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  • 华为研发管理4本套:从偶然到必然:华为研发投资与管理实践+IPD:华为研发之道+新产品开发管理,就用IPD+基于IPD的
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    • 作者: 夏忠毅著
    • 出版社: 清华大学出版社
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    • 作者: 夏忠毅著
    • 出版社:清华大学出版社
    • ISBN:9787302534433
    • 版权提供:清华大学出版社

     
    {{{本套图书基本信息}}}
     
    1. 9787302534433 从偶然到必然:华为研发投资与管理实践 69.00 夏忠毅 著
     
    2. 9787550723672 IPD:华为研发之道 48.00 刘选鹏 著
     
    3. 9787515812052 新产品开发管理,就用IPD[新版] 75.00 郭富才 著
     
    4. 9787122453853 从项目经理到产品经理——基于IPD的产品研发管理 68 何重军 著,何重军 编
     
     
     
     {{{内容简介}}}
     
    《从偶然到必然:华为研发投资与管理实践》
     
           《从偶然到必然》是一本讲述华为研发投资与管理理念、流程、方法与实践的书,华为今天能发展和逐步领先进入世界100强,得力于华为长期遵从并不断完善这套研发投资管理体系。正是有了这套体系,使得华为能持续制度化地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品和解决方案,华为的成功不是偶然的。
     
     
     
    《IPD:华为研发之道》
     
           本书主要从两个角度来透视世界一流的IPD研发管理流程和由IPD体系“承载”的企业业务体系:
     
    首先是纵向角度——从企业顶层设计开始进行透视,从愿景—使命—价值观—企业战略的顶层设计开始,一直到流程体系的建立和管理。利用自顶向下的层次化分解模型,企业可以依此思路梳理出自己的价值模型(价值实现模型),从而建立与顶层设计一致的流程体系。
     
           其次是横向角度——从企业价值实现的角度来透视IPD流程。对于企业来说,具备流畅的、高效的E2E(端到端)的价值实现流程是非常重要的。本书通过分析商业实现过程和端到端的需求管理流程,来说明企业价值实现过程,从而帮助读者快速理解如何基于IPD流程来实现企业价值,如何将流程体系作为企业战略实现的平台,并通过企业战略的更新换代来实现企业的商业目标。
     
     
     
    《新产品开发管理,就用IPD(升级版)》
     
           IPD,集成产品开发,既是一套产品开发管理体系,又是一套产品经营管理体系,而不是仅仅指新产品开发流程,因为IPD把产品经营的思想凝结在新产品开发管理机制中。由于篇幅的原因,本书只能就中国企业需要的管理要素进行介绍:
     
           以市场为导向开发新产品
     
           按价格牵引法设计产品成本
     
           组建跨部门的团队机制开发新产品
     
           建立端到端与并行的新产品开发流程
     
           IPD在企业变革时的经验与教训
     
           升级版在版的基础上,补充了市场需求收集手段、公司内部需求内容、矩阵式模式下绩效管理、金卡智能咨询案例等内容。
     
     
     
    《从项目经理到产品经理——基于IPD的产品研发管理》
     
    《从项目经理到产品经理—基于IPD的产品研发管理》内容包括从项目经理到产品经理概述、新产品开发模式、基于IPD的产品规划、基于IPD的产品开发阶段管理、基于IPD的研发项目管理、产品上市管理。本书采用图文解读的方式,辅以章前提示、图表解读、相关链接等模块,让读者在轻松阅读中了解项目经理转型产品经理过程中的要领并学以致用。本书注重实操性,以精确、简洁的方式描述重要知识点,最大化地满足读者希望快速掌握产品管理相关知识的需求。
           
    {{{作者简介}}}
     
    夏忠毅
     
           毕业于清华大学,硕士,PMP。1998年加入华为,先后从事研发、多领域变革、企业架构等工作,领导多个IPD项目获金牌团队。华为IPD核心组核心成员,首批6级流程专家、企业架构专家,研发领域蓝血十杰,华为大学金牌讲师,《以客户为中心》的主要编委和责任编辑。
     
     
     
    刘选鹏
     
           原华为公司产品研发总监、质量总监、行业管理委员会委员。从2000年起在华为研发体系工作了17年,长期从事产品研发管理、行业技术管理和业务变革工作,历经IPD关键流程,包括战略规划、业务规划、产品规划和技术规划、解决方案和产品设计、产品和系统测试、新产品导入和生产试制等环节;参与了联合创新项目和业务管理等活动;在三个产品BG负责产品管理、技术管理、行业管理和质量管理工作,负责过多个产品的业务和流程变革,因此对华为的业务变革和IPD流程衍化过程有着深刻而现实的理解。
     
