供应链需求预测、库存计划实践4本套:刘宝红 供应链的三道防线+需求预测和库存计划+库存控制实战手册+库存可视化 需求预测

{{{本套图书基本信息}}}

1. 9787111695431 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行  第2版 89.00 [美]刘宝红  著

2. 9787504690425 库存可视化：放大流动价值 59.00 黄日星 徐回生 陆久刚 著

3. 9787111658870 需求预测和库存计划 一个实践者的角度 69.00 [美]刘宝红 著

4. 9787115573346 库存控制实战手册 需求预测 安全库存 订货模型 呆滞管理 69.00 许栩 著

 {{{内容简介}}}

《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行 第2版》

       供应链的三道防线全面覆盖计划与执行，聚焦需求预测和库存计划，兼顾供应链的执行实施。当然，如果认为本书只是写给计划人员看的，那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻，这本书都是从管理的角度入手，在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。

       本书是对《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（蓝皮书）的延伸，聚焦中间治乱的问题，基本的思路在蓝皮书中有阐述，这里用整本书的篇幅，纳入大量的案例，更系统、更全面地阐述供应链计划，兼顾供应链执行，以降低运营成本，提高库存周转，同时改善按时交付水平。

《库存可视化：放大流动价值》

       库存可以消除缺货损失，库存却是企业经营的万恶之源。将库存可视化（仪表盘），通过流动性驾驶舱，随时发现库存问题，实时推进流动性改善，这是企业经营的根本。本书从价值流分析角度切入，结合信息化、可视化的先进手段进行库存监控、诊断，找出库存的症结，并使用精益改善工具进行根治。内容包括销售规划与预测管理、库存有效规划、库存实时可视化、库存有效性分析等，多用模型化表达辅助文字演绎，用简明案例配合说明方法、工具和表单的使用。

《需求预测和库存计划 一个实践者的角度》

       不管是时兴的跨境电商、新零售，还是传统的生产制造、贸易流通，在供应链计划上的问题都很相似，主要表现在：

       总进总出整体上不平衡，导致全局性的需求与供应不匹配。

       库存没放到合适的地方，导致局部性的需求与供应不匹配。

       产品、业务、需求的复杂度大增，增加了供应链计划的难度。

       这些问题交织在一起，集中体现为：新产品的计划极度不准，经常大错特错；老产品的计划不能精打细算，无法实现库存优化。这些问题不是特定行业所独有的，我们需要寻找广义的解决方案，系统地从时间维度（新产品vs成熟产品）和空间维度（中心仓vs前置仓）来应对。

       就整体方法论而言，《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》依旧遵循 “从数据开始，由判断结束”的基本准则，在基本数据，比如需求历史的基础上，制定基准预测；根据销售、市场等业务部门的职业判断，比如促销计划、新品上市计划，来调整基准预测，制定z终的预测。

       本书更加聚焦“从数据开始”，通过一系列案例，更详细地介绍预测模型，包括预测方法的择优、库存计划的优化、新品导入的计划等。特别要说明的是，本书不是一本预测方法论的书。本书会探讨常用的预测方法，力图以浅显易懂的方式，把这些方法介绍给大家，让更多的人能够熟练应用。本书的目标是寻找更优而不是*优的解决方案。

《库存控制实战手册 需求预测 安全库存 订货模型 呆滞管理》

       供应链是企业的生命线，也是企业的核心竞争力，而库存管理是供应链管理的核心内容。在需求预测不太确定的情况下，企业应该如何做好库存管理呢？《库存控制实战手册 需求预测 安全库存 订货模型 呆滞管理》从实践的角度出发，系统地介绍了库存管理的基本原理与实战方法。

       《库存控制实战手册 需求预测 安全库存 订货模型 呆滞管理》内容集系统性、理论性和可操作性于一体。全书共分为5篇、16章，内容涵盖了需求预测概述、库存控制实践中的三个需求预测思路、时间序列预测方法与应用实例、安全库存概述、安全库存的三种计算方法、安全库存的设置、缺货管理等。通过阅读本书，读者可以掌握合理控制库存、降低库存成本、提高库存周转率的策略与方法。

