精益制造业如何打造世界一流企业4本:世界一流制造企业这样做管理+产品研发管理+制造为王+全员精益文化用持续改善定义一流执

基本信息

1.9787121480539世界一流制造企业这样做管理99.0马国锋 著

2.9787121381935产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系79.0周辉 著

3.9787504699237制造为王：发明、制造业、工业革命如何改变世界88.0 [荷]托马斯·克伦普 著

4.9787121436987全员精益文化：用持续改善定义一流执行力65.0占必考 著

内容简介

《世界一流制造企业这样做管理》

本书以*越运营思想为核心、结合世界*流制造业企业的各项管理案例，阐述企业八大管理模块的管理方，。帮助企业管理者理清管理逻辑、理顺管理思路、掌握管理方法，*终帮助企业建立*越运营的管理体系，以实现企业的健康有序发展。本书理论与实际案例结合，从实战的角度系统梳理企业八大业务模块的管理方法，让读者更容易理解公司管理的内在逻辑，更容易掌握各模块的管理方法，从而系统建立起个人及公司的管理理念、管理方法体系。

《产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系》

针对大部分客户分不清R＆D中R(技术开发)和D(产品开发)的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发人员越来越多，越来越难管理等问题。中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享能力，不关心市场需求和基于核心技术平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标。本书将解决以上问题并对国内很多企业的战略制定和领导者管理能力的提高极有意义。

《制造为王：发明、制造业、工业革命如何改变世界》

对众多史学家而言，工业革命是史学研究的一大挑战。少数史学家，甚至拒不承认工业革命的历史价值。然而，如果我们不了解 18世纪的工业革命为人类社会的发展所打下的基础，就无法理解我们日渐熟悉的21世纪的世界。从18世纪初到维多利亚时代，世界被一场前所未有的技术革命所改变。发明家、商人、科学家、探险家都在工业革命的故事中扮演了自己的角色，托马斯·克伦普将他们的故事栩栩如生地呈现出来，并说明技术发明、制造业的发展如何将原本相互隔绝的世界，打造成互联互通、休戚与共的全球化体系。

《全员精益文化：用持续改善定义一流执行力》

任何企业在经营管理过程中都会面临诸多问题，需要持续改善。改善的关键不在于复杂的技术和昂贵的设备，只要企业建立全员精益文化，促使企业上下能够在改善理念的指导下，熟练应用各种有效的改善方法，便能轻易解决企业的积弊，进而获得企业的高质量发展，让企业有生生不息的生命力。 本书从改善的必要性出发，分别阐释了改善责任、改善起点、改善行动力、改善方法、改善现场、协同改善、全面改善等改善活动中最为重要、最为人们所关注的七大主题，同时通过大量的改善实例将改善理念娓娓道来，并将改善中可能涉及到的问题以及针对问题的解决方法、工具等依次呈现在读者面前。

作者简介

马国锋

美国Moruo精益设计咨询师美国SBTI精益六西格玛黑带9年管理咨询行业经验，为8大行业共计40余家企业提供过服务，在企业*越运营及制造业精益管理咨询及企业规划设计方面具有丰富的实战经验。优势与专长：*越运营、经营绩效管理、管理变革、流程变革企业战略规划与执行、新工厂规划与设计企业精益管理体系建立及推进企业*越运营星*评价行业经验：机械、电子、家电、太阳能、钢铁、铝业化工、医疗器械、医药商超、快递快运汽车、航天、半导体

周辉

南益阳人，毕业于北京航空航天大学，北京楚星融智咨询有限公司创始人，清华大学客座教授，华为公司研发管理体系的首批构建者，增量绩效体系的创建者。在华为公司历任交换机产品线副总经理、项目管理部总经理、研发干部部副部长、数据通信行销部副总监、产品计划部总监、产品线管理副总裁，离开华为后曾担任青牛软件CEO。