     
     
    郭富才
     
           中国大陆主持实施IPD咨询项目数量多、成功比例的咨询专家
     
           2008-2009年主导实施的步步高通信科技公司IPD咨询项目,于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一
     
           深圳市汉捷研发管理咨询公司副总经理、董事、资深顾问、资深讲师
     
           2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理
     
           服务过的客户有:
     
           深圳宇龙酷派有限公司、河南中烟工业公司、中粮集团研发部、广东步步高通信科技、海尔集团、广东美的集团、三一重工集团、中联重科集团、徐工科技、沈阳机床、中国印钞集团等
     
    何重军
     
    原华为集成产品开发IPD研发项目与质量工程管理专家。曾在华为公司工作10年,后又在国有企业及多家上市公司工作10余年。在产品管理、研发管理、项目与质量工程领域深入研究,累计有超过20年的行业经验。目前主要从事研发创新与技术管理培训咨询工作,积累了丰富的研发管理培训咨询经验。为商学院EMBA/MBA、科研院所、航空航天、汽车、轨道交通、通信、物联网、软件与云计算、数字化、智能硬件、新能源、新材料、自动化等行业的130多家客户提供过培训或咨询服务。主要著作有基于IPD的《产品研发质量与成本控制》《从项目经理到产品经理》等。
     
     
     
