[4册]华为公司管理内训书系:质量为纲 华为公司质量理念与实践+以奋斗者为本、+以客户为中心+纲:华为公司财经管理纲要

{{{本套图书基本信息}}}

1. 9787521764291 质量为纲 华为公司质量理念与实践 68.00 田涛 著

2. 9787508680774 价值为纲：华为公司财经管理纲要 68.00 黄卫伟 著

3. 9787508647791 以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要 68.00 黄卫伟 著

4. 9787508662718 以客户为中心 68.00 黄卫伟 著

{{{内容简介}}}

《质量为纲 华为公司质量理念与实践》

       经过30多年的质量文化建设和质量管理实践，华为公司将“质量优先”的战略贯穿到了企业经营管理的方方面面，形成了端到端的大质量体系。

       《质量为纲》系华为公司管理纲要系列的补充与更新。与《以奋斗者为本》《以客户为中心》《价值为纲》这三本管理纲要作品体例一致，内容取材于华为公司内部公开的讲话及经营管理团队(EMT)的内部文件，同时收录部分管理者访谈及一线员工的实践案例总结，作为理念原则部分的印证和补充。

       在全面呈现华为公司大质量体系管理经验的演化历程的同时，这本书真实还原了在不同年代和场景下华为公司质量理念的变与不变，希望能给企业和管理者带来关于质量管理的启发。

《价值为纲》

       本书系华为公司内训系列丛书的第三部，全面阐述华为公司财经管理团队作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。

       与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管讲话、文章以及经营管理团队（EMT）和华为财经体系的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从1987年公司成立到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。

《以奋斗者为本》

       自1987年至今，这30多年，华为公司成长为通信设备产业的企业。靠的是什么？

       靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

       本书由华为管理层联合编著，取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《华为公司基本法》的继承与创新。

       内部读物，公开出版，以期吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验！

《以客户为中心》

       企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业佼佼者、怎么做行业开拓者展开的。华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业企业的行列。

       本书是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所遵循的理念、战略与机制。

       本书分为三篇。篇，以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线。在开宗明义地提出“为客户服务是华为存在的**理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的理念。第二篇，增长。围绕长期有效增长这一价值创造主题，系统阐述了华为的业务管理战略和政策。第三篇，效率。围绕未来的竞争是管理的竞争这一命题，阐述了华为在组织设计与运行、端到端流程持续改进，以及建设数字化企业方面的政策和原则，并深入讨论了华为管理变革的指导方针。

{{{作者简介}}}

田涛

       华为公司顾问。

       著有《下一个倒下的会不会是华为》《理念·制度·人》《我们为什么要做企业家》《理念》等论著，主编有《华为访谈录》《枪林弹雨中成长》《厚积薄发》《黄沙百战穿金甲》《迈向新赛道》《一人一厨一狗》《蓬生麻中 不扶自直》等华为系列案例图书。

黄卫伟

       中国著名的经济学家和企管学家，经济学博士。中国人民大学商学院教授、博士生导师。研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。