托马斯·克伦普

曾在阿姆斯特丹大学人类学系任教，在四十多年的学术生涯中，出版过多部著作，包括《科学简史》和《蒸汽时代简史》，他的写作范围涉及历史、科学和医学领域。

占必考

资深管理咨询顾问，六西格玛黑带大师。曾任深圳三星电子质量与供应链负责人、小米无人机事业部质量体系负责人。2003年加入三星，有12年三星工作经历，负责三星供应商量产质量体系建设、三星质量体系变革项目，参与见证了越南三星产业园规划与流程建设项目，获韩国三星颁发的2013年度个人贡献大奖。曾有多年针对上市公司等各类企业开展精益管理咨询的经历，在端到端流程优化、质量革新管理、供应链建设、精益现场改善、高绩效班组建设、项目管理等方面拥有丰富的咨询辅导经验。部分咨询案例：海尔卡奥斯建陶产业园智能制造落地辅导； 山东新北洋供应商来料质量提升50%精益咨询服务；宁波卓力电器制造效率提升30%精益咨询服务；OPPO通信Cell线导入与人均产能提升50%精益咨询服务；中国建材南阳公司精益现场改善与目标绩效管理体系建设；湖南威胜集团直通率提升30%精益咨询服务。

目录

《世界一流制造企业这样做管理》

*1章 企业管理提升的逻辑路径1

1.1 企业的两种**端状态1

1.2 两种**端状态下企业的危机2

1.3 危机背后的逻辑2

1.4 企业家们的危机应对迷途3

1.5 危机应对迷途“迷”在哪里4

1.6 企业该如何走出危机6

1.7 企业该如何建立自己的*越运营管理体系6

*2章 建立企业运营防火墙——事业计划管理8

2.1 事业计划9

2.2 企业在事业计划管理及实施中存在的问题10

2.3 事业计划的编制方法10

2.3.1 制定年度经营目标12

2.3.2 制定公司及部门的年度经营战略19

2.3.3 制订各部门具体工作计划23

2.4 事业计划发布25

2.5 事业计划的应用及管理26

2.5.1 事业计划的应用26

2.5.2 事业计划的管理35

第3章 建立企业开拓及创新源泉——市场需求、规划及产品开发管理37

3.1 企业产品开发的困境37

3.1.1 以自我为中心的产品开发38

3.1.2 产品开发周期太长39

3.1.3 产品开发质量不高39

3.1.4 产品开发成本高40

3.2 基于市场需求的集成产品开发管理体系的形成40

3.2.1 集成产品开发管理的来源40

3.2.2 集成产品开发管理可给企业带来的效益41

3.2.3 集成产品开发管理体系42

3.2.4 基于市场需求的集成产品开发管理体系42

3.3 市场需求管理流程43

3.3.1 需求采集45

3.3.2 需求评审46

3.3.3 需求传递54

3.4 市场规划管理55

3.4.1 理解市场56

3.4.2 细分市场61

3.4.3 组合分析62

3.4.4 制订计划64

3.4.5 优化计划66

3.4.6 评估绩效68

3.5 产品开发管理69

3.5.1 概念设计阶段70

3.5.2 TR1——产品需求和概念设计评审71

3.5.3 计划阶段71

3.5.4 TR2——需求分解和规格评审73

3.5.5 TR3——概要设计评审74

3.5.6 开发阶段75

3.5.7 TR4——模块和BBFV测试评审76

3.5.8 TR4A——原型机质量评审77

3.5.9 TR5——初始产品质量评审77

3.5.10 验证阶段78

3.5.11 TR6——Beta测试、制造系统验证、认证和标杆测试

结果评审 79

3.5.12 发布阶段83

3.5.13 生命周期管理阶段84

3.6 产品开发过程中的成本管理86

3.6.1 提升产品标准化率87

3.6.2 建立一套产品成本控制管理方法88

第4章 建立企业生态链——供应链管理91

4.1 生产计划管理93

4.1.1 生产计划的制订95

4.1.2 生产计划的管理104

4.2 采购管理107

4.2.1 供应商开发及资格认定107

4.2.2 价格确定110

4.2.3 *小采购批量、交货期等的确定111

4.2.4 订单分配112

4.2.5 供应计划管理113

4.2.6 供应成本节约113

4.2.7 建立专业供应管理体系117

4.3 供应商管理118

4.3.1 供应商评价及评审118

4.3.2 战略供应商管理121

4.3.3 供应商培养123

4.4 库存管理125

4.4.1 库存对企业的利与弊125

4.4.2 库存分类管理126

4.4.3 库存物品的订购129

4.4.4 库存控制136

第5章 建立企业独有的高效生产模式——生产管理139

5.1 生产方式优化140

5.1.1 采用拉动式生产方式143

5.1.2 让价值流动起来145

5.2 产线布局149

5.2.1 产线布局的设计原则150

5.2.2 产线布局的设计方法150

5.3 产能管理153

5.3.1 对ST、T/T、C/T的认识154

5.3.2 标准工时建立154

5.3.3 产能分类管理164

5.3.4 产能改善165

5.4 生产效率管理165

5.4.1 实际生产效率跟踪确认167

5.4.2 生产效率改善168

