制造业成本管理3册:世界一流制造企业这样做管理+制造业成本倍减42法:61个工厂案例全程解析+制造企业生产成本全面管控手

{{{本套图书基本信息}}}

1. 9787121480539 世界一流制造企业这样做管理：从计划到生产 99.00 马国锋 杨劲松 谢柏秋 著

2. 9787540256494 制造业成本倍减42法：61个工厂案例全程解析 76.00 王天江 著

3. 9787115590138 制造企业生产成本全面管控手册 69.00 郑时勇 著

{{{内容简介}}}

《世界一流制造企业这样做管理：从计划到生产》

       本书以卓越运营思想为核心、结合世界一流制造业企业的各项管理案例，阐述企业八大管理模块的管理方，。帮助企业管理者理清管理逻辑、理顺管理思路、掌握管理方法，最终帮助企业建立卓越运营的管理体系，以实现企业的健康有序发展。本书理论与实际案例结合，从实战的角度系统梳理企业八大业务模块的管理方法，让读者更容易理解公司管理的内在逻辑，更容易掌握各模块的管理方法，从而系统建立起个人及公司的管理理念、管理方法体系。

《制造业成本倍减42法：61个工厂案例全程解析》

       制造型企业成本管理的困惑：明明知道成本高却不知道问题出在哪里，知道了问题又缺少行之有效的成本降低方法，企业普遍缺少成本管理专业人才；懂财务的人不懂降低成本的落地方法，比如：你知道料工费和管销财，但你未必知道如何降低它们；而懂实际操作的人对财务知之甚少，两者都懂的更少，能把两者良好结合起来的人少之又少。本书将成本管理与落地方法相结合，填补了这方面的空白。

       本书从实践出发，汲取200多家制造型企业成本管理精华，结合作者14年咨询实战经验，精心提炼出42种经过实际验证有效的成本降低方法，采用了61个真实案例进行说明，在这些案例中作者使用这些方法成功助力企业降低了成本。这些方法简单实用、一看就懂，一学就会。

       本书全部是作者在制造型企业真实操作过的成本管理的具体案例和操作方法的总结，读者可以拿来即用，也可以用于查漏补缺。本书融成本降低的观念、方法、动作、案例、工具为一体，多维度打破成本管理固有思维，是成本管理书中难得的集系统和操作于一身的干货书。

《制造企业生产成本全面管控手册》

       持续赢利是企业永续经营之根本。在竞争激烈的微利时代，企业要想实现持续赢利，须降低成本。本书从制造企业全面成本管理体系建设出发，详细介绍了研发成本、生产成本、采购成本、质量成本、销售成本和人力资源成本这六个成本项目的具体管控方法，帮助制造企业切实解决成本控制问题，使制造企业在机遇与风险并存的经济环境下能够顺应变化，持续改善和革新现有的生产方式，以达到控制生产成本的目的。

       本书适合制造企业各级管理人员和成本专员阅读。

{{{作者简介}}}

马国锋

       美国Moruo精益设计咨询师美国SBTI精益六西格玛黑带9年管理咨询行业经验，为8大行业共计40余家企业提供过服务，在企业卓越运营及制造业精益管理咨询及企业规划设计方面具有丰富的实战经验。