     
    {{{图书目录}}}
     
    《从偶然到必然:华为研发投资与管理实践》
     
    第1章 IPD的价值
     
    1.1 引入IPD的背景 003
     
    1.1.1 华为的追求是成为世界级领先企业 003
     
    1.1.2 主观、客观上都逼着华为必须努力改进管理 004
     
    1.1.3 全力以赴学习IBM,保证研发变革的成功 005
     
    1.1.4 IPD是业界最佳产品开发管理方法 006
     
    1.2 IPD变革给华为带来的价值 007
     
    1.2.1 从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系 008
     
    1.2.2 技术导向转变为客户需求导向的投资行为 011
     
    1.2.3 从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责 014
     
    第2章 投资组合管理
     
    2.1 产品投资组合管理的目标是商业成功 019
     
    2.1.1 产品投资组合管理追求价值最大化 019
     
    2.1.2 战略聚焦,有所为有所不为 020
     
    2.1.3 加强市场管理,做好产品投资组合管理 023
     
    2.2 产品发展的路标是客户需求导向 028
     
    2.2.1 以客户需求为导向 028
     
    2.2.2 产品竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术 030
     
    2.2.3 深刻理解客户需求 031
     
    2.2.4 做好需求管理 034
     
    2.3 像开发产品一样开发高质量的Charter 039
     
    2.3.1 Charter是说明机会、投资收益的商业计划 039
     
    2.3.2 Charter质量是整个产品质量的基础 040
     
    2.3.3 CDP为开发高质量Charter提供流程保障 041
     
    2.3.4 Charter开发是螺旋式上升过程 048
     
    2.3.5 产品包需求 049
     
    2.3.6 敏捷持续规划 051
     
    2.4 商业设计是商业成功的基础和前提 053
     
    2.4.1 商业模式的创新与产品创新一样重要 053
     
    2.4.2 商业设计回答“卖什么?怎么卖?怎么定价?” 054
     
    2.4.3 商业设计以商业成功来检验 055
     
    2.5 生命周期管理 056
     
    2.5.1 什么是产品生命周期 056
     
    2.5.2 生命周期管理的价值 057
     
    2.5.3 管理生命周期的本质是做好持续经营 059
     
    2.6 重量级团队 061
     
    2.6.1 开发模式的变革 061
     
    2.6.2 责权利对等的重量级团队 063
     
    2.6.3 PDT是跨功能部门的产品开发重量级团队 066
     
    第3章 结构化流程与项目管理
     
    3.1 结构化流程及其框架 071
     
    3.1.1 什么是结构化流程 071
     
    3.1.2 结构化流程框架 072
     
    3.1.3 IPD流程 073
     
    3.2 结构化流程的作用 078
     
    3.2.1 IPD结构化流程是产品开发实现市场导向的基础 078
     
    3.2.2 IPD结构化流程是产品开发按投资管理的基础 079
     
    3.2.3 IPD流程是产品开发顺利进行的保证 080
     
    3.2.4 IPD结构化流程是构建制度化、持续地推出高质量产品管理体系的基础 080
     
    3.3 IPD流程的灵活性与敏捷开发 081
     
    3.3.1 IPD流程的灵活性 081
     
    3.3.2 基于业务分层与业务分类的IPD流程场景化 083
     
    3.3.3 将敏捷的DNA植入IPD 085
     
    3.4 基于结构化流程的产品开发项目管理 089
     
    3.4.1 什么是项目和项目管理 089
     
    3.4.2 结构化流程是平台,项目管理是活的管理 091
     
    3.4.3 华为开发项目管理实践 093
     
    第4章 研发能力及其管理
     
    4.1 业务分层与异步开发 109
     
    4.1.1 业务分层是管理业务及结构化流程的基础 109
     
    4.1.2 异步开发是提升研发效率的关键 111
     
    4.1.3 云化和云服务化是业务分层与异步开发的发展 114
     
    4.2 架构与设计 116
     
    4.2.1 架构与设计是构建产品竞争力的源头 117
     
    4.2.2 架构与设计是提升研发效率的关键 119
     
    4.2.3 架构与设计是平台战略的基础 120
     
    4.2.4 架构与设计必须以客户需求为导向,持续创新 121
     
    4.2.5 架构与设计中构筑DFX竞争力 122
     
    4.2.6 架构和设计要引入“蓝军”机制 124
     
    4.2.7 架构与设计,打造一支强大的队伍 125
     
    4.2.8 架构与设计的最终衡量标准是商业成功 126
     
    4.3 平台 127
     
    4.3.1 从长远来看,产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争 127
     
    4.3.2 平台是成本、效率、质量以及快速响应客户需求的基础 128
     
    4.3.3 坚持平台战略,有前瞻性和持久地大规模投入 128
     
    4.3.4 构建有竞争力的平台需要开放合作,全球布局,抢占制高点 129
     
    4.3.5 平台的成功,核心也是架构 130
     
    4.3.6 平台需要标准化、通用化、简单化 131
     
    4.3.7 平台建设要耐得住寂寞,板凳要坐十年冷 132
     
    4.3.8 平台要从封闭走向开放,通过内部开源释放生产力和创造力 133
     
    4.3.9 平台要进一步向生态开放,关键连接是开放的API 134
     
    4.4 CBB与优选器件库 135
     
    4.4.1 开发和重用基础模块,简化产品设计复杂度,保证质量 135
     
    4.4.2 构筑优选器件库,降低风险,降低成本,保证质量 136
     
