{{{本套图书基本信息}}}
1.9787508684628 战略罗盘（修订版） 58.00 王成 著
2.9787545437225 战略地图：化无形资产为有形成果 68.00 罗伯特·卡普兰 大卫·诺顿 著
3.9787121442230 业务增长战略 : BLM战略规划7步法 79.00 樊辉 著
4.9787121418242 华为战略解码：从战略规划到落地执行的管理系统 65.00 陈雨点 著
5.9787515837666 战略执行与落地 78.00 孙建恒 著
{{{内容简介}}}
《战略罗盘（修订版）》
企业经营正面临着一个“新时代”: 新的全球化竞争环境复杂多变，新的商业模式层出不穷，新的大数据和AI（人工智能）技术正在颠覆着很多传统行业……
很多企业要么处于产业转型期，要么处于战略转折点，陷入增长困局和战略迷惘之中。而有些企业洞察趋势，把握态势，通过新一轮的战略创新，后来者居上。
新时代是新机遇，要有新使命、新作为！新时代下，如何实现战略*，让企业持续拥有精彩的未来？这正是《战略罗盘》要回答的问题。战略罗盘通过四大视角，让企业找到新时代下战略制胜的新逻辑。
规划视角：有战略还是没战略？整个组织对于“去哪里”和“如何去”是否清晰，是否达成共识? 力出一孔，清晰的战略才能塑造出伟大的组织。
定位视角：好战略还是坏战略? 好战略让企业做到“先胜”和“易胜”，坏战略让企业“难胜”，甚至是“完败”。
能力视角：实战略还是虚战略? 战略执行需要科学的资源配置和扎实的组织能力，“好战略”通过好的执行，才能转化为“好业绩”。
学习视角：快战略还是慢战略？在新技术、新产业、新模式、新业态的新时代，要破除思维定势和路径依赖，以思想敏锐和行动敏捷去对抗战略惰性和组织惰性。
很多企业运用《战略罗盘》方法论，完成了产业升级和战略转型，创新了商业模式，成功穿越了战略转折点，突破了增长困局，实现了价值型增长，部分企业还成长为全球产业的领导者。
本书作者王成是知名战略专家，具有数十年战略咨询经验和创业经验，他为诸多大中型企业提供战略规划和战略研讨服务，他所创立的战略罗盘方法论不仅具有理论高度，更具有实践意义。
《战略地图：化无形资产为有形成果》
战略地图由平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿(David P. Norton)提出。在平衡计分卡中，卡普兰和诺顿创造性地提出“你不能衡量的，就无法管理”。在战略地图中，两位*师再次创造性地提出“你不能描述的，就无法衡量”。至此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。战略地图是两位*师在12年的时间里与300多家组织合作的基础上，创造出的新战略工具。
与平衡计分卡相比，战略地图增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
《业务增长战略 : BLM战略规划7步法》
本书聚焦于 BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）在业务战略管理领域的 具体应用，从业务经营者的角度重点阐述了业务战略管理三部曲――战略 设计、战略解码与战略执行的核心内容。全书共7章，第 1 章至第 6 章分别介绍了 BLM 战略规划 7 步法中每一步的工具方法和逻辑过程，完成对业务战略的设计和解码，这是业 务战略管理三部曲前两部的内容。第 7 章重点聚焦于战略执行过程中的瓶颈突破，这是业 务战略管理三部曲第三部的内容。z后的"结语”部分，针对业务战略的管理以及 BLM 战略规划 7 步法的实际应用，提供了一些重要的策略性建议。
《华为战略解码：从战略规划到落地执行的管理系统》
华为的成功首先是战略管理的成功。完善的战略管理体系不仅让华为在全球商业竞争中脱颖而出，也为国内其他企业提供了良好的学习蓝本。