       其他编委人员：殷志峰、成维华、苏宝华、曾锦良、叶晓闻、朱晓艳。

{{{图书目录}}}

《质量为纲 华为公司质量理念与实践》

前 言 IX

第一部分 从哲学思想到管理机制

1 质量价值观

大质量是一个开放、端到端的质量哲学系统 004

质量是华为生存与发展的基石，是客户选择华为的理由 005

质量优先，以质取胜，绝不走低价格、低质量之路 007

通过高质量的思想创新，找到未来正确的假设、方向和战略 009

品牌的核心是诚信，诚信的保障是质量 010

保障网络安全稳定运行是华为的首要责任 012

管理制度上“萧规曹随”，质量管理上贯彻“七个反对” 013

2 质量文化

开放学习各国优秀文化，形成华为的质量文化 016

激发全员质量荣誉感、责任感，倡导工匠精神 017

尊重流程规则，一次性把事情做好 019

小改进、大奖励，持续改进和优化 020

质量就是尊严，质量不好的产品是研发人员的耻辱 022

敢于讲真话、暴露问题，在自我批判中不断进步 024

3 管理机制

建设和实施基于ISO 9000的全面质量管理体系 027

各级一把手是质量的最终和第一责任人 028

把质量要求构筑在流程中，提升业务过程质量和结果质量 030

把客户期望传递到华为整个价值链，共同构建高质量 032

建立以客户为中心的质量度量体系，提升客户满意度 033

引入第三方认证，发展质量工程方法，推进质量预防和持续改进 035

通过知识管理提升专业能力，支撑公司面向未来发展 036

第二部分 从客户需求到客户满意

4 市场营销

以宗教般的虔诚服务客户、做市场，不断提升服务质量 042

认真对待客户的批评和意见，科学、准确地理解客户需求 044

市场拓展拒绝机会主义，通过战略营销帮助客户“赢” 045

提升营销内容和展厅展示质量，用体验式营销更好地联接客户 047

加强客户接待策划，重视过程与细节，保障客户体验 049

5 产品研发

客户需求和科学技术双轮驱动创新，实现商业价值 052

将质量管理融入IPD，在开发过程中构筑质量、成本与服务优势 054

实现产品的极简架构、极低成本、极高质量、极优体验 056

先进要素受限情况下唯有以质取胜，构筑端到端的质量优势 057

用系统工程的方法进行立体创新，提升产品竞争力 059

终端以消费者为中心，用质量和体验捍卫品牌 060

研究创新要容忍失败，在攀登珠峰的过程中“沿途下蛋” 062

6 采购供应

将质量要求融入采购业务全流程，与供应商和合作方共建高质量 065

“深淘滩，低作堰”，优质优价，保障优质供应商利益 066

坚持多元化采购策略，同时牵引提升国内产业链质量 068

账实相符，精准供应，打造打不烂、拖不垮的钢铁供应链 070

应用数字化、智能化技术建设主动型供应链，实现to B客户to C体验 072

7 生产制造

质量第一、交付第二、成本第三，对出厂质量负责 075

推行精益生产，追求零缺陷，持续改善质量 076

持续提升生产工艺水平，打造制造核心竞争力 078

循序渐进应用自动化、智能化技术，孵化精密制造和先进制造能力 079

开放学习各国先进制造技术，打造世界级工匠科学家与专家队伍 081

8 产业生态

构建开放、合作、共赢的产业生态，做智能世界的“黑土地” 084

为国际标准组织积极做贡献，促进产业健康发展 086

开源开放，围绕鸿蒙和欧拉打造基础软件生态 087

华为云建立大生态，鲲鹏、昇腾打造多样性计算生态 089

联合优质伙伴，为消费者打造全场景生态和智慧生活体验 090

发展生态伙伴，共同服务好千行百业数字化转型 092

9 交付服务

优质服务是华为的核心战略控制点之一 095

保障网络高质量运行，提升客户体验 097

提升项目管理能力，保证高质量的工程交付 098

应用人工智能和先进装备，持续积累交付经验 100

终端服务体系要脚踏实地，做好面向消费者的大服务 101

第三部分 从战略到执行，从CEO到员工

10 战略质量

聚焦战略，力出一孔，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量 108

多路径、多梯次、多场景化研究，厚积薄发，实现战略突破 110

向下扎到根，向上捅破天，保障在ICT基础设施领域胜利 112

终端垂直整合，做强核心功能，带动中国电子工业崛起 114

发挥“云—管—端—芯”综合优势，构筑有韧性的产业组合 115

11 经营质量

多产粮食，增加土地肥力，有质量地活下来 119

业务为主导，财务为监督，抓机会的同时稳健经营 121

优质资源向优质客户倾斜，实现高质量的经营循环 123

建立端到端的合同管理及考核机制，从合同源头抓交易质量 124

数据清洁，杜绝作假，账实相符，输出高质量的财报 126

加强风险管理和流程内控，遵纪守法，合规经营 127

12 组织质量

企业管理的目标是流程化组织建设，高质量快速响应客户需求 131

从中央集权到“村自为战”，实现大平台支撑下的精兵作战 132

把能力中心建在战略资源聚集地，辐射支持全球业务 134

持续熵减，打造多基因文化，激发组织活力 135

13 人才质量

炸开人才金字塔顶端，广纳天下英才，优化人才结构 138

高层领导要参与面试考核，严把招聘质量关，宁缺毋滥 139

“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，高质量选拔干部 140

岗位适配的人，能尽职尽责的人，就是优秀人才 143

利出一孔，以合理的价值分配撬动更大的价值创造 145

14 平台质量

产品竞争的根本在于基础平台的竞争，把能力建在平台上 148

将质量要求构筑在变革项目中，确保变革质量 150

监管体系构筑“三层防线”，保障公司长治久安和高质量发展 151

构建高质量的IT系统，支撑全球高效运作 153

改善员工办公环境，艰苦地区全面提高基础服务保障标准 154

餐饮服务优质优价，让员工吃得好、更健康 155

第四部分 质量管理访谈与案例

开放创新，技术扎根铸就质量基石 159

质量第一，交付第二，成本第三 166

一切工作都以质量为先 174

折叠屏手机转轴材料背后的质量故事 186

做网络稳定运行的“守门人” 192

管好“跑冒滴漏”，实现账实相符 197

精益改善，让产线像河流一样流动生产 201

应用“海纳法”，打造一流的硬件竞争力 207

软件没有银弹，过程决定质量 211

附 录 缩略语表 217

后 记 223

《价值为纲》

代 序 XV

上 篇 扩张与控制

*章 华为公司的经营目的

1.1 追求公司长期有效增长 5

1.1.1 企业作为法人，要寻求*自然人生命约束的生存之道 5

1.1.2 为客户服务是华为公司存在的*理由 7

1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力 8

1.1.4 做行业的领导者，引领行业发展 9

1.2 公司长期有效增长的内涵 11

1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化 11

1.2.2 不断提升公司的核心竞争力 15

1.2.3 构建健康友好的商业生态环境 17

1.2.4 追求公司长期价值 19

1.2.5 资本与劳动分享利益 21

1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态 25

第二章 华为竞争战略的财务视角