       优势与专长：卓越运营、经营绩效管理、管理变革、流程变革企业战略规划与执行、新工厂规划与设计企业精益管理体系建立及推进企业卓越运营星级评价。

       行业经验：机械、电子、家电、太阳能、钢铁、铝业化工、医疗器械、医药商超、快递快运汽车、航天、半导体。

王天江

       l 智慧力企管联合创始人

       l 工信部管理咨询专家

       l 中国管理科学研究院学术委员会特邀研究员

       l 国家注册管理咨询师

       l 业内资深实战型管理咨询师

       l 担任20多家企业常年管理顾问

       专注制造业咨询15年，曾为美的集团、先科集团、三和集团、晶澳太阳能、金方圆数控、华远石油、华光双顺、凯晟照明等170多家民营、港台、外资企业提供咨询与培训服务。

       熟悉建材、化工、装备制造、机械机电、塑胶五金、灯饰照明、电子电器、模具、服装、包装、食品等行业，在总成本领先方面有独到见解，成本辅导改善成效显著，深受客户好评。

郑时勇

       深圳市正引企业管理顾问有限公司总经理，曾担任企业生产、工程、采购等部门的负责人，在验厂、生产系统管理改善、降低企业运作成本等方面具有丰富的实战经验。

主讲课程：生产工程管理技术、生产现场改造及流程再造、物料管理技术、生产安全与环境控制技术、供应链管理等。

{{{图书目录}}}

《世界一流制造企业这样做管理：从计划到生产》

第1章 企业管理提升的逻辑路径 1

1．1 企业的两种极端状态 1

1．2 两种极端状态下企业的危机 2

1．3 危机背后的逻辑 2

1．4 企业家们的危机应对迷途 3

1．5 危机应对迷途“迷”在哪里 4

1．6 企业该如何走出危机 6

1．7 企业该如何建立自己的卓越运营管理体系 6

第2章 建立企业运营防火墙――事业计划管理 8

2．1 事业计划 9

2．2 企业在事业计划管理及实施中存在的问题 10

2．3 事业计划的编制方法 10

2．3．1 制定年度经营目标 12

2．3．2 制定公司及部门的年度经营战略 19

2．3．3 制订各部门具体工作计划 23

2．4 事业计划发布 25

2．5 事业计划的应用及管理 26

2．5．1 事业计划的应用 26

2．5．2 事业计划的管理 35

第3章 建立企业开拓及创新源泉――市场需求、规划及产品开发管理 37

3．1 企业产品开发的困境 37

3．1．1 以自我为中心的产品开发 38

3．1．2 产品开发周期太长 39

3．1．3 产品开发质量不高 39

3．1．4 产品开发成本高 40

3．2 基于市场需求的集成产品开发管理体系的形成 40

3．2．1 集成产品开发管理的来源 40

3．2．2 集成产品开发管理可给企业带来的效益 41

3．2．3 集成产品开发管理体系 42

3．2．4 基于市场需求的集成产品开发管理体系 42

3．3 市场需求管理流程 43

3．3．1 需求采集 45

3．3．2 需求评审 46

3．3．3 需求传递 54

3．4 市场规划管理 55

3．4．1 理解市场 56

3．4．2 细分市场 61

3．4．3 组合分析 62

3．4．4 制订计划 64

3．4．5 优化计划 66

3．4．6 评估绩效 68

3．5 产品开发管理 69

3．5．1 概念设计阶段 70

3．5．2 TR1――产品需求和概念设计评审 71

3．5．3 计划阶段 71

3．5．4 TR2――需求分解和规格评审 73

3．5．5 TR3――概要设计评审 74

3．5．6 开发阶段 75

3．5．7 TR4――模块和BBFV测试评审 76

3．5．8 TR4A――原型机质量评审 77

3．5．9 TR5――初始产品质量评审 77

3．5．10 验证阶段 78

3．5．11 TR6――Beta测试、制造系统验证、认证和标杆测试

结果评审 79

3．5．12 发布阶段 83

3．5．13 生命周期管理阶段 84

3．6 产品开发过程中的成本管理 86

3．6．1 提升产品标准化率 87

3．6．2 建立一套产品成本控制管理方法 88

第4章 建立企业生态链――供应链管理 91

4．1 生产计划管理 93