本书从战略成长、行动要求、市场洞察、创新焦点、业务设计、战略解码、组织保障、执行督导八个方面系统阐述了华为战略管理的内在奥秘与方法论，同时结合具体案例与场景，为读者提供了一套从战略规划到战略落地的全流程操作指南。本书可为寻求变革与战略成长的企业家与管理者提供参考指引。
《战略执行与落地》
本书希望能带给企业家一个新的思想，就是要打造一个有战略思维的公司，而不是仅仅做一个好的战略。本书从管理及资本的角度考量企业的状况，侧重于战略执行与落地，一个好的公司战略需要强化的执行力才能保障落地。同时资源的约束和保障也是完成战略目标的关键所在，因此增加了战略绩效、全预算管理和产业整合和并购的内容。好的公司战略需要高效执行力的保驾护航才能做到保障落地，同时资源的约束和保障也是完成战略目标的关键所在。本书就是围绕这一主题展开具体的叙述，并且穿插了大量的企业案例，不仅有华为，还有微软、苹果、格力、美的等众多企业的成功案例，以深入浅出地为读者讲述企业战略执行与落地的具体细节和应注意规避的问题。
{{{作者简介}}}
王成
KeyLogic（凯洛格咨询集团）董事长，华成战投公司董事长。
知名战略专家，华为全球学习委员会专家委员，并担任柳工股份独立董事。
具有数十年战略咨询经验，他的客户包括碧桂园、柳工股份、交通银行、中国国航、华泰保险、你我贷、顾家家居等上百家优秀企业。
在管理领域不断耕耘，2003年曾出版个人专著《全面客户体验》。
热衷于社区建设，曾参与并筹办“友成企业家扶贫基金会”，并为中国儿童少年基金会提供志愿服务。
罗伯特·卡普兰
平衡计分卡的创始人，美国平衡计分卡协会*席。其担任哈佛教职长达18年，之前曾执教于卡耐基—梅隆大学管理学研究生院（GSIA）达16年之久，其中1977—1983年任该研究生院主任；获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位，以及康奈尔大学运营研究博士学位。他为北美和欧洲的许多一流公司的业绩和成本管理系统设计担任顾问，经常在北美、欧洲和以色列举行研讨会，并在全球各地演讲。他担任J.I.基斯拉克组织（迈阿密）的理事、复兴方案公司的董事和泰克尼恩理事会（以色列科技学院）的学术委员会委员。他的研究方向为快速变化环境下制造业和服务业组织的新成本计量和业绩管理系统。作为8本书和100多篇论文的著者或合著者，卡普兰获得了多项教学和论著方面的奖励。
大卫·诺顿
平衡计分卡协会的创始人、*席兼CEO。 创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，担任总裁。在此之前他曾创办诺兰·诺顿公司。
樊辉
产品开发与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。拥有超过15年的产品开发与研发管理经验，其中包括10年在华为的工作经历，其间曾任华为战略项目及尖刀产品的项目经理、研发总监、PDT经理等职务，在业务战略规划、客户需求洞察、产品开发管理、研发人才培养等方面积累了丰富的实战经验，所负责产品的全球市场份额多年稳居同行业的第一位，所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。自2015年进入咨询行业后，以系统思考和瓶颈理论为基础，结合多年的研发管理经验，在BLM业务战略规划、基于IPD的研发体系改进和传统行业产品经理人才培养三大领域均**了一套深受企业和学员认可的系统方法。依据这三套聚焦业务成长瓶颈，并极具落地实操性的系统方法，主持了几十家企业的业务战略规划，研发体系变革，产品经理及项目经理培养的咨询、培训和实施辅导，获得了企业和学员的一致好评。
陈雨点
香港城市大学工商管理硕士，深圳变革咨询顾问有限公司首席顾问、组织变革专家。常年担任多家上市公司咨询顾问及国内多个高校EMBA、MBA课程特聘教授。