5.5 生产性管理174

5.5.1 生产性的相关定义174

5.5.2 生产性的计算公式174

5.5.3 生产性分析及改善的意义和必要性175

5.5.4 生产性管控措施175

5.5.5 生产性改善方法177

5.5.6 生产性评价180

第6章 建立企业产品质量的“护城河”——质量管理182

6.1 质量管理的发展及概念183

6.1.1 质量管理的发展183

6.1.2 质量管理的概念187

6.2 质量管理的核心189

6.2.1 客户是谁189

6.2.2 客户需求192

6.2.3 客户满意193

6.2.4 以客户为中心195

6.3 质量管理策划195

6.3.1 制定质量管理战略196

6.3.2 制定质量管理目标197

6.3.3 确立质量管理方法199

6.4 质量保证200

6.4.1 质量管理体系建立200

6.4.2 领导关注209

6.4.3 质量管理体系监察209

6.5 过程质量控制214

6.5.1 作业标准化管理215

6.5.2 过程控制221

6.5.3 工序能力管理224

6.5.4 变化点管理225

6.5.5 质量异常管理226

6.5.6 特殊工序管理228

6.5.7 质量信息统计230

6.6 质量改善233

6.6.1 不良发生后再发防止改善233

6.6.2 专项改善234

6.6.3 改善提案235

6.6.4 其他改善活动237

第7章 建立企业安定化运营基础——设备管理239

7.1 故障及“零”故障思维240

7.1.1 故障产生的机理240

7.1.2 “零”故障思维241

7.1.3 “零”故障对策242

7.2 TPM的概况243

7.2.1 TPM的定义及内涵243

7.2.2 TPM的来源及发展243

7.2.3 TPM的两大基石及八大支柱244

7.3 个别改善245

7.3.1 选择课题246

7.3.2 成立小组248

7.3.3 现状调查249

7.3.4 设定目标250

7.3.5 分析原因251

7.3.6 要因验证252

7.3.7 对策制定及实施254

7.3.8 效果检验255

7.3.9 成果巩固及标准化256

7.3.10 总结和下一步打算257

7.4 自主保全257

7.4.1 自主保全的定义258

7.4.2 自主保全实施之前要改变的三个观念258

7.4.3 自主保全的实施步骤及方法259

7.4.4 自主保全的评价266

7.5 专业保全268

7.5.1 建立专业保全的基础268

7.5.2 定期保全274

7.5.3 预知保全279

7.5.4 事后保全280

7.6 教育培训283

7.6.1 OPL培训284

7.6.2 专题知识培训285

7.6.3 会议培训285

7.6.4 道场培训285

7.7 初期管理285

7.7.1 前期设计需求明确285

7.7.2 设备预验收及设备验收286

7.8 事务改善、质量保全、安全与环境改善287

7.9 设备绩效及经营管理287

7.9.1 制定设备管理指标287

7.9.2 制定设备管理数据统计方法289

7.9.3 制定设备经营管理方法289

第8章 建立企业特色现场管理——现场5S及可视化管理291

8.1 现场5S管理292

8.1.1 5S的定义292

8.1.2 5S的起源及发展292

8.1.3 5S的重要性293

8.1.4 5S的实施293

8.2 现场可视化管理304

8.2.1 可视化及可视化管理的定义304

8.2.2 可视化管理的作用305

8.2.3 可视化管理的目的305

8.2.4 可视化管理的目标307

第9章 建立企业安全护栏——安全管理311

9.1 明确安全管理组织和管理责任312

9.2 制定安全管理战略及目标314

9.3 制定安全管理实施方案315

9.3.1 制作安全管理诊断评价表316

9.3.2 采用安全管理诊断评价表进行诊断317

9.3.3 针对安全管理短板，制定安全工作推进方案318

9.4 安全问题点识别及安全改善318

9.4.1 设备安全管理319

9.4.2 作业安全管理327

9.4.3 环境安全管理332

9.4.4 安全管理因素333

9.5 危险源辨识336

9.5.1 危险源相关定义336

9.5.2 危险源辨识方法336

9.6 风险评价340

9.7 安全改善341

9.7.1 专项改善342

9.7.2 改善提案349

《产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系》

集成产品开发管理是企业发展不可跨越的阶段………1

集成产品开发管理以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过共享基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业发展不可跨越的阶段。

本章精华…………………………………………………………………2

