ERP项目实施。对于大型公司的ERP管理积累了丰富的经验。
目录
《降本增效：用内部控制提升企业竞争力》
第 一章风险与机遇并存的内部控制理论基础
1.1 什么是内部控制 2
1.1.1 内部控制产生的原因 2
1.1.2 内部控制的发展及地位的确立 3
1.1.3 COSO内部控制整体框架 5
1.1.4 内部控制失效的根源 8
1.2 降本增效的价值型内部控制——全面风险管理 11
1.2.1 风险的分类 11
1.2.2 提升价值的企业风险管理 13
1.2.3 内部控制、内部审计、合规管理及与外部审计的关系 14
第二章如何搭建合规增效的内部控制框架
2.1 四大会计师事务所看内部控制框架 18
2.1.1 企业业务流程分类 18
2.1.2 业务描述及流程图的绘制方法 19
2.1.3 风险点及相应控制的识别与管理 21
2.1.4 风险分析与控制识别矩阵在采购循环中的应用 22
2.2 SOX 法案中的内部控制框架 26
2.2.1 SOX 法案中公司层面的内部控制 26
2.2.2 SOX 法案中业务层面的内部控制 29
2.3 融入降本增效的企业内部控制制度搭建 36
2.3.1 内部控制的“基石”——授权制度 37
2.3.2 内部控制的“筋骨”——职责分离 40
2.3.3 内部控制的“肌肉”——流程和制度 41
2.3.4 将降本增效融入业务框架 43
第三章企业“节流”的关键——采购环节
3.1 采购的分类及战略性降本的关键 46
3.1.1 一般性划分 46
3.1.2 管理战略性划分 46
3.1.3 运营功能性划分 48
3.2 追求经济效益的供应商管理 49
3.2.1 供应商准入管理 49
3.2.2 供应商变更管理 51
3.2.3 供应商年度评审 54
3.3 采购的“指挥棒”——采购需求管理 55
3.3.1 生产物料的采购需求 55
3.3.2 非生产物料及服务的采购需求 58
3.4 助力降本的采购订单及采购合同 62
3.4.1 供应商的选择方式 62
3.4.2 采购合同风险把控 64
3.4.3 采购订单的下达及管理 67
3.5 采购验收 69
3.5.1 实物验收的控制要点 69
3.5.2 服务验收的控制要点 72
3.6 采购付款 72
3.6.1 采购发票的风险管理 73
3.6.2 款项支付的控制要点 74
3.7 利用采购杠杆实现降本增效 76
3.7.1 以帕累托法则管理关键物料 76
3.7.2 让供应商的资金支持企业的运营 77
3.7.3 数字智能化提高应付会计工作效率 78
第四章企业“开源”的关键——销售环节
4.1 波士顿矩阵下销售的分类及内部控制管理要点 80
4.1.1 销售的分类 80
4.1.2 销售流程中的潜在风险 82
4.1.3 销售流程图 84
4.2 制定有竞争力的价格策略 85
4.2.1 常用的定价法 85
4.2.2 特殊价格的审批及风险应对 86
4.3 管控风险——销售合同和销售订单的风险应对 89
4.3.1 销售合同的风险应对 89
4.3.2 销售订单的风险应对 91
4.4 销售发货风险应对及收入确认 93
4.4.1 销售发货流程的控制点 93
4.4.2 销售发货对销售收入的影响 96
4.5 能减少坏账的信用管理 98
4.5.1 世界500 强企业信用管理的方法和实践 99
4.5.2 销售回款的管理 102
4.5.3 逾期货款的风险及其应对措施 104
4.6 销售退货的风险及其把控 107
4.6.1 一般销售退货的内部控制要点 108
4.6.2 出口货物销售退回的风险及其处理 108
4.7 售后服务 109
4.7.1 在质保期内的售后服务 109
4.7.2 超出质保期的售后服务 110
4.8 内部控制融入销售提效增利 111
4.8.1 从成本导向定价转向竞争导向定价 111
4.8.2 争取更准确的市场预测、更有利的收款条款等 113
第五章成本控制提高效率和价值——计划到生产
5.1 计划到生产概述及存货分类 115
5.1.1 计划到生产的风险及其控制点 115
5.1.2 计划到生产流程图 116
5.1.3 存货的分类 117
5.2 存货的出库管理 118
5.2.1 生产物料的出库管理及其控制要点 118
5.2.2 物料的领用及其控制 121
5.3 科学管理人力降低成本 121
5.3.1 确定人员需求的原理 122
5.3.2 协同打造有效率的人力安排 123
5.4 成本差异分析，以数据提升效率 125
5.4.1 完工入库的控制 125
5.4.2 成本差异分析为业务提供改善方向 128
5.5 运营效率管理及存货管理 131
5.5.1 运营效率管理及存货账龄管理 132
5.5.2 存货跌价准备的计提及跌价政策制定 134
第六章提升企业的“造血”功能——资金管理
6.1 资金的分类及风险点 138
6.1.1 资金的分类 138
6.1.2 资金潜在风险点 141
6.2 数字智能化助力资金管理效率提高 142
6.2.1 银行账户基础管理 142
6.2.2 银企直连提高资源整合效率 143
6.2.3 集团管控模式下资金池运作的规模效应 146
6.3 多渠道低成本的融资管理 149
6.3.1 传统融资 149
6.3.2 非传统融资 151