曾在华为任职14年，参与见证了多个公司级组织与业务流程变革项目、负责人力资源组织变革推行、区域组织和授权项目推行，具有专业的组织变革管理和人力资源管理经验。
在华为工作期间，曾先后在华为集团总部及多个海外代表处任职，参与了华为海外市场拓展，积累了丰富的国际化业务拓展经验。
孙建恒
腾股创始合伙人，首席战略与投资专家
华夏基石管理咨询集团副总裁，高级合伙人
原华为电信战略负责人
宁波大学兼职硕导
在华为工作的十几年中，深刻领悟了华为在战略、营销、组织人力与全球化等领域的核心成功要素及逻辑，在企业管理变革上积累了丰富的实战经验。
同时，对产业发展趋势、企业转型升级与产业投资有深入研究，担任多家头部上市公司的战略与投资顾问。坚持以实业思维，通过“投资＋ 咨询”双重服务，帮助中国企业提升管理水平，推动实现从机会增长到战略增长的转变。
{{{图书目录}}}
《战略罗盘（修订版）》
推荐序 九字国策定江山
站在高远处
战略是企业家的灵魂
有能力定义未来，才能超越竞争
战略是生死大计
前 言 郑观应 100 年前的洞察：中国凭什么追赶美国？
导 言 穿越未来的战略罗盘
有战略：用一句话说清企业战略
好战略：你企业的战略是“坏战略”吗？
实战略：你的战略“虚”不“虚”？
快战略：你的战略是“快战略”还是“慢战略”？
本书框架：战略罗盘的四大视角
马化腾和宁高宁的战略罗盘
第一模块 规划视角: 将战略意图转化为战略地图
第1章 由外及内的战略思维
走出死亡之谷：腾讯的战略转折点
有效的战略产生于严谨的思维中
“由外及内”还是“由内及外”？
战略“第一性原理”是什么？
智能互联网时代：生态圈中的顾客节点
第2章 明确你的战略意图
从“柱形思维”升级到“饼形思维”
从终局看布局，以未来推导现在
唤起水手们对辽阔大海的渴望
战略与现实之间的资源缺口激发创造性张力
从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼
当下的“绩效差距”，未来的“机会差距”
第3章 绘制富有逻辑的战略地图
何为“没战略”？
一定要让员工相信战略
员工不相信战略的背后是没有战略逻辑
用战略地图讲好战略故事
腾讯“五年战略规划”的战略思维和逻辑
第二模块 定位视角：竞争格局、竞争战略和竞争优势
第4章 与众不同的战略定位
“有战略”不等于“好战略”
“做得不同”还是“做得更好”？
模仿是战略的大敌：联想战略大漂移
战略定位：在哪竞争？
战略定位：如何取胜？
最好的定位是首位
挑战者和领先者之间的对抗秘诀
第5章 洞察产业生态的当下结构和未来演进
在什么赛道上赛跑 063
塑造战略的五大力量 065
以产业思维进行战略取舍 068
坏行业中的好战略，好行业中的坏战略 070
好战略的标准：外部一致性 072
行业护城河：高增长行业里有很多战略悲剧 075
加固行业护城河：沿着产业演进曲线上行 077
认知升级：从产业思维到生态思维 080
降维打击的“新物种” 082
第6章 新竞争优势：从战略控制点到生态优势
通过运营一致性构造竞争优势 085
盲目对标是对战略的#大伤害 087
逆转：以弱胜强的内在逻辑 090
平台战略：将价值链变成价值网 092
生态优势：从战略控制点迈向生态圈 094
实现指数型增长的“杠杆资产” 097
第三模块 能力视角：打造落地战略的组织能力
第7章 跨越战略和实施间的鸿沟
董事长“宣讲的战略”和员工“行动的战略” 103
让资源配置和战略保持高度一致 106
公司的战略重点不是经理人的经营重点 108
旧组织无法执行新战略 112
第8章 发育企业的核心竞争力
本田战略vs哈雷战略
先胜后战：以核心竞争力驱动价值型增长 117
从业务组合到能力组合：富士和柯达为何命运不同？ 120
区分资源、能力和核心竞争力 123
关于核心竞争力的三大测试 125