4．1．1 生产计划的制订 95

4．1．2 生产计划的管理 104

4．2 采购管理 107

4．2．1 供应商开发及资格认定 107

4．2．2 价格确定 110

4．2．3 最小采购批量、交货期等的确定 111

4．2．4 订单分配 112

4．2．5 供应计划管理 113

4．2．6 供应成本节约 113

4．2．7 建立专业供应管理体系 117

4．3 供应商管理 118

4．3．1 供应商评价及评审 118

4．3．2 战略供应商管理 121

4．3．3 供应商培养 123

4．4 库存管理 125

4．4．1 库存对企业的利与弊 125

4．4．2 库存分类管理 126

4．4．3 库存物品的订购 129

4．4．4 库存控制 136

第5章 建立企业独有的高效生产模式――生产管理 139

5．1 生产方式优化 140

5．1．1 采用拉动式生产方式 143

5．1．2 让价值流动起来 145

5．2 产线布局 149

5．2．1 产线布局的设计原则 150

5．2．2 产线布局的设计方法 150

5．3 产能管理 153

5．3．1 对ST、T/T、C/T的认识 154

5．3．2 标准工时建立 154

5．3．3 产能分类管理 164

5．3．4 产能改善 165

5．4 生产效率管理 165

5．4．1 实际生产效率跟踪确认 167

5．4．2 生产效率改善 168

5．5 生产性管理 174

5．5．1 生产性的相关定义 174

5．5．2 生产性的计算公式 174

5．5．3 生产性分析及改善的意义和必要性 175

5．5．4 生产性管控措施 175

5．5．5 生产性改善方法 177

5．5．6 生产性评价 180

第6章 建立企业产品质量的“护城河”――质量管理 182

6．1 质量管理的发展及概念 183

6．1．1 质量管理的发展 183

6．1．2 质量管理的概念 187

6．2 质量管理的核心 189

6．2．1 客户是谁 189

6．2．2 客户需求 192

6．2．3 客户满意 193

6．2．4 以客户为中心 195

6．3 质量管理策划 195

6．3．1 制定质量管理战略 196

6．3．2 制定质量管理目标 197

6．3．3 确立质量管理方法 199

6．4 质量保证 200

6．4．1 质量管理体系建立 200

6．4．2 领导关注 209

6．4．3 质量管理体系监察 209

6．5 过程质量控制 214

6．5．1 作业标准化管理 215

6．5．2 过程控制 221

6．5．3 工序能力管理 224

6．5．4 变化点管理 225

6．5．5 质量异常管理 226

6．5．6 特殊工序管理 228

6．5．7 质量信息统计 230

6．6 质量改善 233

6．6．1 不良发生后再发防止改善 233

6．6．2 专项改善 234

6．6．3 改善提案 235

6．6．4 其他改善活动 237

第7章 建立企业安定化运营基础――设备管理 239

7．1 故障及“零”故障思维 240

7．1．1 故障产生的机理 240

7．1．2 “零”故障思维 241

7．1．3 “零”故障对策 242

7．2 TPM的概况 243

7．2．1 TPM的定义及内涵 243

7．2．2 TPM的来源及发展 243

7．2．3 TPM的两大基石及八大支柱 244

7．3 个别改善 245

7．3．1 选择课题 246

7．3．2 成立小组 248

7．3．3 现状调查 249

7．3．4 设定目标 250

7．3．5 分析原因 251

7．3．6 要因验证 252

7．3．7 对策制定及实施 254

7．3．8 效果检验 255

7．3．9 成果巩固及标准化 256

7．3．10 总结和下一步打算 257

7．4 自主保全 257

7．4．1 自主保全的定义 258

7．4．2 自主保全实施之前要改变的三个观念 258

7．4．3 自主保全的实施步骤及方法 259

7．4．4 自主保全的评价 266

7．5 专业保全 268

7．5．1 建立专业保全的基础 268

7．5．2 定期保全 274

7．5．3 预知保全 279