       《库存控制实战手册 需求预测 安全库存 订货模型 呆滞管理》适合企业管理人员、供应链管理人员、库存管理人员阅读，也可作为高等院校相关专业师生的参考用书。

{{{作者简介}}}

刘宝红

       畅销书作者，“供应链管理专栏”创始人，西斯国际执行总监。在供应链管理领域，刘先生有十几年的实践经历，主要来自硅谷高科技行业。他的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》自2012年出版以来，每年都居供应链管理销量榜首。他的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》为企业提供整体的供应链解决方案。刘先生旨在填补学者与实践者之间的空白，在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化、快时尚、电商贸易等多个行业。

黄日星

       零牌顾问机构高级顾问

       供应链管理专家

       财务成本管控专家

       中山大学 EDP特聘讲师

       中国注册会计师

徐回生

       精益生产实战专家

       零牌顾问机构高级顾问

       CMC国际注册管理咨询师

       华南理工大学工商管理学院校外导师

       广州市南沙自贸区企业家协会智库专家

陆久刚

       零牌顾问机构首席顾问

       华南理工大学工商管理学院EDP课程讲师

       时代华商高级研修班特聘讲师

许栩（原名周翔）

       在供应链管理领域从业20多年。从一线操作人员做起，担任过物料班长、仓库主管、计划主任、仓储物流经理、供应链总监等与供应链计划相关的职务。

熟悉企业管理、工厂管理及供应链管理，并在实践中积累了丰富的经验。

       深耕供应链计划与库存控制模块，擅长组织架构搭建及流程梳理。

{{{图书目录}}}

《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行 第2版》

序言一：貌似没做到，实则没想到

序言二：给读者的一些说明

作者简介

第一篇

供应链的第一道防线：需求预测 1

需求预测怎么做：始于数据，终于判断 3

【小贴士】需求预测是企业博弈的焦点 5

需求预测不能等同于销售目标 8

需求预测是“从数据开始，由判断结束” 11

【小贴士】从数据开始是种习惯 15

【小贴士】从数据里学什么：以发货记录为例 17

从数据开始：不但要有数据，而且要有分析 21

由判断结束，必须要有针对性 26

【案例】分解需求，对接合适的判断者 26

【小贴士】存量来自数据，增量来自判断 30

【小贴士】多少数据，多少判断呢 32

从数据开始，由判断结束，为什么这样难 33

层层报批是不是从数据开始，由判断结束 34

【案例】为什么需求评审不是解决方案 36

给供应商时，采购能不能调整预测 38

【小贴士】没有预测，意味着有多个预测 42

“平时”与“战时”：两类典型的需求预测问题 42

需求相对稳定时，选用数据模型来精打细算 43

【小贴士】计划软件往往优于人工，为什么不被采用 51

【案例】预测模型一直都很准，直到…… 54

不确定性高时，群策群力避免大错特错 57

由判断结束：判断什么，怎么判断 64

【案例】识别和管理“大石头” 69

提高判断的一致性，提高判断质量 73

【小贴士】如何减少判断中的偏见 74

【小贴士】经验主义与教条主义 79

专题：在合适的颗粒度上做预测 80

自来水模式的预测机制 82

推拉结合：在合适的颗粒度上做预测 85

合适的颗粒度：数据与判断的最佳结合点 88

【小贴士】四种不同的业务，四个层面的颗粒度 93

SKU泛滥，需求预测怎么做 94

预测的时间颗粒度 98

需求预测由谁做：让合适的职能做预测 103

为什么一线销售做不好需求预测 103

【案例】为什么短尾产品也预测不好 105

【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理 107

如果考核准确度，一线销售能否做好预测 109

既然做不好，为什么一线销售还在做预测 112

销售提需求，计划做判断，如何 116

谁在做需求预测：兼谈计划的进化史 118

【小贴士】肯德基 vs.中餐馆的计划 121

【案例】计划与执行的分离：某快消品公司为例 125

【小贴士】需求计划的进化史 131

需求预测汇报给哪个部门 134

需求计划做什么：快消品行业为例 139

需求计划做什么：销售与运营协调 144

什么样的人适合做需求计划 150

【小贴士】分析能力是可以评估的 153

需求计划的绩效管理 154

【小贴士】预测准确度如何统计 160

【小贴士】预测准确度：可以不考核，但不能不统计 165

【小贴士】需求预测的最终结果，由销售老总负责 167

需求预测：分门别类，区别对待 169

需求预测错了怎么办：滚动预测，尽快纠偏 178

小步快走，尽快纠偏：服装行业为例 179

【案例】尽快纠偏要从产品开发阶段开始 182

怎么知道预测错了，需要纠偏 188

【案例】他没说，那你问了没有 191

聚焦重点客户的重点变化 197

尽快纠偏要以数据驱动、计划主导 199