成为超级竞争者：力出一孔和阈值效应 128
第9章 战略地图、能力地图和人才地图
能力地图：基于开放能力的腾讯转型 131
绘制能力地图的三大要素 133
如何打造组织能力：谷歌的创意精英和丽思卡尔顿的传奇服务 136
从能力地图到人才地图 139
阿里巴巴两件事：战略盘点和人才盘点 142
打赢人才争夺战：如何绘制人才地图？ 145
学习地图：“米百俵”精神 147
第四模块 学习视角：通过认知升级快速迭代战略
第10章 战略的底层是认知革命
索尼的慢战略：“醒得早、起得晚” 153
战略升级的底层是认知升级 156
大数据时代的心智模式扫描仪 158
企业家的意义在于打破行规 161
跨界创新和跨界打劫 163
第11章：成为快战略驱动的敏捷组织
降低战略智商的三大惰性 167
快战略的典范：微信的极速进化 170
腾讯的“快战略”方法论 173
学会打“闪电战” 176
快战略背后的敏捷组织 179
第12章 战略不仅需要规划，更需要进化
从朱熹到王阳明：战略的“知行合一” 183
构建生物型组织：从自然进化到变革进化 186
战略实验：“活在当下”还是“放下当下”？ 188
第二曲线：如何才能持续拥有精彩的未来？ 191
结语：修炼你的战略领导力
卓越领导力 =（交易领导力 + 魅力领导力）× 战略领导力 198
人人都需要修炼战略领导力 202
用战略罗盘思考人生战略 206
《战略地图：化无形资产为有形成果》
*一篇 总论
*一章 引论 （3）
战略 （4）
战略地图：描述组织如何创造价值 （8）
本书的结构 （12）
案例研究 （15）
第二章 战略地图 （25）
战略是连续统一体中的一环 （26）
战略包括并存且互补的主题 （38）
四个层面的整合：战略地图 （43）
本章小结 （45）
案例研究 （46）
第二篇 价值创造流程
第三章 运营管理流程 （53）
四个运营管理流程 （53）
连接客户层面目标 （63）
财务 （66）
学习与成长 （67）
整合行动方案 驱动运营卓越 （69）
本章小结 （78）
案例研究 （79）
第四章 客户管理流程 （83）
客户管理的四个流程 （83）
客户层面联系 （95）
财务层面联系 （96）
学习与成长联系 （97）
本章小结 （100）
案例研究 （102）
第五章 创新流程 （107）
四个创新流程 （107）
创新与客户层面目标的联结 （117）
本章小结 （122）
案例研究 （123）
第六章 法规与社会流程 （128）
法规与社会流程管理 （132）
本章小结 （147）
案例研究 （149）
第三篇 无形资产
第七章 使无形资产与公司战略保持一致 （155）
协调 （155）
整合 （157）
描述无形资产 （158）
协调和整合无形资产 （161）
衡量无形资产 （165）
本章小结 （171）
案例研究 （171）
第八章 人力资本准备度 （176）
*一步：确定战略工作组群 （176）
第二步：构建能力图解 （181）
第三步：评估人力资本准备度 （182）
第四步：人力资本开发计划 （184）
本章小结 （192）
案例研究 （193）
第九章 信息资本准备度 （197）
描述信息资本 （197）
使信息资本与战略保持协调一致 （202）
衡量信息资本准备度 （207）
本章小结 （211）
案例研究 （212）
第十章 组织资本准备度 （217）
文化 （222）
领导力 （228）
协调一致 （236）
团队工作和知识共享 （239）
组织资本准备度报告 （243）
本章小结 （245）
案例研究 （247）
第四篇 构建战略和战略地图
第十一章 为你的战略定制战略地图 （253）
总成本*低战略 （255）
产品领***战略 （258）
全面客户解决方案 （260）
锁定战略 （263）
本章小结 （272）
案例研究 （274）