第一节技术型企业的产出形态和商业模式…………………………5

问题思考…………………………………………………………5

研发有哪六种产出模式…………………………………………5

技术开发与产品开发的范畴……………………………………7

如何划分产品层级和建立产品货架……………………………8

如何设计技术型企业的商业模式……………………………11

技术型企业商业模式如何升级演进…………………………17

第二节竞争环境下的产品开发方式――集成产品开发模式………20

问题思考………………………………………………………20

传统的产品开发方式今天面临什么问题……………………20

集成产品开发模式……………………………………………23

集成产品开发模式下产品开发与技术开发的区别…………25

集成产品开发的产品有哪三种表现形态……………………27

产品开发包括哪四个范畴……………………………………32

第三节如何实现集成产品开发管理模式……………………………35

问题思考………………………………………………………35

IBM和华为的研发管理改革案例………………………………35

企业研发管理发展的五个演进阶段…………………………38

如何实现集成产品开发管理…………………………………42

第 2 章产品战略管理…………………………………………47

产品战略要结合公司战略综合考虑市场、核心技术、平台、人员能力提升和资源配置策略，尤其是寻找增量市场和客户，设计增量策略，制订产品规划，其责任主体是公司总经理（CEO）而不是研发负责人。

本章精华…………………………………………………………………48

第一节产品战略制定是一个“W”形的流程………………………50

问题思考………………………………………………………50

产品战略规划分为哪三个层次………………………………50

产品战略规划有哪八个步骤…………………………………58

第二节技术型企业和产品线的组织绩效指标………………………60

问题思考………………………………………………………60

企业组织绩效考核有哪三类指标……………………………60

产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么…………63

第三节企业获取利润的路径分析……………………………………65

问题思考 ………………………………………………………65

企业做研发的首要目的是什么………………………………65

第四节基于利润区域的企业产品扩张原则…………………………68

问题思考………………………………………………………68

如何选择产品开发的扩张路径………………………………68

如何对产品开发的资源进行配置……………………………73

第 3 章建立以产品为中心，面向客户的组织体系…………75

并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线和资源线建设并实施六大分离。产品线建设立足于产出，完成面向市场成功和财务成功的商业交付；资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养，完成面向CBB和产品平台的货架知识交付和面向人员任职资格提升的能力交付。

本章精华…………………………………………………………………76

第一节技术型企业的组织建设………………………………………78

问题思考………………………………………………………78

技术型企业组织建设的原则是什么…………………………78

技术型企业组织活动如何划分层次…………………………80

典型技术型企业的组织结构及六大分离……………………82

第二节产出层的组织建设……………………………………………89

问题思考………………………………………………………89

产出层的定义及五种项目表现形态…………………………89

产品管理下产出层的组织如何划分层次……………………91

产品经理与项目经理的区别…………………………………95

技术型企业的资源线组织建设………………………………97

资源部门经理与项目经理的区别……………………………99

第三节矩阵管理下产出层与资源线的关系………………………100

问题思考……………………………………………………100

怎样避免矩阵管理的多头管理问题………………………100

如何实施强矩阵……………………………………………102

如何实施弱矩阵……………………………………………104

如何实施混合矩阵…………………………………………106

第 4 章建立从客户需求到产品路标规划的市场体系……107

企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准竞争对手，在技术和客户关系上进行突破和超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场部，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，同时加强核心技术创新和基础研究以确保技术可控，确保持续领先。