建立滚动的预测更新机制 201

向失败学习，提高预测准确度 208

本篇小结 210

第二篇

供应链的第二道防线：库存计划 213

预测之不足，安全库存来应对 215

【小贴士】适当拔高预测，不就代替安全库存了吗 218

【小贴士】你是如何设定库存水位的 220

安全库存的设置：库存计划的看家本领 221

第一步：量化需求的不确定性 221

第二步：量化服务水平的要求 224

【小贴士】服务水平跟有货率的关系 225

第三步：计算安全库存 228

【案例】安全库存的计算示例 229

【小贴士】如何确定合适的服务水平 231

【小贴士】承诺的是服务水平还是库存水平 233

再订货点：需求预测和库存计划的结合 235

【小贴士】用再订货点还是安全库存+预测 240

【案例】为什么不能一刀切地设置库存水位 244

【小贴士】库存计划要学赌场，而不是学赌徒 248

【小贴士】为什么系统建议的库存水位经常偏低 249

VMI：最高、最低库存水位如何设置 253

VMI是对供应链三道防线的终极挑战 258

【小贴士】VMI是个好东西，对供应商也是如此 260

【小贴士】VMI和寄售没关系 262

库存四分法：有针对性地控制库存 264

【案例】库存四分法：原材料为例 269

【案例】关键元器件的库存四分法 271

库存究竟多少才算合适 273

缩短周转周期，降低周转库存 275

【案例】周转周期的构成：采购件为例 275

信息化，缩短走流程的时间 278

改变批处理，减少等待时间 281

设置推拉结合点，缩短周转周期 283

降低不确定性，控制安全库存 284

渠道压货，人为加剧需求的不确定性 286

改变组织行为，控制多余库存 289

避免“互扣人质”，打开降库存的死循环 291

过激反应，短缺最后总是以过剩收尾 295

【案例】有呼吸机，还是没有 300

本篇小结 304

第三篇

供应链的第三道防线：供应链执行 307

需要预测，是因为供应链的响应能力有限 308

什么问题由催货解决：由加拿大的过期口罩谈起 309

催货是有学问的 312

【小贴士】虽然抱怨，其实最喜欢的还是催货 316

把自己做成大客户，驱动供应商快速响应 318

要不要给供应商提供预测 324

【案例】日本供应商供不了货 325

计划可以调整，但得考虑供应链的刚性 328

人都在忙什么？在忙着做信息系统的事 330

超前和逾期消耗问题 331

安全库存的手工管理 333

采购订单的手工处理 334

ERP：信息系统的核心应用 336

物料需求计划 337

【小贴士】为什么MRP跑不起来 339

可承诺逻辑 344

ERP作为信息共享的平台 348

电子商务：供应商的电子连接 350

电子商务推动订单层面的自动化 350

电子商务传递需求预测和VMI信息 355

与供应商协作的信息枢纽 357

本篇小结 359

后记 每一次相遇都是久别重逢 362

参考文献 364

《库存可视化：放大流动价值》

第一章销售规划与预测管理

一、一切为了客户，一切为了交付 002

二、销售规划与生产系统运作 006

三、销售需求预测管理的价值 010

四、需求预测的重要作用 016

五、需求预测的分类及应用 017

六、预测的方法：定性与定量预测方法 020

七、销售预测的实施步骤 027

八、如何进行销售预测准确性管理 031

九、基于销售预测的 SPI 可视化管理 037

第二章 有效库存规划

一、用动态变化的库存规划实现有效交付 042

二、抵消预期缺货成本是库存的重要作用 044

三、企业必须要关注的库存成本 050

四、进行有效库存规划的要点 052

五、采购分析工具在库存规划中的指导作用 058

六、ABC 法在库存规划中的运用 061

七、有效排产管理与库存规划 064

八、线平衡分析与瓶颈工序库存规划与控制 068

九、流程断点库存规划与控制 071

十、库存管理中的信息失真及其对策 073

第三章 库存实时可视化

一、库存可视化的仪表盘设计 078

二、从根源上了解库存产生的原因 081

三、系统梳理库存的结构 088

四、明确有效地界定库存管理状态 091

五、现场库存整理整顿及目视化管理 096

六、库存管理绩效衡量的常用指标 102

七、库存信息实时统计与信息化建设 106

八、库存管理的绩效衡量与可视化 113

第四章 库存有效性分析

一、库存可视化的驾驶舱设计 118

二、如何进行现状库存的有效性分析 119

三、全流程价值流分析，盘点在库分布 124

四、成品库存现状及管理有效性分析 130

五、在制品库存现状及管理有效性分析 137

六、零部件库存现状及管理有效性分析 141

七、关注库存的变化，掌握可控制的变化趋势 146

第五章 库存问题发现与零库存突破

一、基于库存的流动性驾驶决策 156

二、库存现状问题发现与改善课题识别 162

三、在库削减课题启动与实施 168

四、挑战零库存：提高产能弹性，降低成品库存 172

五、挑战零库存：改善产能平衡，降低在制品库存 178

六、挑战零库存：建设精益供应链，降低零部件库存 184

七、挑战零库存：创造连续价值流，降低全流程库存 190

《需求预测和库存计划 一个实践者的角度》

序言一 从计划的“七分管理”到“三分技术”