第十二章 规划战役 （290）
利用战略地图规划战役 （294）
本章小结 （310）
案例研究 （311）
第五篇 案例集锦
第十三章 私营企业 （317）
西北互助基* （317）
沃尔沃财务公司 （321）
通用媒体公司 （325）
第十四章 公共部门 （329）
加拿大皇家骑警 （330）
经济发展管理司 （334）
英国国防部 （338）
富尔顿学区系统 （340）
第十五章 非营利组织 （345）
波士顿歌剧团 （346）
美国教育 （349）
译后记 （355）
译者简介 （357）
《业务增长战略 : BLM战略规划7步法》
序言 内容摘要
导 论 战略制胜的 BLM思维框架
为什么要制定业务战略 2
企业战略的三个层次 2
如何界定一个业务和业务单元 3
为什么要制定业务战略 4
各层战略的 SP 及 BP 之间的关系 7
战略管理体系 DSTE 8
业务战略规划团队的组成 9
业务战略规划团队各主要角色的职责 9
业务战略规划 7 步法 11
华为导入 BLM 的历史背景 13
为什么要用 BLM 替代 MM 作为战略规划工具 14
不是所有的战略规划都可以用 BLM 的 15
业务战略规划 7 步法概要 16
制定业务战略的方向性错误 19
第 1 章 以终为始的绩效双差分析
战略是由差距激发的 22
业务模式的五个关键业务要素 23
业务战略的第一性原理 24
业绩差距的分析过程与方法 25
业绩差距根因分析的时机与逻辑 29
差距分析结果示例 30
第 2 章 唤醒渴望的战略意图设计
战略愿景、使命及目标 34
战略意图要敢于挑战当前的业务领域定位 35
战略意图的设计模板及示例 36
业务战略是对总体战略的解码 37
总体战略制定路线图 39
某机电控股集团总体战略示例 41
第 3 章 由外而内的市场机会洞察
市场洞察的过程与方法概述 48
市场洞察之宏观趋势分析 50
通过业务系统分析宏观趋势的影响 51
宏观趋势分析案例 53
市场洞察之行业环境分析 56
市场细分是客户需求分析的前提 63
客户需求分析的思考逻辑 67
到底什么才是客户的真实需求 69
JTBD 需求理论 70
什么不是客户的真实需求 73
客户需求的市场机会识别 75
市场洞察之竞争对手分析 77
竞争对手或行业标杆分析的思考逻辑 77
竞争对手或行业标杆的分析框架 78
内部运营分析的思考逻辑 81
业务模式价值创造能力的评估 82
竞争优势及核心竞争力的评估 84
内部运营能力现状梳理 87
当前产品的定位及组合分析 88
内部运营能力现状分析 90
市场洞察之综合分析 92
第 4 章 系统的业务模式创新设计
企业价值增长的新引擎 94
价值在各种业务模式之间的转移 94
推动企业价值增长的新引擎：业务模式创新 95
客户需求的裂变是推动价值转移和业务模式创新的
原动力 97
价值转移理论为业务战略规划带来的三点启示 100
业务战略的核心是业务模式创新 102
业务战略的核心是业务模式创新 103
三种业务模式创新类型 104
两种破坏式创新的判断依据 106
破坏式创新及其业务战略类型 108
破坏式创新给业务战略规划的启示 108
破坏式创新的客户接纳周期模型 109
业务增长的第二曲线及业务战略类型 111
业务模式设计之客户选择 115
基于客户需求的市场细分方法 116
细分市场的投资机会组合评估 119
各细分市场业务模式创新策略的选择 122
业务模式设计之价值主张 125
价值主张设计方法 125
三种常见的价值主张趋势 127
“与其更好，不如不同”的价值主张设计 128
基于 JTBD 的价值主张创新设计方法 130
业务模式设计之盈利模式 131
盈利模式不是商业模式 132
盈利模式中交易结构的设计 134
盈利模式中盈利点的设计 135
常见的盈利模式及其分类 137
业务模式设计之业务范围 139