本章精华………………………………………………………………108

第一节如何区分营销、销售和市场………………………………111

问题思考……………………………………………………111

市场、销售与营销的区别…………………………………111

市场体系是衔接研发和销售的中场………………………114

市场体系与产品管理和销售管理的关系…………………116

第二节市场管理的流程及具体活动………………………………118

问题思考……………………………………………………118

市场管理的总体流程………………………………………118

市场管理的具体步骤和活动………………………………119

第三节需求管理……………………………………………………123

问题思考……………………………………………………123

需求管理包括哪四个步骤…………………………………123

需求收集有哪些方法与手段………………………………124

如何进行需求分析…………………………………………126

如何进行需求分发及验证和实现…………………………127

第四节新产品开发路标规划及任务书形成………………………129

问题思考……………………………………………………129

产品开发如何选择要进入的客户群………………………129

如何确定新产品的需求……………………………………132

如何将客户的需求转换为产品功能的需求………………134

如何将功能和规格需求转变为技术需求…………………138

如何确定新产品的路标规划及任务书……………………139

第 5 章产品开发流程………………………………………143

企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销、财务管理、项目管理、质量管理和绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。

本章精华………………………………………………………………144

第一节研发分为哪四类流程………………………………………147

问题思考……………………………………………………147

研发体系的四类流程………………………………………147

企业研发的四类流程如何转化……………………………150

第二节全流程、全要素的产品开发流程…………………………152

问题思考……………………………………………………152

产品开发的流程为什么划分成三级………………………152

产品开发流程的阶段划分…………………………………155

产品开发流程的一级流程框架……………………………156

产品开发的二、三级流程 …………………………………158

第三节概念阶段流程………………………………………………161

问题思考……………………………………………………161

为什么要有概念阶段………………………………………161

概念阶段的目标、关注点和交付物………………………162

概念阶段主要活动…………………………………………163

概念阶段注意的问题………………………………………166

第四节计划阶段流程………………………………………………167

问题思考……………………………………………………167

为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段…………167

计划阶段的目标、关注点和交付物………………………168

计划阶段的主要活动………………………………………170

第五节开发、验证阶段流程………………………………………173

问题思考……………………………………………………173

开发和测试阶段的目标、关注点和交付物………………173

开发、验证阶段的主要活动………………………………175

第六节发布阶段流程………………………………………………177

问题思考………………………………………………………177

为什么要有发布阶段…………………………………………177

发布阶段的目标、关注点和交付物………………………178

发布阶段的主要活动………………………………………179

第七节老产品的生命周期管理……………………………………182

问题思考……………………………………………………182

为什么要有生命周期管理阶段……………………………182

生命周期阶段的目标、关注点和交付物…………………183

生命周期阶段的主要活动…………………………………184

第八节企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策……185

第 6 章产品开发的项目管理………………………………187

项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，项目管理部的主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。