序言二 从药典到药方：我对案例的一些想法

序言三 这是我的第5本书，跟其他书有什么联系

作者简介

导读

计划是供应链的引擎

第一章

需求预测：三种基本的预测方法

时间序列的预测：移动平均法 8

小贴士 预测的灵敏度和准确度 12

小贴士 预测准确度的统计 13

小贴士 要不要考核预测准确度 18

时间序列的预测：指数平滑法 20

指数平滑法的逻辑 23

指数平滑法的初始化 25

平滑系数的择优 27

简单指数平滑法的优劣 32

趋势的预测：霍尔特指数平滑法 34

案例 一个快时尚产品的需求预测 41

小贴士 有时候，不预测就是z好的预测 46

季节性+趋势的预测 47

基于相关性的预测：线性回归 57

小贴士 解读线性回归的参数 60

小贴士 样本选择的几点考量 65

小贴士 极端值的处理 66

小贴士 残差图的分析 70

小贴士 样本太少怎么办 73

小贴士 警惕线性回归给你的东西 74

选择预测模型的一些考量 78

小贴士 寻找更优，而不是z优的解决方案 81

小贴士 预测模型的优化要提防过度拟合 83

案例 中心仓的预测方法择优 86

需求预测的集中化 90

小贴士 为什么在颗粒度小的地方做预测 93

预测方法的优化 95

计划的改进得兼顾供应链的执行能力 103

小贴士 电商如何选择ERP 106

魔鬼藏在细节中：需求历史数据的清洗 110

本章小结 z基本的方法也是z重要的 118

第二章

库存计划和库存的优化

量化不确定性，设定安全库存 123

第一步：量化需求的不确定性 124

第二步：量化有货率的要求 128

小贴士 有货率怎么定 129

第三步：计算安全库存 130

小贴士 按日、按周还是按月汇总需求历史 134

会设安全库存，计算再订货点就很容易 139

补货机制：定量vs不定量 143

补货机制：定期vs随时 145

案例 随时补货机制下再订货点的计算 149

案例 定期补货机制下再订货点的计算 150

小贴士 不是现货供应，再订货点如何计算 152

案例 轮辐式的全球库存网络计划 153

小贴士 设再订货点，还是安全库存+预测 158

案例 某工业品企业的计划组织 163

小贴士 计划职能的绩效如何考核 172

VMI的库存水位如何设置 175

计算z低、z高库存水位 176

量化VMI的库存风险 178

VMI的绩效管理 179

案例 离开信息化，就很难具备做VMI的条件 182

“长尾”产品：库存计划的终极挑战 184

“长尾”需求用泊松分布模拟更准确 189

用简单法则来指导“长尾”需求的计划 195

案例 跨境电商的店铺库存优化 203

本章小结 库存计划是个技术活 220

第三章

新品导入与滚动计划机制的建立

案例 新品的初始预测：群策群力，专家判断法 224

德尔菲专家判断法 226

小贴士 瓶子里有多少颗巧克力豆 227

新品预测试点项目准备 230

专家判断的结果分析 236

反馈改进，从失败中学习 240

专家判断法失败的三个原因 241

小贴士 预测判断力是可以培养的 243

专家判断法用于什么产品 244

专家判断有没有约束力 245

专家判断法由谁来维护 246

季节性强，一锤子买卖如何预测 247

案例 新品的预售期：尽快纠偏，调整预测 250

哪个预测模型更好 255

系统性偏差的检验 258

重新定义样本，重新建模 259

预售期需求的滚动预测 263

案例 新品的滚动计划要从开发期开始 268

小贴士 新品计划本身要有计划性 274

小贴士 大型设备的项目预投机制 276

新品计划由谁做 279

本章小结 尽量做准，尽快纠偏 280

后记 283