7．5．4 事后保全 280

7．6 教育培训 283

7．6．1 OPL培训 284

7．6．2 专题知识培训 285

7．6．3 会议培训 285

7．6．4 道场培训 285

7．7 初期管理 285

7．7．1 前期设计需求明确 285

7．7．2 设备预验收及设备验收 286

7．8 事务改善、质量保全、安全与环境改善 287

7．9 设备绩效及经营管理 287

7．9．1 制定设备管理指标 287

7．9．2 制定设备管理数据统计方法 289

7．9．3 制定设备经营管理方法 289

第8章 建立企业特色现场管理――现场5S及可视化管理 291

8．1 现场5S管理 292

8．1．1 5S的定义 292

8．1．2 5S的起源及发展 292

8．1．3 5S的重要性 293

8．1．4 5S的实施 293

8．2 现场可视化管理 304

8．2．1 可视化及可视化管理的定义 304

8．2．2 可视化管理的作用 305

8．2．3 可视化管理的目的 305

8．2．4 可视化管理的目标 307

第9章 建立企业安全护栏――安全管理 311

9．1 明确安全管理组织和管理责任 312

9．2 制定安全管理战略及目标 314

9．3 制定安全管理实施方案 315

9．3．1 制作安全管理诊断评价表 316

9．3．2 采用安全管理诊断评价表进行诊断 317

9．3．3 针对安全管理短板，制定安全工作推进方案 318

9．4 安全问题点识别及安全改善 318

9．4．1 设备安全管理 319

9．4．2 作业安全管理 327

9．4．3 环境安全管理 332

9．4．4 安全管理因素 333

9．5 危险源辨识 336

9．5．1 危险源相关定义 336

9．5．2 危险源辨识方法 336

9．6 风险评价 340

9．7 安全改善 341

9．7．1 专项改善 342

9．7．2 改善提案 349

《制造业成本倍减42法：61个工厂案例全程解析》

导读 1

自序 实现总成本领先并不难 2

第一章 非常规手段控制成本 9

第1法 决策成本法——决策成本的代价 9

【案例1】决策不当百人忙 9

【案例2】决策左右企业兴衰 13

第2法 组织结构法——组织结构成本 16

【案例3】架构重叠的隐形成本 17

【案例4】架构合并节约200万元 18

第3法 品质成本法——品质管理成本 20

【案例5】落实外协检验减少品质支出 21

【案例6】两位“空降兵”降低客诉之路 26

第4法 攻关降本法——攻关降低成本 31

【案例7】攻关避免客户停产索赔 31

【案例8】效率攻关成功留住老客户 35

第5法 奖罚降本法——奖罚降低成本 37

【案例9】奖罚降低月客诉29.55% 40

【案例10】奖罚提升直通率18.41% 42

第6法 工艺改善法——工艺改善降低成本 43

【案例11】改进工艺降低成本19倍 43

【案例12】巧用治具节省人力41% 44

第7法 设备改造法——设备改造降低成本 47

【案例13】设备个性化改造使企业效益倍增 47

【案例14】行业隐形冠军总成本遥遥领先的秘密 48

第8法 供应商辅导法——供应商辅导降低成本 50

【案例15】辅导机加工外协厂商提质降价 51

第9法 独立核算法——独立核算拉动成本降低 57

【案例16】实行独立核算，倒逼部门主动降低成本 57

第二章 大面积堵住成本漏洞 62

第10法 辅料控制法——辅料及低值易耗品的成本漏洞 62

【案例17】管制生产辅料半年节约127万元 62

【案例18】辅料以旧换新降低用料成本27.37% 64

第11法 仓库数据法——仓库数据里的成本漏洞 66

【案例19】仓库账物卡不准掩盖财产流失 66

第12法 废品控制法——废品处理的成本漏洞 68

【案例20】废品管理漏洞导致监守自盗 69

第13法 运输控制法——运输及快递的成本漏洞 71

【案例21】堵住漏洞，一个月运输成本节省40万元 72

第14法 研发控制法——研发管理的成本漏洞 75

【案例22】双向管理研发成本的效益 76

第15法 总务控制法——总务后勤的管理漏洞 78

【案例23】总务后勤也是一把双刃剑 78