IBM PC 机业务范围选择的成功与失败 140
客户接纳周期不同阶段的业务范围选择 142
为我所用或为我所控的价值链优化与重构 143
业务模式设计之战略控制 145
竞争优势的四种类型及其战略控制点 145
不以高毛利为基础的x价比不是有效的护城河 149
以创造客户价值为前提的差异化才具有竞争优势 150
先锁定客户再提高客户的忠诚度 151
规模经济效应是低成本与客户锁定的结合 151
没有竞争优势的唯一出路是高效运营 152
构建基于核心竞争力的竞争优势 153
业务模式的系统思考与评估 154
各细分市场业务模式的整合 155
业务模式设计的系统思考 155
新业务模式的价值创造能力评估 157
业务设计过程的复杂性与结果的简单性 158
第 5 章 一致的业务策略和路标规划
业务策略，从战略到执行的桥梁 162
业务增长路径及增长策略设计 164
研发策略及产品路标规划 167
产品定价策略设计 169
渠道组合策略设计 173
价值主张的营销定位设计 175
业务策略及业务计划的整合 178
破坏式创新业务的运营策略 180
第 6 章 战略解码及年度经营计划
BEM 战略解码工具及过程 184
战略解码的核心是必赢之战 187
识别组织支撑能力的短板 189
基于 GAPMB 的问题根因分析方法 191
5WHY 法对解决系统性问题的不足 192
基于 GAPMB 的系统问题根因分析法 193
第 7 章 战略执行中的瓶颈突破
战略执行瓶颈的识别与突破 214
战略执行力不足的冲突表现 214
战略执行的z大冲突是追求成长与追求稳定之间的
冲突 217
如何解决战略执行中的冲突 218
领导力是战略管理的根本 221
BLM 的领导力是设计型领导力 221
BLM 的领导力是结果导向的领导力 223
价值观及文化的杠杆作用 225
价值观是战略管理的基础 225
文化反映了组织的个性 226
华为组织氛围的诊断工具 Q20 227
经营分析与战略复盘 229
结 语
业务战略管理的策略性
建议
建议一：战略是打出来的 232
建议二：适时开辟第二曲线 233
建议三：制定业务战略的目的是求发展而非竞争 235
建议四：依据市场类型设计业务战略 236
建议五：达成战略共识比输出一堆文档更重要 237
参考文献 239
《华为战略解码：从战略规划到落地执行的管理系统》
第 1 章 战略成长：华为的成功源于它的管理和战略
1.1 理解企业战略管理 2
1.1.1 什么是战略和战略管理 2
1.1.2 战略管理对企业的重要性 4
1.1.3 企业战略管理的四个关注点 7
1.2 华为的四次战略转型 11
1.2.1 第一阶段：创业期 11
1.2.2 第二阶段：成长期 14
1.2.3 第三阶段：转型期 17
1.2.4 第四阶段：涅槃期 20
1.3 华为的成功是赢在战略 22
1.3.1 战略是驶向商业成功的导航仪 23
1.3.2 华为战略管理原则与特点 25
1.3.3 战略管理在华为的发展历程 28
1.4 华为战略管理方法 30
1.4.1 郭士纳用战略管理拯救 IBM 30
1.4.2 战略管理工具 BLM 模型 33
1.4.3 华为战略管理流程 35
第 2 章 行动要求：领导力是根本，价值观是基础
2.1 领导力与战略管理 38
2.1.1 什么是领导力 38
2.1.2 领导力贯穿整个战略过程 40
2.1.3 匹配战略需求，不断发展领导力 42
2.2 华为领导力模型 44
2.2.1 领导力通用素质模型 44
2.2.2 干部领导力要求 46
2.2.3 华为对领导力发展的考虑 48
2.3 价值观与战略管理 50
2.3.1 价值观对企业的重要性 50
2.3.2 价值观是战略管理的基础 54
2.3.3 价值观是战略实现的内动力 55
2.4 华为核心价值观 57
2.4.1 以客户为中心 57