本章精华………………………………………………………………188

第一节产品开发项目的典型组织…………………………………191

问题思考……………………………………………………191

典型研发项目团队的构成…………………………………191

产品开发项目经理的主要职责……………………………193

项目核心组成员的职责是什么……………………………195

项目经理如何对项目组成员进行管理……………………196

如何进行分阶段的资源投入和开工会议…………………199

第二节项目三级计划管理体系……………………………………201

问题思考……………………………………………………201

研发计划为什么要分三级…………………………………201

如何进行研发项目一级计划的制订及管理………………206

如何进行研发项目二、三级计划管理……………………211

第三节如何进行研发项目绩效管理………………………………214

问题思考……………………………………………………214

如何对项目进行绩效考核…………………………………214

研发项目绩效考核的注意要点……………………………216

第四节项目管理部如何开展工作…………………………………218

问题思考……………………………………………………218

项目管理部的具体活动有哪些……………………………218

如何进行项目分级…………………………………………221

如何进行项目排序…………………………………………221

如何进行资源配置管理……………………………………222

如何进行项目经验数据库建设……………………………223

第 7 章技术管理和平台管理………………………………225

并不是技术越多越好，而是拥有核心技术和关键技术越多越好，企业预研必须基于核心技术和关键技术进行立体研发，反对核心技术和关键技术外包，一般技术和通用技术可以外包，同时，要建立平台和货架，基于平台和货架进行开发。

本章精华………………………………………………………………226

第一节技术分类及管理策略………………………………………228

问题思考……………………………………………………228

产品开发与技术开发为什么要进行分离…………………228

如何识别核心技术和关键技术……………………………230

第二节技术开发管理………………………………………………234

问题思考……………………………………………………234

技术开发的流程分成哪几个阶段…………………………234

如何进行技术开发的项目管理……………………………236

第三节平台管理……………………………………………………238

问题思考……………………………………………………238

平台的定义及作用…………………………………………238

平台的形成过程……………………………………………241

如何鼓励和激励平台的开发………………………………247

第 8 章新产品开发的营销管理……………………………249

产品卖点、产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任。公司高层领导前期要多参与产品营销策划、设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。卖点包括产品包、工具包、服务包和礼品包四个包的设计。

本章精华………………………………………………………………250

第一节卖点分析及产品宣传策略…………………………………252

问题思考……………………………………………………252

怎样帮客户寻找购买产品的理由…………………………252

如何设计并整理卖点………………………………………253

如何进行产品宣传…………………………………………255

第二节产品定价策略………………………………………………258

问题思考……………………………………………………258

定价的误区及原则…………………………………………258

产品定价的步骤……………………………………………259

如何根据客户分类调整定价策略和商务策略……………261

第三节产品营销及推广策略………………………………………264

问题思考……………………………………………………264

如何进行产品营销及推广…………………………………264

如何写销售指导书…………………………………………266

如何写售前胶片……………………………………………269

第 9 章产品开发的财务及成本管理…………………………271

研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。

本章精华………………………………………………………………272

第一节与产品开发关联的财务及成本活动有哪些………………274

问题思考……………………………………………………274

财务管理在研发中的误区…………………………………274

研发各角色应该关注哪些财务成本活动…………………275

第二节产品经理的财务及成本活动………………………………278

问题思考……………………………………………………278

产品经理必须完成的财务活动有哪些……………………278

产品经理如何做虚拟预算表………………………………279

如何用财务指标进行研发人员的定岗定编………………280

第三节如何进行产品的综合经济成本控制………………………282

问题思考……………………………………………………282

产品的综合经济成本由哪些要素构成……………………282

如何进行产品综合经济成本的过程控制…………………284

第 10 章质量管理…………………………………………287

研发质量管理不是事后缺陷管理，而是综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在产品设计中构建质量管理体系，其责任主体是系统级工程师（SE）和评审责任人。

本章精华………………………………………………………………288

第一节如何在设计中构建研发质量管理体系……………………290

问题思考……………………………………………………290

质量管理的误区及问题……………………………………290

在设计中构建质量管理体系的六个要素…………………292

质量管理体系的责任主体…………………………………296

系统级工程师在质量管理中有哪些活动 …………………296

PQA在质量管理中有哪些活动……………………………298

第二节如何进行评审………………………………………………299

问题思考……………………………………………………299

为什么技术评审和决策评审要进行分离…………………299

技术评审的原则及六个技术评审点是什么………………300

如何进行技术评审…………………………………………301

第 11 章产品研发绩效管理………………………………303

只有在组织绩效（KPI）成功的基础上才能谈个人绩效（IPI），预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、组织KPI和个人IPI及KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。