    4.5 软件工程,从CMM到敏捷 138
     
    4.5.1 软件工程是实现大规模软件开发的基础能力 138
     
    4.5.2 CMM的核心是用过程的规范性保障软件开发的质量 141
     
    4.5.3 构建敏捷工程能力,实现价值快速闭环 143
     
    4.6 开源 146
     
    4.6.1 开源是打造产业生态、实现公司战略目标的重要手段 147
     
    4.6.2 开源的发展规律及企业参与策略 148
     
    4.6.3 开源带来研发效率和产品竞争力的大幅提升 148
     
    4.6.4 开源的使用需加强质量管理 149
     
    4.6.5 开源要与标准联动 150
     
    4.6.6 开源要和商业利益相结合 151
     
    4.7 研发能力管理体系 151
     
    第5章 创新与技术开发
     
    5.1 创新与不确定性管理 157
     
    5.1.1 创新是企业发展的不竭动力 157
     
    5.1.2 华为创新管理理念 158
     
    5.1.3 不确定性管理 163
     
    5.2 技术开发与研究 164
     
    5.2.1 技术开发的特征 164
     
    5.2.2 技术开发流程 165
     
    5.2.3 研究的特点 167
     
    5.2.4 技术规划流程 168
     
    5.2.5 技术Charter开发流程 169
     
    5.2.6 研究、技术开发与产品开发的关系 169
     
    5.3 技术管理体系 170
     
    5.3.1 决策和支撑团队 171
     
    5.3.2 技术开发团队 171
     
    5.3.3 实体组织 172
     
    5.4 知识产权管理 173
     
    5.4.1 只有拥有和保护知识产权,才能进入世界竞争 173
     
    5.4.2 通过标准专利构筑华为核心竞争力 174
     
    5.4.3 信息安全与共享 176
     
    第6章 产品数据及其管理
     
    6.1 数据 183
     
    6.2 产品数据 184
     
    6.2.1 产品数据是公司业务运营的基础 185
     
    6.2.2 产品数据是质量管理的基础 185
     
    6.2.3 产品数据是网络安全与合规运营的基础 186
     
    6.2.4 产品数据是成本管理的基础 187
     
    6.2.5 产品数据发展历程及管理范围 187
     
    6.3 产品基本信息管理 188
     
    6.4 Part/BOM管理 190
     
    6.5 软件配置管理 195
     
    6.6 产品配置与配置器 198
     
    6.6.1 产品配置和配置器是产品的核心竞争力 199
     
    6.6.2 Spart设计是商业模式的载体和全流程信息打通的关键 199
     
    6.6.3 销售目录是实现产品销售管控的基础 200
     
    6.6.4 配置器是衔接IPD与LTC的桥梁 200
     
    6.7 产品数字化与运营 201
     
    6.7.1 产品数字化 201
     
    6.7.2 产品数据治理 204
     
    6.7.3 数字化运营 206
     
    第7章 质量管理
     
    7.1 质量就是满足客户要求 211
     
    7.2 华为公司质量方针和质量文化 213
     
    7.2.1 让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词 213
     
    7.2.2 质量优先,以质取胜 214
     
    7.2.3 建设在“一次性把事情做对”基础上“持续改进”的质量文化 220
     
    7.2.4 建立以客户为中心的高效组织,业务一把手是质量的第一责任人 221
     
    7.3 把质量工作融入IPD和项目管理中 223
     
    7.3.1 基于IPD主业务流的质量管理体系 223
     
    7.3.2 实现客户满意是IPD质量管理的总目标 227
     
    7.3.3 通过决策点和技术评审点在IPD流程中构建质量 229
     
    7.3.4 融入IPD的产品质量管理 230
     
    7.4 软件质量管理的发展 235
     
    7.5 质量与成本的统一 236
     
    第8章 成本管理
     
    8.1 成本是客户的核心需求 241
     
    8.2 成本是核心竞争力 242
     
    8.3 如何构筑成本竞争力 243
     
    8.3.1 落实管理者职责和成本改进要求 243
     
    8.3.2 提高投资决策质量是最大的降成本 244
     
    8.3.3 在架构和设计中构筑全流程、全生命周期、E2E成本竞争力 244
     
    8.3.4 通过归一化、标准化构筑规模优势,提升成本竞争力 250
     
    8.3.5 应用价值工程方法,用精益、创新的思维,从前端构筑成本竞争力 253
     
    8.4 成本与质量的关系 254
     
    8.5 成本管理组织 256
     
    第9章 变革管理和持续改进
     
    9.1 IPD管理变革突破 260
     
    9.1.1 高层的大力支持是业务变革成功的首要因素 260
     
    9.1.2 沉下心来,穿一双“美国鞋” 261
     
    9.1.3 培训培训再培训,松土松土再松土 262
     
    9.1.4 流程的设计与试点PDT是紧密联系在一起的 264
     
    9.2 IPD全面推行 265
     
    9.2.1 引导者有效的工作对确保IPD流程的成功推行起到非常重要的作用 265
     
    9.2.2 管理体系的建立确保了IPD推行的成功 266
     
    9.3 IPD面向未来发展 267
     
    9.3.1 服务产业 268
     
    9.3.2 消费者业务 269
     
    9.3.3 企业业务 272
     
    9.3.4 云服务业务 275
     
    9.4 TPM与持续改进 277
     
    9.4.1 实现IPD变革成功,改进TPM至关重要 277
     
    9.4.2 持续改进使IPD变成有生命的管理体系 278
     
    缩略语表 280
     
    后记 287
     
     
     