第三章 从报价到出货控成本各个击破 80

第16法 报价成本法——报价引领成本对标 80

【案例24】检视报价使企业扭亏为盈 81

第17法 订单评审法——订单评审精准避雷 84

【案例25】订单评审不精不细，生产交付流失效益 85

【案例26】订单评审遭遇“踢皮球” 87

第18法 生产计划法——生产计划精准调控成本 89

【案例27】生产计划减少1亿元成品库存 89

【案例28】生产计划提升利润 92

【案例29】生产计划降低营运成本 93

【案例30】生产计划杜绝计件“挑肥拣瘦” 95

第19法 物料需求控制法——物料需求计划合理调整成本 97

【案例31】严格实行物料需求计划降成本437万元 98

【案例32】物料需求计划完整，却还是严重欠料 100

【案例33】不欠料的前提下实现物料零库存，释放库存资金300万元 104

第20法 控制请购法——控制请购降低成本 106

【案例34】控制请购环节释放资金534万元 106

第21法 采购降本法——降采购成本升利润 108

【案例35】综合运用多种方法促成两次降价10% 111

第22法 三方收货法——三方收货确认成本 114

【案例36】三方收货促进物料成本下降 116

第23法 按单发料法——按单发料控住成本 118

【案例37】按单发料，物料耗损扣款从每月10万元降至1万元以下 118

【案例38】订单结案，落实成本核算 121

第24法 精细化生产法——精细化生产降低成本 123

【案例39】减少制程异常每周为车间增时1天 123

第25法 员工成本法——利润在员工手中 127

【案例40】关注员工动作降低物料成本 127

【案例41】工艺大检查减少每月90万元的品质损失 129

第26法 效率成本法——提升效率降低成本 131

【案例42】提升效率增加销量，形成多赢降本增效 131

第27法 生产协调法——生产协调减少内耗 136

【案例43】坚持生产协调会，生产效率提升60% 136

第28法 出货控制法——稳定出货降低成本 143

【案例44】闭环管理严把出货，企业扭亏为盈 143

第四章 控制总成本直接项目 150

第29法 大数据分析法——用大数据剖析成本 152

【案例45】成本大数据剖析提升6%净利润率 153

第30法 目标成本法——设定成本控制目标 156

【案例46】每周设定降低不良目标，直至为零 157

第31法 降物料成本法——物料成本的降低 160

【案例47】工序控制降低物料损耗 160

第32法 降人工成本法——人工成本的降低 162

【案例48】电脑水平测试减少用人数量 163

【案例49】耐心与员工沟通减少人力 165

【案例50】后工序转外包降低人工成本 167

第33法 降制造费用法——制造费用的降低 169

【案例51】控制机物料领用降低制造费用 169

【案例52】点检统计降低维修费用27.63% 171

第34法 降管理费用法——管理费用的降低 173

【案例53】多管齐下优化管理岗位 174

第35法 降销售费用法——销售费用的降低 178

【案例54】调整提成结构降低销售费用 178

第36法 降财务费用法——财务费用的降低 180

【案例55】合理运用资金降低财务费用 180

第37法 降应收款法——应收款的管理 182

【案例56】坚持每周核对，应收账款减少55.1% 183

第38法 降库存法——库存金额的降低 185

【案例57】多管齐下降低库存700万元 186

第五章 总成本领先追根溯源——人员的转变 188

第39法 合理化建议法——全员合理化建议活动 191

【案例58】合理化建议让成本降低动起来 192

第40法 激励评比法——降低成本的激励与评比 194

【案例59】激励使技术员每月主动节约原料13万元 194

第41法 强化责任法——强化责任降低成本 197

【案例60】从上到下的成本责任 198

第42法 成本考核法——各项成本的考核 200

【案例61】每周成本考核让成本意识常在 201

附录一 品质成本综合报表模板 205

附录二 月度财务分析报告模板 206

后记 成本是第一竞争力 214

《制造企业生产成本全面管控手册》

导读 全面成本管理1