2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入 31

2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也

是死亡 31

2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入 32

2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性 34

2.2 力出一孔，有所不为才能有所为 37

2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势 37

2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度 39

2.2.3 坚持“压强原则” 42

2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 45

2.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值 49

2.3.1 要关注降低成本，更要聚焦创造价值 49

2.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例 50

2.3.3 保证客户界面的投入 51

2.4 深淘滩，低作堰 53

2.4.1 “深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入 53

2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务 54

2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商 55

2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路 56

2.5 开放、竞争、合作 58

2.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐 58

2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争 60

2.5.3 商业生态圈的建设，关键是利益分享 61

2.6 成为一家真正的全球化公司 63

2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息 63

2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势 65

2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去 65

2.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构 69

第三章 灵活把握不确定性的机会

3.1 投资不确定性项目，要保持适度的灵活性 77

3.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面 77

3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击 78

3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82

3.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略 85

3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要 85

3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的 86

3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性 88

3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断 88

3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共

享组织 89

3.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导 91

3.4.1 世界上*不变的就是变化 91

3.4.2 打败我们的只有我们自己 92

3.4.3 *好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势 94

第四章 通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力

4.1 通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板 99

4.1.1 资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力 99

4.1.2 公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道

发展战略 100

4.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营 101

4.2 对外投资与并购的管理原则 101

4.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资 101

4.2.2 要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目

标达成 102

4.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业 102

第五章 加强风险控制与遵从性管理

5.1 扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张 105

5.1.1 当世界失衡后，我们能独善其身吗？如何独善其身？ 105

5.1.2 不能只看到机会而忽视风险 106

5.1.3 追求有效增长，抑制盲目扩张 107

5.1.4 保持扩张与控制的平衡 109

5.2 华为财务风险控制的多维运作机制 110

5.2.1 华为风险控制的“4 个3”运作机制 110

5.2.2 财务风险控制的两个视角 112

5.2.3 财务风险控制的三角联动机制 112

5.3 金融风险防控 114

5.3.1 要有应对金融危机的预案，提高合同质量是*根本的措施 114

5.3.2 开展多元化的融资和多元化的结算 115

5.3.3 不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险 116

5.4 业务连续性管理 117

5.4.1 我们的职业操守是维护网络的稳定 117

5.4.2 建立战略储备，防范供应风险 118

5.4.3 避免战乱、动乱、疾病疫区国家/ 地区落入应急触发式管理循环 118

5.5 以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性 119