6.4 让资金发挥最大效益的投资管理 151
6.4.1 低风险投资管理 152
6.4.2 高风险投资管理 152
6.5 汇率及其金融产品风险管理 153
6.5.1 对抗汇率波动的手段之一——套期保值 153
6.5.2 对抗汇率波动的手段之二——期权交易 154
第七章发挥人力资源的最大效用——人力资源管理
7.1 人力资源及其风险管理 158
7.1.1 人力资源领域的风险及其控制点 158
7.1.2 人力资源管理流程图 160
7.2 人员招聘 161
7.2.1 人员招聘计划 162
7.2.2 人员招聘具体流程与内部控制要点 163
7.3 善用薪酬绩效管理提升效率 164
7.3.1 薪酬发放的风险点及其控制 164
7.3.2 绩效管理及激励 168
7.3.3 年度调薪管理及晋级薪酬管理 170
7.4 人员离职管理 172
7.4.1 人员离职带来的潜在风险及其防范措施 172
7.4.2 离职人员的交接 173
第八章企业的投资环节——固定资产投资及其他投资管理
8.1 以取得正回报为导向的固定资产投资 176
8.1.1 年度固定资产投资计划 176
8.1.2 体现投资回报的可行性分析 177
8.1.3 固定资产的审批与采购 177
8.1.4 固定资产的管理及维护 178
8.1.5 固定资产的报废 183
8.2 其他投资 184
8.2.1 股权投资 184
8.2.2 债券投资及股票投资 186
第九章业财融合降本增效——财务报告及预算管理
9.1 搭建高质量的财务报告体系 188
9.1.1 系统配置、会计科目的建立及控制 188
9.1.2 财务流程工作手册 190
9.1.3 关联公司对账及合并报表 191
9.2 打造适合不同阶段企业的更有效率的预算管理 192
9.2.1 预算的划分 192
9.2.2 销售预算编制及其风险点 196
9.2.3 成本预算编制及其风险点 197
9.2.4 费用预算编制及其风险点 199
9.3 企业的指挥棒——财务分析报告 200
9.3.1 财务分析概述 200
9.3.2 综合财务分析报告的编制 205
9.3.3 提升效率及降低成本专项分析 207
第十章税收筹划风险及风险应对
10.1 违规行为与税收筹划方法 210
10.1.1 违规行为 210
10.1.2 税收筹划的方法 211
10.2 国内常见的税收筹划风险 212
10.2.1 研发费用加计扣除风险 212
10.2.2 利用税收洼地的风险 213
10.2.3 集团间利润转移风险 215
10.3 国际常见的税收筹划风险 216
10.3.1 转移定价风险 216
10.3.2 常设机构风险 218
第十一章数字智能助力降本增效及ChatGPT对内部控制的协助
11.1 数字智能助力降本增效 220
11.1.1 数字化转型带来的降本增效 220
11.1.2 ERP 系统的内部控制 226
11.1.3 数字智能对审计的影响 227
11.2 ChatGPT 对内部控制的协助 228
《盈利：挖掘公司收入增长的第二曲线》
第1章 盈利模式创新
被低收益折磨的日本企业
利润的极限
擅长获取价值的企业
获取价值的另一番创新
从盈利模式创新到商业模式变革——漫威的复苏
开始盈利模式创新吧
第2章 盈利模式创新的优秀案例
改变价值获取方式
创新型企业的价值获取创新
收益模式创新的成果
第3章 拓宽价值获取的视野
获取新价值
第4章 收益来源多元化
合乎逻辑地计算收益来源
利用收费点来促进收益来源多元化
从收费用户的角度实现收费点多元化
收费时机让你开阔视野
列出自家企业的收费点
从收益来源多样化到获取价值
第5章 转化新价值获取方式的盈利逻辑
如何获取价值
获取价值，创造超越常识的利润
价值获取——制造商深陷绝境
从收费点到盈利视角
以利润转化促进价值获取的变革
开始价值获取创新
第6章 日本企业的“订阅制”
备受制造业、零售业误解的“订阅制”
均价订阅制的特征
订阅热潮
订阅制对经常性收入模式的影响
制造业如何巧用订阅制
数字化时代的循环模式
从获取价值到商业模式
第7章 商业模式创新
从获取新价值到创造价值
改变对利润的看法
拓展价值创的新视野
商业模式创新
后记
《利润是设计出来的》
第1章 数字化转型升级 001
数字化转型的原因 003
数字化经营与经营数字化的区别 012
数字化转型的方法 017
数字化转型实践案例解析 023
与采购部沟通 029
第2章 数字化目标管理 033
目标完不成的九大“坑” 035
DBOE工具中数字化的应用 049
目标的数字化实现路径 054
公司目标与个人目标的平衡 061
输出关键行动计划 065
关键行动计划的制定过程 070
召开经营分析会 079
数字化目标管理实践案例分享 091
第3章 正确认识成本管理 095
先有成本还是先有利润 097
成本的分类 100
成本管理的六大误区 104
成本管理的关键控制点 118
第4章 利润是设计出来的 121
财务报表的七座大山 123
利润表与战略落地 128
盈利体系之成本设计 138
第5章 战略目标风险管理 143
建设战略风险管理体系 145
企业风险管控体系的现状 152
职业舞弊数字化分析 158
COSO的风险管理体系原则 167
后 记 177