    《IPD:华为研发之道》
     
    第一章 从企业顶层设计俯瞰流程体系
     
    企业经营各层次整体上是个金字塔结构,顶层设计是企业的大脑,流程体系是企业的业务骨架。顶层设计决定业务组织方式,流程体系支撑顶层目标的实现。
     
    第一节 从顶层设计到流程体系的TVP模型
     
    第二节 基于流程体系的企业战略SPS模型
     
    第三节 企业价值模型
     
    第四节 流程体系
     
    第五节 企业流程变革的指导思想
     
    第六节 延伸阅读:华为的价值坚守与成长
     
    第二章 企业顶层设计
     
    作为经营管理的指导方针,企业顶层设计就是对企业未来的发展做系统的规划,即按照“以终为始”的原则,基于对目标市场的理解、对用户需求的把握、对竞争格局的认知,通过系统地分析,设定经营管理目标,把用户心目中理想的产品描述清楚,把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来,预测潜在的问题和风险,从而根据目标去配置资源,缺什么就补什么,倒排时间表,把战略规划解析为业务设计和业务路标规划,指导企业各组织和业务体系的工作。
     
    第一节 企业经营管理
     
    第二节 企业战略的重要性
     
    第三节 小米、华为的企业战略
     
    第四节 任正非谈华为产品战略
     
    第五节 企业战略规划
     
    第六节 延伸阅读:失败的企业战略管理案例
     
    第三章 全面认识IPD
     
    IPD集成了业界优秀实践的诸多要素,主要包括:系统全面的客户需求分析、优化投资组合、跨部门团队、结构化流程、基于衡量标准的评估和改进、基于平台的并行和重用模式、职业化的人才梯队、项目和管道管理。
     
    第一节 与IPD相关的常见问题释疑
     
    第二节 从企业战略角度看IPD
     
    第三节 从商业实现角度看IPD
     
    第四节 企业价值创造和实现业务流程
     
    第五节 IPD的基础框架
     
    第六节 与IPD相关的基本概念和观点
     
    第七节 延伸阅读:IPD变革该如何动员
     
    第四章 基于IPD的商业实现过程
     
    从IPD流程体系来说,商业实现是通过市场管理、SP/BP、路标管理、产品开发等几个流程合作实现的,是通过产品/解决方案/服务等来实现商业目标的整体过程。
     
    第一节 商业机会分析过程
     
    第二节 商业计划过程
     
    第三节 商业开发过程
     
    第四节 商业兑现过程
     
    第五节 延伸阅读:IPD的本质是从机会到商业变现
     
    第五章 基于IPD的产品需求管理过程
     
    需求的高效管理和实现是企业系统化、整体高效运作的本质要求。错误的需求理解和盲目创新,会浪费企业的战略资源,造成大量库存或呆死料。
     
    第一节 对需求的再认识
     
    第二节 需求管理流程
     
    第三节 需求收集流程
     
    第四节 需求分析方法
     
    第五节 需求分发过程
     
    第六节 需求实现过程
     
    第七节 延伸阅读:开发产品要以客户需求发展为中心
     
    第六章 IPD流程概要
     
    IPD流程将管理产品包所需的全部主要活动整合起来,形成结构化的并行业务过程,保证计划、交付、质量和生命周期管理工作的成功,实现产品开发的业务目标。它使开发、财务、制造、采购、市场和服务等多个业务领域的工作有机集成,并对与产品包相关的主要使能流程进行监管,以保证整体业务计划和目标的实现。
     
    第一节 IPD流程简介
     
    第二节 IPD流程的主要内容
     
    第三节 IPD流程各阶段活动概要
     
    第七章 华为的IPD变革
     
    华为实行IPD变革之后,逐渐建立起SJ级的研发管理体系,形成了SJ级的研发能力,优化了公司的整体运行流程,取得了明显成效。
     
    第一节 实施IPD流程能给企业带来什么
     
    第二节 华为为什么从IBM引入IPD
     
    第三节 华为的IPD变革之路
     
    第四节 华为的IPD变革影响
     
     
     