5.5.1 法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献*重要的基础 119

5.5.2 要像重视网络安全一样关注用户隐私保护 121

5.6 合规管理与子公司董事会的监督职责 121

5.6.1 加强合规管理，多打粮食 121

5.6.2 子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线

业务运作 123

第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾

6.1 机会牵引与资源驱动 131

6.1.1 要更多地强调机会对资源分配的牵引 131

6.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品 132

6.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资

节奏管理 134

6.1.4 使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺

和实现上 136

6.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置 137

6.2 增长与利润 138

6.2.1 关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱 138

6.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长 139

6.2.3 公司的运作是一种耗散结构 141

6.2.4 追求一定利润率水平上的快速成长 142

6.3 长期利益与短期利益 142

6.3.1 短期利益是确保生存 142

6.3.2 在长远利益和眼前利益之间找到平衡点 143

6.4 集中与分散 145

6.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现 145

6.4.2 研究探索要张开喇叭口 146

6.4.3 加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距 149

6.5 机会与风险 150

6.5.1 机会和风险的管理要更多关注风险 150

6.5.2 不作为就不会有风险，但一定会被* 151

6.5.3 公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长 152

6.6 乱中求治，治中求乱 153

6.6.1 精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱 153

6.6.2 建立平衡与打破平衡 155

下 篇 价值管理

第七章 价值管理的指导方针

7.1 华为*宝贵的是无生命的管理体系 163

7.1.1 摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理 163

7.1.2 变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力 165

7.2 业务为主导，会计为监督 167

7.2.1 “业务为主导，会计为监督”，就是不单纯以财务投资回报为导向 167

7.2.2 准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控 168

7.2.3 财务不了解业务，怎么能有效地服务和监督 172

7.2.4 监控就是要坚定不移地推行流程管理 173

7.2.5 一切为了前线，一切为了业务服务，一切为了胜利 174

7.3 以规则的确定性应对结果的不确定性 175

7.3.1 有了过程规则，我们就不会混乱 175

7.3.2 骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性，末端要给予一

定的灵活性 176

7.3.3 以规则的确定性对付执行的不确定性 177

7.4 在加大授权的同时有效实施监管 178

7.4.1 资金管理、账务管理、审计实行中央集权 178

7.4.2 指挥权要放在前线，赋予前方指挥官*后决策权 179

7.4.3 权力前移，监管也要前移 181

7.4.4 监管是手段，商业成功才是目的 182

7.5 紧紧围绕价值创造简化组织和流程 184

7.5.1 一定要大道至简，使例行管理标准化简单化 184

7.5.2 不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程 186

第八章 面向端到端业务流程的财经管理

8.1 从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理 191

8.1.1 OTC 业务流的关键控制点 191

8.1.2 从源头上控制住合同质量 195

8.1.3 面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算 198

8.1.4 建立合同履行的一站式支撑组织（CSO） 201

8.2 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203

8.2.1 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203

8.2.2 IPD 流程的关键控制点 206

8.2.3 产业的商业计划及产品的投资组合管理 208

8.2.4 IPD 流程与公司其他业务流程的集成 209

8.3 采购到付款（PTP）业务流的财经管理 211

8.3.1 PTP 业务流程的关键控制点 211

8.3.2 采购流程与财经流程的集成 214

8.3.3 采购到付款的自动化与付款安全 216

第九章 项目财经管理

9.1 从以功能部门为中心向以项目为中心转变 221

9.1.1 项目是公司经营管理的基础和细胞 221

9.1.2 向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系 222

9.1.3 后方组织要实行联勤服务，及时准确地支持一线作战 224

9.2 项目财经管理的关键活动 226

9.2.1 项目概算、预算、核算、决算闭环 226

9.2.2 树立经营意识，建立项目经营管理机制 231

9.2.3 售前与售后拉通 233

9.2.4 项目风险假设闭环 235

9.3 确保项目经理和项目经营团队责权对等 235

9.3.1 项目经理的责权应对等 235

9.3.2 加强项目经营团队建设，激发基层作战单元的组织活力 238

9.4 项目的考核与激励 239

9.4.1 坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制 239

9.4.2 探索项目奖，落实获取分享制 240

第十章 健全责任中心管理控制系统

10.1 经营机制说到底是利益驱动机制 245

10.1.1 因地制宜划小核算单位 245

10.1.2 运用利益分配杠杆，建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激

励、自我约束的机制 249

10.1.3 利用分享机制和空耗系数，巩固“胜则举杯相庆，败则拼死相救”