2.4.2 以奋斗者为本 60
2.4.3 长期艰苦奋斗 61
2.4.4 坚持自我批判 63
2.5 确定战略意图 65
2.5.1 清晰的愿景和使命 65
2.5.2 中长期目标与短期目标 68
2.5.3 根据市场环境进行动态调整 70
第 3 章 市场洞察：从差距分析与市场中寻找机会
3.1 分析差距 74
3.1.1 业绩差距与机会差距 74
3.1.2 寻找差距产生的原因 75
3.2 分析行业机会与市场需求 76
3.2.1 分析宏观环境 77
3.2.2 关注行业趋势 78
3.2.3 分析市场与客户 79
3.3 比较竞争对手与企业自身 81
3.3.1 全方位分析竞争对手 81
3.3.2 判断企业自身的能力 85
3.4 把握战略机会点 86
3.4.1 战略机会助力企业成功 86
3.4.2 明确战略机会的优先级 88
3.4.3 将战略机会清晰化、准确化 90
第 4 章 创新焦点：用创新满足未来业务组合需求
4.1 定义业务类型 94
4.1.1 核心业务——收入与利润的主要来源 94
4.1.2 成长业务——市场增长和扩张机会的来源 95
4.1.3 新兴机会——未来长期增长的机会 97
4.2 设计未来业务组合 99
4.2.1 分析现有业务组合 100
4.2.2 新业务的发展战略 103
4.3 明晰企业创新模式 106
4.3.1 企业创新的三种模式 107
4.3.2 华为四大创新机制 112
4.4 创新驱动持续成长 113
4.4.1 持续创新，保持领先 114
4.4.2 从有限宽度到全面创新 116
4.4.3 与客户共建联合创新中心 118
第 5 章 业务设计：明确企业实现战略目标的方式
5.1 确定目标客户 122
5.1.1 明确选择客户的标准及优先级 122
5.1.2 找准细分市场客户的特定需求 125
5.2 传递价值主张 126
5.2.1 一切以客户需求为导向 126
5.2.2 提供可感知的独特价值 129
5.2.3 帮助客户实现增值和收益 132
5.3 价值获取方式 133
5.3.1 明确企业的盈利模式 134
5.3.2 追求公司长期有效增长 141
5.4 选择经营范围 144
5.4.1 确定经营活动中的角色和范围 144
5.4.2 开展跨界合作，满足消费者更多需求 146
5.4.3 建立开放的体系，打造良性的生态系统 148
5.5 构建战略控制点 150
5.5.1 不同的战略控制手段 150
5.5.2 华为构建战略控制点的方式 156
5.5.3 战略控制点的博弈 157
5.6 做好风险管理 160
5.6.1 识别影响业务的风险因素 160
5.6.2 制定不同的风险应对策略 162
第 6 章 战略解码：将战略有效分解到组织与个人
6.1 战略解码的原则与工具 168
6.1.1 战略解码遵循的基本原则 168
6.1.2 战略解码工具——BEM 170
6.1.3 战略指标体系——平衡计分卡 171
6.2 设计组织 KPI 的集合 174
6.2.1 明确战略方向及其运营意义 174
6.2.2 识别 CSF，制定战略地图 176
6.2.3 基于战略地图，导出战略 KPI 178
6.3 战略解码到各个部门 180
6.3.1 提炼组织年度业务关键任务 181
6.3.2 明确各关键任务间的依赖关系 182
6.3.3 制定部门业务实施规划和绩效目标 184
6.4 组织绩效分解到个人 187
6.4.1 让员工充分理解组织目标 188
6.4.2 将个人绩效与组织绩效捆绑 189
6.4.3 让部门主管对组织绩效负责 191
6.5 战略解码的实践挑战 193
6.5.1 战略规划不到位，导致无码可解 193
6.5.2 缺少研讨共创，部门间无法形成共识 194
6.5.3 层层分解责任，但没有担责与互补意识 195