    《新产品开发管理,就用IPD(升级版)》
     
    章 新产品开发存在的问题15
     
    节 重贸易与营销,轻研发创新16
     
    第二节 重产品实体实现,轻经营要素开发18
     
    第三节 错误的研发理念导致:周期长,浪费大,质量低20
     
    一、错误的研发管理理念20
     
    二、开发周期长,浪费严重21
     
    三、以牺牲质量为代价赶进度22
     
    第四节 中国企业在新产品开发管理中的困惑23
     
    第二章 “理性、平实”的产品开发管理观24
     
    节 新产品开发管理模式的变迁24
     
    一、单打独斗的发明创造阶段24
     
    二、研发部门与其他部门串行作战阶段25
     
    三、跨部门团队工作机制阶段25
     
    第二节 “新产品开发是一项投资行为”27
     
    第三节 要开发的是新产品包,而不仅仅是新产品29
     
    第四节 新产品开发要以细分市场为导向32
     
    第五节 新产品开发需要跨部门协同34
     
    第六节 基于矩阵管理模式进行新产品开发35
     
    第七节 各业务部门并行作业进行新产品开发37
     
    第八节 建立‘端到端’的新产品开发项目计划38
     
    第九节 新产品开发是项目经理负责制39
     
    第三章 什么是IPD41
     
    节 IPD管理模式41
     
    第二节 IPD流程概述43
     
    第三节 IPD团队概述47
     
    第四节 中国企业新产品开发管理需要IPD49
     
    第四章 新产品开发的决策评审50
     
    节 新产品开发需要投资决策评审50
     
    第二节 建立投资决策评审委员会53
     
    一、投资决策评审委员会及其职责53
     
    二、投资决策评审委员会如何才能高效运作54
     
    第三节 新产品开发过程中投资决策管理57
     
    一、新产品开发投资决策点概述57
     
    二、IPD中的决策评审57
     
    第五章 建立细分市场导向的开发准则60
     
    节 抛弃唯技术至上情结60
     
    第二节 落实新产品开发的细分市场导向63
     
    第三节 使用 APPEALS系统收集客户需求64
     
    第四节 “销售导向”VS“市场导向”67
     
    第五节 由Marketing部门制订新产品开发目标70
     
    第六节 基于市场制订开发任务书72
     
    第七节、新产品定价策略与设计成本管理76
     
    一、 IPD管理模式下新产品定价策略77
     
    二、 按“价格牵引成本法”设计新产品成本81
     
    第六章 落实跨部门协同作战83
     
    节 用项目团队拆掉部门墙84
     
    第二节 IBM的经验:矩阵式组织86
     
    第三节 如何建立跨部门的开发团队88
     
    一、核心小组法88
     
    二、PDT团队职责89
     
    三、PDT 经理职责89
     
    四、PDT 核心和扩展组成员职责90
     
    五、职能部门团队职责90
     
    第四节 用矩阵式绩效管理保证跨部门团队运作92
     
    第七章 建立并行的新产品开发流程95
     
    节 正确理解IPD之“结构化流程”95
     
    第二节 建立全要素的IPD流程98
     
    一、企业各自为政现象严重98
     
    二、全流程管理99
     
    三、如何建立全流程意识100
     
    第四节 防止流程成为摆设101
     
    第八章 IPD落地实践的关键103
     
    节 IPD咨询,企业的好帮手103
     
    一、IPD咨询的三个阶段103
     
    二、IPD咨询给企业带来的效果106
     
    第二节 开放的心态接受IPD108
     
    第三节 营造IPD变革氛围110
     
    一、知晓IPD变革内容110
     
    二、营造IPD变革之心111
     
    第四节 IPD变革:企业一把手工程113
     
    第五节 寻找得力的甲乙双方咨询项目经理116
     
    第六节 成立IPD体系运作与管理部,持续优化118
     
    第九章 中国企业IPD实施案例122
     
    节 华为实施IPD案例122
     
    一、IPD在华为引入背景122
     
    二、通过IBM咨询,实施IPD125
     
    三、华为IPD管理体系持续升级127
     
    四、IPD在华为公司实施成效128
     
    第二节 IPD在卷烟工业企业实施案例129
     
    一、现状与问题129
     
    二、IPD管理模式的引入130
     
    三、中烟工业企业实施IPD带来的收益131
     
    第三节 IPD助金卡智能稳居行业领导地位132
     
    一、金卡智能公司概况132
     
    二、IPD咨询引入背景133
     
    三、IPD咨询项目实施内容137
     
    四、落地辅导与运作模式改变140
     
    五、IPD助力金卡智能财务成功144
     
    第四节 欧帝尔电器公司产品创新困局突围148
     
    一、欧帝尔产品创新困局148
     
    二、欧帝尔电器公司产品创新突围151
     
    三、欧帝尔电器公司IPD咨询实施效果158
     
    四、 IPD变革,向纵深推进159
     
    第五节 三维通信IPD管理体系推进162
     
    一、三维通信IPD的推进(一)162
     
    二、三维通信IPD的推进(二)163
     
    三、三维通信IPD的推进(三)164
     