的文化 250

10.2 责任中心管理的方法 252

10.2.1 建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织 252

10.2.2 责任中心管理要起到“拧麻花”的分权制衡效果 254

10.2.3 责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异 257

10.3 利润中心的运作机制 258

10.3.1 利润中心主战，自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级 258

10.3.2 机关资源化，资源市场化 261

10.3.3 利润中心的授权与担责 262

第十一章 加强计划、预算、核算体系建设

11.1 计划预算核算要对准战略、支持作战 267

11.1.1 预算管理的主要作用是牵引公司前进，不能是有多少资源做多少事 267

11.1.2 建立计划预算核算体系的目的是为了作战 268

11.1.3 预算必须与贡献关联，与战略关联 270

11.1.4 公司业务管理要逐步从BP 为“主轮”，转向以SP 为“主轮”进行

运转监控 271

11.1.5 按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制 272

11.2 计划预算的编制是自下而上的 274

11.2.1 计划预算核算的源头是项目和客户 274

11.2.2 计划是龙头，集成的“作战计划”是管理的基础 275

11.2.3 提高经营预测的可信度 276

11.2.4 不断优化费用基线，持续降低运营成本，向管理要效益 277

11.3 适应机会和变化，实行弹性预算 279

11.3.1 要抓扩张性部门预算的微观合理性，要严格控制服务性部门的总

费用 279

11.3.2 预算要有弹性，保证前线在业务增长后获得更多的资源 280

11.3.3 弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程 282

11.4 核算是管理进步的重要标志 283

11.4.1 用核算监控授权，指挥权才能下到一线 283

11.4.2 通过推进科学核算来改进管理 284

第十二章 账务的服务与监督

12.1 账务垂直到底，始终保持独立性，担起“大坝”的责任 289

12.1.1 账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务 289

12.1.2 账务监控要坚持在流程中实行全面的监控 290

12.1.3 以会计为监督，把服务与监督融进全流程，在服务过程中完成监督 291

12.2 账务必须深入业务，在服务业务的过程中实施财务综合管理 293

12.2.1 在服务业务的过程中，财务管理并非是被动的，应积极有为 293

12.2.2 核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式 295

12.3 支付管理 296

12.3.1 支付系统的绩效评价应基于作业质量，组织编制应保持合理冗余 296

12.3.2 三层日清日结机制的建设 297

12.3.3 正确认识错单率 298

12.4 账务要遵从会计职业道德和规则 298

12.4.1 敢于坚持原则，善于坚持原则 298

12.4.2 制度监管和道德约束是相辅相成的 300

第十三章 资金管理

13.1 探索适应公司长期发展的资本架构 305

13.1.1 内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力 305

13.1.2 提升运营资产效率和质量，保证经营性现金流的持续性和稳健性 307

13.2 构建全球性资金体系，加强资金风险管理 311

13.2.1 扩大融资规模，丰富融资结构，分散融资风险 311

13.2.2 建立多元化的融资体系和资金结算中心 312

13.2.3 稳健的财务政策是融资能力的保证 313

13.3 集中管理资金，保障资金安全 313

13.3.1 资金管理实行中央集权，夯实流程责任 313

13.3.2 规范账户管理，建立统一司库制度 315

13.3.3 汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域经营稳健

的核心竞争力 316

第十四章 税务管理

14.1 依法纳税是企业的社会责任 321

14.1.1 把企业自己的事情办好，依法纳税就是对社会*大的贡献 321

14.1.2 公司各项业务活动要以遵从所适用的税务法规为前提 322

14.1.3 基于外部法规，结合行业实践规范有效地开展关联交易活动 323

14.1.4 建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税 324

14.1.5 营造良好的营商环境支撑华为更好地全球化做生意 325

14.2 积极、有效、合理地管理税务风险和税负成本 326

14.2.1 积极、有效、合理地管理税务风险 326

14.2.2 有效筹划全球纳税方案，保持合理的集团税负水平 327

第十五章 内控与内审

15.1 公司监控体系的治理结构和三层防线 331

15.1.1 监控体系的治理架构 331

15.1.2 内部控制的“三层防线” 332

15.2 流程内控 334

15.2.1 监管的目的是防腐败、促经营、建立威慑 334

15.2.2 华为内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁 336

15.2.3 内控管理的目标和结构 338

15.2.4 贯彻落实流程责任制 339

15.2.5 内控的责任体系 340

15.3 财报内控 344

15.3.1 有效增长要建立在高质量的流程内控和财报内控上 344

15.3.2 财报内控是手段，账实相符是目标 345

15.3.3 财报内控要从业务数据的质量管理做起，保证财务报告质量 347

15.3.4 财报内控的管理范围应从“移动靶”到“固定靶” 348

15.3.5 财经的责任是建立有效的内控体系，业务的责任是严谨地履行内

控责任 349

15.3.6 财报内控目的是推动财务报告质量的持续改进，绝对不是为了

问责而存在 350

15.4 内部审计与调查 351

15.4.1 审计是司法部队，建立威慑系统 351

15.4.2 加强司法威慑，问责标准逐年收紧 354

15.4.3 坚持查处分离的原则 355

15.4.4 监管是对干部*大的关怀和爱护 357

15.4.5 审计要基于无罪推定原则，对工作中的失误，问责要适度 358

第十六章 迈向数字化的财经管理

16.1 数据是公司的战略资源 365

16.1.1 数据是公司的核心资产，要像经营资本一样来“经营”数据 365

16.1.2 充分利用数据资源，创造新的竞争优势 366

16.2 数据清洁是*有效的内控 367

16.2.1 数据质量要从源头抓起 367

16.2.2 谁产生数据，谁对数据质量负责 369

16.3 实现财经例行管理的自动化、智能化，运用大数据分析改进财经

管理 370

16.3.1 基于数据和事实的理性分析是科学管理的基础 370

16.3.2 面向未来建立数据治理体系 372

16.3.3 用自动化、智能化和大数据分析，降低财经管理的复杂性和不确

定性 373

第十七章 推动财经管理的流程化和职业化

17.1 财务要懂业务，业务要懂财务 379

17.1.1 财务只有懂业务，才能真正成为业务的助手 379

17.1.2 经理就是经营理财 380

17.1.3 财务人员只有懂得项目管理，才能成长为全面的管理者 382

17.1.4 加强财经队伍混凝土建设 383

17.2 建设流程化和职业化的财经管理体系 385

17.2.1 财经管理只要不是流程化、职业化，就一定是高成本 385

17.2.2 打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业

化财经队伍 386

17.3 财务的进步是一切进步的支撑 387

17.3.1 财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财经系统的变革 387

17.3.2 前进的道路上不会铺满了鲜花 389

缩略语表 391

后 记 401

《以奋斗者为本》

序 言

上篇：价值创造、评价与分配

章 全力创造价值

1.1 围绕价值创造展开人力资源管理

1.1.1 什么是价值

1.1.2 活下去是企业的硬道理

1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功

1.2 价值创造的来源

1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功

1.2.2 价值创造的辩证关系

1.3 价值创造的要素

1.3.1

劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值

1.3.2 劳动

1.3.3 知识

1.3.4 企业家

1.3.5 资本

1.4 价值创造的文化支撑

1.4.1 以奋斗者为本

1.4.2 胜则举± 相庆，败则拼死相救

1.4.3 "狼性"

1.5 价值创造的两个轮子

1.5.1 管理，技术第二

1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要"拧麻花"