本章精华………………………………………………………………304

第一节研发绩效管理的总体结构…………………………………306

问题思考……………………………………………………306

研发绩效管理要考虑哪些要素……………………………306

绩效管理有哪五种手段……………………………………309

如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应…………………310

如何进行组织绩效的分解…………………………………311

第二节组织绩效考核的指标………………………………………313

问题思考……………………………………………………313

如何将公司级的考核指标按层级划分……………………313

研发体系有哪些绩效考核指标……………………………318

第三节如何进行个人绩效考核……………………………………321

问题思考……………………………………………………321

如何进行任职资格管理……………………………………321

如何进行行为准则管理……………………………………324

如何进行PBC的管理………………………………………326

如何进行个人IPI管理………………………………………328

如何进行KCP的管理………………………………………331

绩效管理的结果如何应用…………………………………331

术语解释………………………………………………………………333

参考文献………………………………………………………………335

后记暨鸣谢和展望（第一版）………………………………………337

后记暨鸣谢和展望（第二版）………………………………………339

附录……………………………………………………………………341

《制造为王：发明、制造业、工业革命如何改变世界》

第一章 第一届世博会：工业革命与英国的主导地位

第二章 常压蒸汽机

第三章 工业原料和工业动力

第四章 棉花和羊毛：兰开夏郡和约克郡

第五章 发明、工业和制造业共同体

第六章 人民、政治与工业

第七章 河船与铁路

第八章 美国模式

第九章 欧洲的加入

第十章 电力与化工

第十一章 全球化：原材料、市场与各地制造

《全员精益文化：用持续改善定义一流执行力》

推荐序

前言

第 1 章 精益就是持续改善

没有最好，只有更好2

变，是永恒的主题5

自上而下，层层传递8

众筹问题，众筹智慧11

包容创新，允许犯错14

改善让工作更美好17

第 2 章 改善是每个人的责任

我们需要改善的勇气22

改善是管理者的重要职责23

工作关系也是一项改善内容26

生产产品就是生产人才29

改善用的是智慧，而不是金钱32

指定现场改善的引导人员34

让每个人都主动地寻求进步38

激发每一位员工的改善热情41

第 3 章 改善要从重视问题开始

那些留在我们记忆里的阵痛46

为什么我们还对问题视而不见48

把所有问题摆在桌面上53

改善，让每个人变得更加优秀56

中国制造，从持续改善做起60

大国崛起与中国制造63

中国品牌扬帆出海65

第 4 章 改善要不找任何借口

以现在最差为起点70

不找借口，立即执行72

过程虽艰难，仍应努力达成76

与其变通，不如彻底解决79

公司内部不需要评论家83

争取管理者的支持86

只要努力了，就值得喝彩89

全力提升企业行动力93

第 5 章 改善要用好的方法切入

改善要落地，方法最重要100

做好 5S 管理，培育改善的土壤102

遵循标准，探索更好的方法109

工作方法改善的四个步骤111

从细微处入手，每天进步一点点116

运用可视化，让问题显现出来119

用好一页 A3 纸报告解决问题123

灵活应用 ECRS 和PDCA128

运用检查表，让改善活动习惯化131

先改善，再标准化，最后精益化136

第 6 章 改善要现场问题现场解决

别让流水线隐藏了问题140

从现在开始，重视现场142

改善任何不产生价值的行为144

用大野耐一圈观察作业现场147

出现问题，请立即停线检查150

寻根究底，问 5 次“为什么”154

制定对策，将结果标准化159

让每个员工都能理解和操作162

做好维持，也做好持续改善164

第 7 章 改善要应用协同作业模式

改善是一场跨职能的联合作战170

改善的第一堂课：顾客至上174

你的顾客在下一道工序上176

为每个人确立每日工作责任179

每个人都要投入到改善活动中183

积极组建各种改善小组186

有效推动每一项改善活动189

合理化改善的推进步骤191

企业全方位的改善评估196

第 8 章 改善要实现企业的全面进步

放开改善视野，选对改善时机202

要制造商品，而不是生产产品204

要整体成功，而不囿于单点收获206

实现高质量是最基本的原则209

成本降低与质量改善是相容的210

把握市场的脉搏，引领市场风向标212

参考文献216