    四、三维通信IPD的推进(四)165
     
    第六节 IPD在某医疗器械公司实施失败案例166
     
    一、企业情况与IPD的实施166
     
    二、失败原因分析167
     
    第十章 IPD运行过程中疑惑解答168
     
    一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法?”168
     
    二、业务流程重整与IT实施谁先谁后?169
     
    三、新产品开发走IPD流程用的时间是否太长了?170
     
    四、IPD是要在速度与质量之间做出取舍?171
     
    五、IPD是否影响新产品投资决策的速度?171
     
    六、PDT重量级团队是否削弱了职能部门的影响力?172
     
    七、投资决策评审委员会要考核PDT?172
     
    八、目前PDT经理往往是技术 强的人,这样好不好,为什么?173
     
    九、 PDT团队所需要资源无法到位,如何解决?174
     
    十、如何把握新产品开发任务书决策评审的重点?174
     
    十一、为什么投资决策评审委员会会议要例行化,按日历运作?175
     
    十二、IPD对员工能力提出了什么新要求?175
     
    十三、中小企业是否有必要实施IPD?176
     
    附录1 IPD体系缩略语177
     
    附录2 IPD体系术语手册186
     
    1.0IPD体系187
     
    1.1 集成产品开发IPD<
     
     
     
    《从项目经理到产品经理——基于IPD的产品研发管理》
    第一章 从项目经理到产品经理概述 1~24
    在公司的组织结构中会有这么两个职位:项目经理(Project Manager)和产品经理(Product Manager),都简称PM。从职业发展的角度来说,同是PM,产品经理的确“前景”更好一些。项目经理重点关注项目周期,产品经理重点关注产品生命周期。而一个产品的生命周期可能会经历无数个项目,所以两者的工作虽有重叠,但有本质区别。
    第一节 项目管理与产品管理 2
    一、项目与项目管理 2
    二、产品与产品管理 2
    第二节 项目经理vs产品经理 3
    一、从概念上看 3
    二、从定位和职责看 4
    三、从工作内容看 5
    四、从深度与广度看 7
    五、从发展方向看 7
    第三节 项目经理转型产品经理的优势 7
    一、高度的执行力和快速的交付能力 7
    二、强大的规划能力 7
    三、团队“赋能力” 8
    第四节 项目经理转型产品经理需要做什么 8
    一、加强能力提升 8
    二、转型过程中要有改变和突破 10
    第五节 产品经理的培养 11
    一、高标准产品经理 11
    二、产品经理的产生路径 13
    三、产品经理的职业发展路径及能力模型 14
    四、产品经理的职业晋升通道 15
    五、培养产品经理人的方法—资源池 16
    范本 某企业资源池运作管理制度 18
     
    第二章 新产品开发模式 25~48
    在剧烈变动的3C时代[Customer(客户)、Compete(竞争)和Change(变化)],产品的生命周期正在显著缩短,市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用显得愈发重要,企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移,盈利模式及新产品的开发与企业的获利及成长息息相关,新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重要的作用。因而新产品开发的模式也随着环境和技术的不断发展而更臻完美。
    第一节 PACE(产品及周期优化法) 26
    一、PACE的基本思想 26
    二、PACE的系统结构 26
    第二节 SGS(阶段关口流程) 28
    一、什么是阶段关口流程 28
    二、阶段关口流程的基本思想 29
    三、阶段关口流程的内容 30
    第三节 IPD(集成产品开发)流程 31
    一、IPD的框架和核心思想 31
    相关链接? 华为三大基础流程 34
    二、IPD框架中各个要素 37
    三、IPD的优点及给企业带来的益处 45
    第四节 PVM(产品价值管理)模式 45
    一、PVM的基本思想 46
    二、PVM的开发管理总流程 46
    三、PVM的核心内容 47
     
    第三章 基于IPD的产品规划 49~90
    产品规划是产品经理众多职责中的一项,也是最主要的常规工作内容。产品规划是指产品经理通过调查研究,在了解市场、用户需求、竞争对手、外在机会与风险以及技术发展态势的基础上,根据企业自身的情况和发展方向,制定出符合企业和产品定位的规划。产品规划是一个战略和战术的策划过程,需要产品经理把握市场机会,提供满足用户需要的产品,完成产品的远景目标。
    第一节 产品战略规划 50
    一、何谓产品战略 50
    二、企业战略与产品战略的关系 51
    三、产品战略规划步骤 52
    【模板01】产品细分市场描述模板 59
    第二节 需求收集与管理 59
    一、产品需求的分层 61
    二、产品需求的挖掘 61
    三、产品需求的筛选 65
    四、产品需求的管理 66
    五、产品需求的分配 67
    【模板02】客户需求卡片 68
    【模板03】产品包需求表 69
    【模板04】设计需求表 69
    第三节 路标规划与管理 69
    一、什么是产品路标 70
    二、产品路标规划流程 70
    三、产品路标规划输入和输出的信息 71
    四、产品路标规划评审 72
    范本 产品路标规划评审要素示例 73
    五、产品路标规划管理 74
    【模板05】产品开发项目任务书模板 74
    【模板06】技术开发项目任务书模板 76
    【模板07】业务计划书模板 77
     