1.6 摆脱三个依赖

1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖

1.6.2 从必然王国到自由王国

第二章 正确评价价值

2.1 价值评价的导向与 则

2.1.1 责任结果导向

2.1.2 贡献导向

2.1.3 商业价值导向

2.1.4 突出重点、抓主要矛盾 则

2.1.5 分级、分类 则

2.1.6 向目标倾斜 则

2.2 价值评价的方法与标准

2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立

2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标

2.2.3 贡献大于成本

2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长

2.3 价值评价的误区

2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬

2.3.2 辛苦的无效劳动

2.3.3 产品开发的技术导向

2.3.4 长官导向

2.3.5 以考试定级

第三章 合理分配价值

3.1 价值分配的指导方针

3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜

3.1.2 导向冲锋

3.1.3 不让雷锋吃亏

3.1.4 利出一孔

3.1.5 保障企业的可持续发展

3.1.6 促进组织的均衡发展

3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁

3.2 正确处理价值分配中的矛盾

3.2.1 凝聚与耗散

3.2.2 企业与利益攸关者

3.2.3 个人与集体

3.2.4 短期与长期

3.2.5 刚性与弹性

3.2.6 平衡与打破平衡

3.2.7 劳动与资本

3.2.8 劳动者与奋斗者

3.2.9 历史贡献者与当前贡献者

3.2.10 公平与效率

3.2.11 公平的相对性与性

3.2.12 期望与现实

3.3 价值分配政策

3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系

3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜

3.3.3 各种 济利益的分配要体现各自的报酬定位

3.3.4 工资分配实行"以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪"

3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜

3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁

3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划

下篇：干部政策

第四章 干部的使命与责任

4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承

4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评

4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神

4.1.3 Z重要的才能就是影响文化的能力

4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长

4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求

4.2.2 效益提升的基础是有效增长

4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利

4.3 带领团队实现组织目标

4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任

4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成"狼狈组织"