《库存控制实战手册 需求预测 安全库存 订货模型 呆滞管理》

第 1 篇 需求预测

第 1章 需求预测概述 3

1．1 需求预测的概念 4

1．2 为什么可以预测未来 5

1．3 需求预测在企业的三个层面上所起的作用 7

1．4 销售预测、销售目标和销售计划 10

第 2章 库存控制实践中的三个需求预测思路 14

2．1 需求可预测矩阵 15

2．2 库存控制实践中需求预测的整体思路 20

第3章 时间序列预测方法与应用实例 23

3．1 移动平均法 23

3．2 指数平滑法 27

3．3 专家意见加权评估法 39

第 2 篇 安全库存

第4章 安全库存概述 45

4．1 安全库存的定义 46

4．2 安全库存与周转库存、多余库存 47

4．3 安全库存与最低库存、缓冲库存 50

4．4 影响安全库存的三大因素与客户服务水平 51

第5章 安全库存的三种计算方法 55

5．1 简单粗暴算法 55

5．2 文艺青年算法 57

5．3 灭绝师太算法 59

第6章 安全库存的设置 63

6．1 物料管理 63

6．2 物料分类的方法 65

6．3 ABC-XYZ 矩阵 68

6．4 影响安全库存设置的其他因素 71

第7章 安全库存的控制 72

7．1 安全库存控制的基本思路 72

7．2 减少和控制不确定性的三种方法 74

第 3 篇 订货与订货模型

第8章 订货的概念 81

8．1 仓库管理与库存管理 81

8．2 订货提前期与订货周期 83

8．3 再订货点与订货点法 85

8．4 定量订货法与定期订货法 88

8．5 库存持有天数与可供应库存天数 91

第9章 定量订货模型与应用实例 94

9．1 定量订货模型的设计思路与建模步骤 94

9．2 再订货点的计算与确认 96

9．3 计算订货批量与最高库存定量法 99

9．4 确定订货批量 104

9．5 定量订货模型设计 108

9．6 定量订货模型应用实例 110

第 10 章 定期订货模型与其他订货模型应用实例 113

10．1 定期订货模型的四个参数 114

10．2 定期订货模型的建模过程 119

10．3 双箱系统订货模型 122

10．4 其他四种订货方法 126

10．5 数据模型与管理流程 127

第 11 章 缺货管理 131

11．1 全面预警：多梯次循环缺货预警 132

11．2 多梯次循环缺货预警模型与应用实例 138

11．3 物料缺货分级预警 140

11．4 物料缺货分级预警 141

11．5 低位盘点缺货预警 146

11．6 预警太多等于没有预警 150

11．7 缺货成本 153

第 4 篇 呆滞库存管理

第 12 章 呆滞库存概述 161

12．1 库存持有的风险成本 161

12．2 呆滞与呆滞库存 165

12．3 确定呆滞库存的三种方法 166

12．4 呆滞库存判定模型 168

第 13 章 控制呆滞库存 172

13．1 呆滞预警 172

13．2 呆滞预警模型 174

13．3 呆滞预警流程 177

13．4 呆滞预警模型应用实例 179

13．5 库存的垃圾分类法 182

第 14 章 处理呆滞库存 185

14．1 呆滞库存处理思路与方法 185

14．2 呆滞库存处理的三组顺序 187

14．3 呆滞库存处理的组合顺序与应用实例 190

第 5 篇 库存控制的考核

第 15 章 物料管理的 5 大原则与库存控制的三重追求 195

15．1 物料管理的 5 大原则 195

15．2 物料管理的三个不 197

第 16 章 库存周转率与库存控制人员的考核指标 200

16．1 库存周转率及其计算方法 200

16．2 库存控制人员的考核指标 204