    第四章 基于IPD的产品开发阶段管理 91~122
    产品开发(IPD)流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段,并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审,而是业务评审,更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准,只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。
    第一节 基于IPD的产品开发阶段 92
    一、概念阶段 92
    二、计划阶段 96
    三、开发阶段 99
    四、验证阶段 100
    五、发布阶段 102
    六、生命周期阶段 103
    七、IPD各阶段的输入/输出 103
    第二节 产品开发的技术评审 104
    一、技术评审点的设置 105
    二、技术评审的要素 108
    三、技术评审的过程 113
    四、技术评审的注意事项 114
    第三节 产品开发的决策评审 115
    一、什么是决策评审点 115
    二、决策评审点及要素 115
    三、决策评审会议流程及规则 121
     
    第五章 基于IPD的研发项目管理 123~172
    产品研发项目是企业最常见的一种项目。集成产品开发流程要求设计的产品,从市场中来,最终通过项目活动来满足市场需求。也就是说,产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作,而是需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标,保证市场的需求。为了完成产品开发项目“端到端”目标,产品开发项目团队成员由跨功能部门组成,项目经理则是这个团队的领导。
    第一节 研发项目启动 124
    一、制定项目章程 124
    【模板08】项目章程模板 127
    二、识别干系人 128
    三、编写项目任务书 134
    四、召开项目启动会议 135
    第二节 项目计划制订 139
    一、什么是项目计划 139
    二、应该制订多少个项目计划 140
    三、制订计划须掌握的信息 141
    四、制订项目计划的基本程序 141
    五、项目计划的细化程序 142
    六、项目计划制订的方法 143
    【模板09】项目计划模板 143
    第三节 项目执行和控制 147
    一、建立项目控制日志 147
    【模板10】项目日志模板 147
    二、项目信息发布 150
    三、项目报告机制 151
    四、召开项目会议 153
    【模板11】项目会议纪要 156
    【模板12】项目阶段性评审报告 157
    五、项目进度的追踪与监控 158
    六、项目执行之变更管理 163
    【模板13】项目变更管理表 166
    第四节 研发项目收尾 168
    一、项目收尾的工作内容 168
    二、项目收尾的目标 169
    三、项目收尾的工作步骤 169
    【模板14】项目收尾报告 170
    四、项目结束后的评估和审计 172
     
    第六章 产品上市管理 173~196
    产品上市是指通过制订产品发布策略与计划,按计划有序完成产品发布所需要的各项准备活动和交付件,并选择最佳途径和形式,向公司内部和外界正式公布产品包及GA(General Availability)日期,是产品成功上市的一系列活动和交付件的总称。
    第一节 产品上市前市场测试 174
    一、新产品市场测试的步骤 174
    二、消费品市场测试 174
    三、工业品市场测试 177
    四、互联网产品用户测试 178
    第二节 产品上市全方位评估 179
    一、自身的产品评估 179
    二、对市场进行客观评估 180
    三、对经销商进行评估 180
    四、对营销团队进行评估 180
    第三节 制订新产品上市计划 182
    一、确认是否将产品商品化 182
    二、制定新产品上市计划表 183
    【模板15】新产品上市计划表 183
    三、制订新产品营销计划 184
    【模板16】新产品营销计划 184
    四、设定渠道目标 186
    五、编制分销合同 186
    第四节 上市计划的执行与控制 187
    一、召开上市发布会 187
    相关链接? 如何举办新品发布会 187
    二、执行上市工作:给予支持和支援 190
    三、早期绩效追踪 193
    第五节 上市后追踪与市场评估 194
    一、上市后的早期追踪修正 194
    二、上市后的市场反馈与评估 195
     
    附录 IPD常见术语用语的缩略语中英文对照 197
     
    参考文献 203

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