4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗

4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切

4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心

4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾

4.4.1 干部Z重要的是要有清晰的工作方向

4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面

4.4.3 在不断改良中前进

4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程

4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设

4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争

4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励

4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本

4.6 开展组织建设，帮助下属成长

4.6.1 就是服务

4.6.2 发现人才，培养人才

4.6.3 均衡开展组织建设，抓短木板

4.6.4 不下情面进行管理的干部不是好干部

4.6.5 要改变简单粗暴对待下级的作风

第五章 对干部的要求

5.1 干部要长期艰苦奋斗

5.1.1 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗

5.1.2 干部要聚焦在工作上

5.1.3 我们腐败Z主要的表现就是惰怠

5.2 要有敬业精神和献身精神

5.2.1 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能

5.2.2 干部要敢于负责

5.2.3 干部建设的核心问题是做实

5.3 用人五湖四海，不 帮结派

5.3.1 坚持集体地讨论干部，集体地使用干部

5.3.2 团结一切可以团结的人

5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥 、灰度

5.4.1 开放、妥 的关键，是如何掌握好灰度

5.4.2 三人行必有我师

5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子

5.5.1 反对唯唯诺诺，明哲保身

5.5.2 坚持对事负责

5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平

5.6.1 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后

5.6.2 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责

5.7 要有自我批评精神

5.7.1 只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人

5.7.2 闻过则喜，加强干部的民主作风建设

5.8 保持危机意识，惶者生存

5.8.1 高科技企业以往的成功，往往是失败之母

5.8.2 让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感

5.9 个人利益服从组织利益

5.9.1 干部要以大局为重

5.9.2 无私才能无畏

5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色

第六章 干部的选拔与配备

6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

6.1.1 坚持从有成功实践 验的人中选拔干部

6.1.2 机关干部必须到海外去锻炼

6.1.3 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优

6.2 优先从成功团队中选拔干部

6.2.1 出成绩的地方，也要出人才

6.2.2 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士

6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部

6.3.1 大仗、恶仗、苦仗出干部

6.3.2 选拔干部选的是干劲

6.3.3 以化的视野选拔干部

6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部

6.4.1 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场

6.4.2 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干

6.5 用人所长，不求全责备

6.5.1 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流

6.5.2 不拘一格降人才

6.5.3 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头

6.5.4 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人

6.6 干部选拔的关键行为标准

6.6.1 品德与作风是干部的资格底线

6.6.2 绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的

6.6.3 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为

6.7 干部配备的基本 则

6.7.1 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位

6.7.2 资源向客户倾斜

6.7.3 根据组织定位和干部优势，合理配备干部

6.7.4 不虚位以待，先立后破，小步快跑

6.7.5 正职与副职的配备要有不同的选拔标准

6.7.6 控制兼职与副职数量

6.7.7 均衡配备干部，改进短木板

6.7.8 同等条件下，优先选拔任用女干部

6.8 干部要能上能下

6.8.1 干部不是终身制

6.8.2 大浪淘沙，公司不迁就任何人

6.8.3 将末位淘 融入日常绩效考核工作体系

6.8.4 烧不死的鸟是凤凰

第七章 干部的使用与管理

7.1 干部的考核与激励

7.1.1 坚持责任结果导向

7.1.2 绩效改进，自己和自己比

7.1.3 正向考绩与逆向考事结合

7.1.4 绩效考核结果要公开

7.1.5 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜

7.2 干部的分权管理

7.2.1

建立分权制衡和威慑系统，使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨

7.2.2 三权分立，分权制衡

7.2.3 放权与加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行

7.3 干部的监察

7.3.1 干部监察的导向：惩前毖后，治病救人

7.3.2 坚决反对中高层干部的腐化

7.3.3 要靠制度养廉

7.3.4 与华为文化不融合，牢骚怪话特别多的干部要下台

7.4 干部监察的制度和程序

7.4.1 建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度

7.4.2 审计和内控

7.4.3 干部公示，360度调查与员工投诉

7.4.4 问责制与连带责任

7.4.5 否决与弹劾

7.4.6 干部监察结果的应用

第八章 干部队伍的建设

8.1 以选拔制建设干部队伍

8.1.1 将军是打出来的

8.1.2 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为

8.1.3 自我培训，在岗培训

8.2 从实战出发，学以致用

8.2.1 关键是教会干部怎么具体做事

8.2.2 教精神、教方法论重于教知识

8.2.3 学习公司文件，领会高层智慧精华

8.2.4 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论

8.3 建立干部的 环流动制度

8.3.1 高中级主管要进行岗位轮换

8.3.2 干部要"之"字形成长

8.3.3 建立干部的职业发展通道

8.3.4 创造干部成长的内部竞争环境

8.4 建设后备干部队伍，保障事业持续发展

8.4.1 后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈

8.4.2 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会

8.4.3 形成后备干部持续涌现的机制和体系

《以客户为中心》

序.言

篇 以客户为中心

章.为客户服务是华为存在的理由

1.1.华为的成功就是长期关注客户利益

1.1.1 天底下给华为钱的只有客户

1.1.2 要以宗教般的虔诚对待客户

1.2.客户永远是华为之魂

1.2.1 客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在

1.2.2 要警惕企业强大后变成以自我为中心

1.3.客户需求是华为发展的原动力

1.3.1 公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求

1.3.2 面向客户是基础，面向未来是方向

1.4.以服务定队伍建设的宗旨

1.4.1 服务的意识应该贯穿于公司生命的始终

1.4.2 以客户为中心，反对以长官为中心

1.5.以客户为中心，以生存为底线

1.5.1 以客户为中心就是要帮助客户商业成功

1.5.2 华为的Z低纲领是活下去

1.5.3 公司的Z终目标是商业成功

第二章.华为的价值主张

2.1. 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是公司的核心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制

2.1.1 核心价值观是我们的胜利之本

2.1.2 围绕以客户为中心长期艰苦奋斗

2.1.3 成功不是引导我们走向未来的可靠向导

2.2.客户的价值主张决定了华为的价值主张

2.2.1 质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求，是客户朴素的诉求

2.2.2 为客户提供及时、准确、、低成本的服务，是我们生存下去的出路

2.3. 华为在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠的产品和服务取胜

2.3.1 以的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的

2.3.2 从客户中来，到客户中去，端到端为客户提供服务

2.4.以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题

2.4.1 要让客户看到华为能引领这个社会如何变化

2.4.2 致力于提供面向未来的客户体验

2.5.在客户面前，我们要永远保持谦虚

2.5.1 加强与客户的沟通，倾听客户的心声

2.5.2 重视普遍客户关系

2.5.3 资源向客户倾斜，构筑战略伙伴关系

第三章.质量是华为的生命

......

第十一章.开放、竞争、合作，构建良好的商业生态环境

11.1.坚持开放的道路不动摇

11.1.1 不开放就是死路一条

11.1.2 像海绵一样不断吸取别人的成果

11.2.从上游到下游产业链的整体强健，是华为生存之本

11.2.1 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争

11.2.2 真诚地善待供应商，构建产业链的整体强健

11.2.3 多栽花少栽刺，与合作伙伴共赢

11.3.建立有利于公司发展的商业生态环境

11.3.1 建设商业生态环境，要有战略性思维

11.3.2 与友商共同发展，共同创造良好的生存空间

11.3.3 以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展

11.3.4 依法纳税，合规运营，保障客户利益

11.3.5 善待媒体，永远不要利用媒体

11.4.做国际市场秩序的维护者和建设者

11.4.1 我们决不做市场规则的破坏者

11.4.2 做产业要自律

第十二章.业务管理的指导原则

12.1.坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术

12.1.1 生生之谓易

12.1.2 用乌龟精神，追上龙飞船

12.1.3 根据环境随时变化阵形

12.1.4 有取有舍才叫战略

12.2.抓主要矛盾和矛盾的主要方面

12.2.1 要战略方向清晰，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面

12.2.2 能否抓住主要矛盾，关键在于是否有明确的战略目标

12.2.3 抓主要矛盾，要加强对共性化的东西的归纳和规范

12.3. 乱中求治，治中求乱

12.3.1 公司管理结构是一个耗散结构

12.3.2 乱中求治，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱

12.3.3 治中求乱，打破平衡继续扩张

12.4 .扩张的同时必须能控制得住

12.4.1 在激励中约束，在约束中激励，取得激励与约束的平衡

12.4.2 不要盲目地铺摊子，企业不可穿上“红舞鞋”

第三篇 效率

第十三章.未来的竞争是管理的竞争

13.1.公司未来的生存发展靠的是管理进步

13.1.1 推动公司前进的Z主要因素是机制和流程

13.1.2 我们需要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台

13.2.企业从必然王国走向自由王国的关键是管理

13.2.1 通过有效管理构建起一个平台，摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖

13.2.2 管理的Z高境界是“无为而治”