第 7 章 组织保障：完善组织能力，提升战略执行力
7.1 建立支撑战略执行的正式组织 198
7.1.1 组织设计的重点关注 198
7.1.2 匹配战略需求开展组织变革 203
7.1.3 华为战略管理机构及其职能 204
7.2 人力资本助推战略实现 206
7.2.1 基于战略进行关键人才布局 207
7.2.2 聚集世界范围内的优秀人才 209
7.2.3 强化内部人力资源池管理 212
7.3 围绕业务构建干部能力 215
7.3.1 干部必须种庄稼、打粮食 215
7.3.2 训战结合的赋能方式 216
7.3.3 干部继任梯队的分层培养 219
7.4 用氛围与激励贯彻组织执行力 221
7.4.1 营造良好的组织氛围 221
7.4.2 强化高效协同的组织执行力 225
7.4.3 构建有竞争力的激励体系 228
第 8 章 执行督导：有效监控过程，强化执行效果
8.1 华为的战略管理流程 234
8.1.1 战略规划子流程 234
8.1.2 年度业务计划与预算子流程 236
8.1.3 管理执行与监控子流程 237
8.2 基于战略的全面预算管理 238
8.2.1 实现全面预算的闭环管理 238
8.2.2 人力规划与业务预算的融合 241
8.2.3 一报一会：从财务分析到经营分析 242
8.3 构建全过程监控体系 245
8.3.1 战略执行过程要监控到位 245
8.3.2 厘清并明确任务关键控制节点 248
8.3.3 以过程检查对执行进度全程监控 250
8.4 战略评估与优化改进 252
8.4.1 定期审视战略目标的正确性 252
8.4.2 阶段性复盘，不断调整和优化 254
参考文献 256
《战略执行与落地》
第一章 企业变革是企业战略可持续发展的动力
1.1 “中国企业成长”导航图：五个成长阶段，三次管理整合 002
1.2 企业经营的几个观点 003
1.3 华为变革管理案例解析 021
第二章 战略管理
2.1 战略的定义 032
2.2 战略新变化：集权与放权 051
2.3 华为战略管理启示 062
第三章 战略规划SP
3.1 BLM业务领先模型 068
3.2 BLM模型的逻辑思路 069
3.3 领导力是根本 070
3.4 价值观是基础 076
3.5 差距分析是战略管理的起点 078
3.6 市场洞察决定战略管理的深度 085
3.7 战略意图是战略管理的目标 101
3.8 创新焦点是战略管理的重点 109
3.9 业务设计是战略管理的落脚点 115
3.10 关键任务是战略管理的执行细节 132
3.11 组织是战略管理的执行保障 138
3.12 人才是战略管理的人力资源保证 144
3.13 氛围文化是战略管理的理念基础 152
第四章 年度业务计划BP
4.1 从SP到BP 162
4.2 机会点到订货：机会点、空间和订货目标 165
4.3 投资组合 166
4.4 战略解码 167
4.5 管理重点工作 168
4.6 财务预算 169
4.7 人力预算及HR工作规划 171
4.8 制定组织KPI与员工PBC 173
第五章 战略解码及闭环管理
5.1 战略解码 176
5.2 战略执行闭环管理 184
5.3 战略会议管理 193
第六章 战略绩效管理
6.1 战略与绩效管理 205
6.2 组织绩效管理 208
6.3 个人绩效管理 219
第七章 全面预算管理
7.1 什么是全面预算？ 238
7.2 预算编制前要怎么筹备？ 245
7.3 如何编制一个好的预算？ 252
7.4 预算编制后，过程如何做到“预算要算”？ 258
7.5 预算如何来闭环？ 265
附 录
战略经典案例：华为投资发展史研究 269
推荐语 275
致谢 281
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