13.2.3 我们能够留给后人的财富就是管理体系

13.3.向管理要效益

13.3.1 提高效益的潜力在提高效率，提高效率的关键在改进管理

13.3.2 提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标

13.3.3 实事求是地设置针对性的人均效率改进目标，牵引业务单元改善投入产出

13.3.4 提高效率，不是要增加劳动强度，而是要减少无效工作

第十四章.企业管理的目标是流程化组织建设

14.1.建设从客户中来、到客户中去的流程化组织

14.1.1 所有组织及工作的方向只要朝向客户需求，就永远不会迷航

14.1.2 按照主干流程构建公司的组织及管理系统

14.1.3 基于流程分配责任、权力以及资源

14.1.4 在组织与流程不一致时，改组组织以适应流程

14.2.建立“推拉结合，以拉为主”的流程化组织和运作体系

14.2.1 把指挥所建在听得到炮声的地方，“让听得到炮声的人呼唤炮火”

14.2.2 地区部要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布的公司资源为客户服务

14.2.3 未来公司的建制，前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织

14.2.4 总部从管控中心向支持、服务、监控中心转变

14.2.5 以化视野进行能力中心建设，满足作战需要

14.3. 从以功能为中心向以项目为中心转变

14.3.1 未来的战争是“班长的战争”

14.3.2 项目是经营管理的基本单元和细胞

14.3.3 项目成本核算是各级组织优良管理的基础

14.3.4 实行项目全预算制和资源机制

14.4.管理体系建设的导向是简单、实用、灵活

14.4.1 一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步

14.4.2 简单就是美

14.4.3 管理体系只要实用，不要优中选优

14.4.4 均衡发展，就是抓短的一块木板

14.4.5 授权、制衡与监管

第十五章. 从客户中来，到客户中去，以Z简单、Z有效的方式实现流程贯通

15.1. 建设“从客户中来，到客户中去”的端到端流程体系，提高运营效率和效益

15.1.1 例行管理要坚决贯彻流程化管理

15.1.2 流程化就是标准化、程序化、模板化，但不是僵化

15.1.3 确立流程责任制，才能真正做到无为而治

15.1.4 坚决把流程端到端打通

15.1.5 主流程要清晰，末端系统要灵活开放

15.2. 规范面向市场创新的流程体系，制度化地快速推出高质量产品

15.2.1 坚定不移地推行ipD，这是走向大公司的必由之路

15.2.2 既要有十分规范、卓有远见的长远项目评审体系，也要有灵活机动、不失原则的短线评价机制

15.3.贯通面向客户做生意的流程体系，实现有效益的扩张

15.3.1 ltc主干流程一旦突破，公司整个流程系统就贯通了

15.3.2 打通ltc流程的关键是全流程的数据要打通

15.3.3 好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础

15.4.创建敏捷的供应链和交付平台

15.4.1 计划是龙头

15.4.2 供应链面向客户缩短货期、快速响应需求，提升客户满意度，不一味追求Z低供应成本

15.4.3 一次把事情做好

15.5.以客户体验牵引服务流程体系的建设

15.5.1 服务将成为未来市场竞争的制胜法宝

15.5.2 通过非常贴近客户需求的真诚的服务取得客户的信任

15.6.加强战略规划、经营计划与预算的闭环管理

15.6.1 战略驱动业务计划，业务计划驱动预算，预算保证战略落地

15.6.2 预算管理的主要作用是牵引公司前进，而不是有多少资源做多少事

15.6.3 实行计划预算核算的闭环管理

第十六章.打造数字化全连接企业

16.1.要想富，先修路

16.1.1 华为的潜力在管理，而管理的重要工具是it

16.1.2 公共平台性投入要适度前

16.2.我们的目标是建设世界Z的IT网

16.2.1 要用“欧美砖”来建一座万里长城

16.2.2 it系统建设要有长远眼光及结构性思维

16.2.3 我们的it不能追求尽善尽美，要适用，要简便，否则反而束缚了我们

16.3.用互联网方式打通全流程，降低内外交易成本

16.3.1 公司不要炒作互联网精神，应踏踏实实地夯实基础平台，实现与客户、与供应商的互联互通

16.3.2 用互联网的方式把公司内部流程打通

16.4.数据是公司的核心资产，流程通Z根本是数据要通

16.4.1 数据是公司的核心资产，信息系统是公司生死攸关的系统

16.4.2 流程通Z根本是数据要通，数据治理要正本清源

16.5.基于数据和事实进行科学管理

16.5.1 互联网时代，科学管理没有过时

16.5.2 严格的数据、事实与理性的分析，是科学管理的基础

16.6.信息安全关系到公司的生死存亡

16.6.1 我们要高度重视信息安全，各级干部要加强员工的思想教育

16.6.2 信息安全是公司重大的系统工程，要有构架性思考，从整体看如何构建未来安全环境

16.6.3 加强内部开放，重点防护核心资产

第十七章.管理变革的方针

……

后记