一、何谓全面成本管理． 1

二、全面成本管理的基本框架． 3

三、全面成本管理的核心：价值链分析． 4

第 一章 制造企业成本战略．7

成本管理是指管理者在满足客户需求的前提下，持续地降低和控制成本的活动。随着

竞争环境的变化，企业处于更深层次、更全面的竞争环境中，企业要想获得战略上的成本

优势，必须在成本管理中融入战略思想及全局思想。

第 一节 成本管理的误区及其解决之道． 8

一、成本管理的误区．． 8

二、解决之道：总成本领先．． 9

第二节 波特的成本战略 10

一、波特的三大战略 11

二、波特的成本优势观念． 13

三、战略成本管理的三大工具．． 14

第二章 建立全面成本管理体系．17

全面成本管理体系是以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含企业管理全

过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让全体员工自主改

善，不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在Z低成本状态

下进行生产管理与组织运作。

第 一节 全过程——生命周期成本． 18

一、生命周期成本基本概念 18

二、产品生命周期成本的构成．． 18

三、产品阶段降低成本的措施．． 20

第二节 全员——目标成本管理． 21

一、目标成本管理． 21

二、目标成本管理的原则． 22

三、目标成本管理的关键措施．． 23

【范本1】某集团目标成本考核管理办法26

【范本2】生产部成本绩效考核办法．．28

第三节 成本管理信息化 31

一、传统成本管理的缺陷． 31

二、成本管理信息化的益处 32

三、成本管理信息化的关键环节． 33

四、有助于降本提效的ERP系统． 35

第四节 夯实成本管理的基础．． 37

一、定额制定．． 37

二、标准化工作． 37

三、成本管理制度建设．． 38

第三章 研发成本控制41

由于80%的产品成本在研发阶段几乎已确定，可以说研发阶段是产品成本的起点，对

后续的生产成本有决定作用。因此有效的成本控制应发生在产品研发阶段，企业应在源头

上对产品成本进行控制。

第 一节 研发成本概述 42

一、研发成本的构成 42

二、研发过程中的三大误区 42

三、80%的产品成本在研发阶段确定． 43

四、新产品研发成本控制的特征． 43

五、新产品研发成本控制的基本要求 44

第二节 研发成本管理 44

一、树立成本管理理念．． 44

二、在产品研发阶段加强市场研究 45

三、加强新产品研发成本分析．． 45

四、加强产品研发成本预算 46

五、制定研发成本管理办法 54

【范本1】企业研究开发项目单个项目费用明细表54

【范本2】企业研究开发费用支出明细表（委托开发项目填报）．．56

第三节 研发流程成本的控制细节 58

一、新产品研发的阶段划分 58

二、不同研发阶段的成本控制重点 59

三、不同研发阶段的成本控制方法 60

四、新产品研发的设备成本控制． 63

五、新产品研发的人力资源成本控制 63

六、新产品研发的技术成本控制． 64

第四节 DFC 64

一、DFC的含义与特征．． 64

二、DFC的研究内容 65

三、DFC的关键技术 66

四、DFC的实现方案 73

五、DFC的关键过程 77

六、DFC的思路． 77

第四章 生产成本控制79

生产成本控制是企业为了降低成本，对各种生产消耗和费用进行引导、限制及监督，

使实际成本维持在预定标准成本之内的一系列工作。生产成本控制不仅包括对生产消耗进

行控制，还包括对企业的生产组织情况和产品数量进行控制。

第 一节 制造企业生产成本概述． 80

一、制造企业生产成本的构成．． 80

二、各项成本占比说明．． 81

第二节 材料成本控制 83

一、物料清单．． 83

二、购料管理．． 87

三、建立定额领料制度．． 87

四、材料消耗定额的制定． 88

五、代用材料、边角料管理 90

六、呆滞材料和呆滞存货管理．． 91

第三节 全面生产维护降低成本． 92

一、全面生产维护． 92

二、消除六大损失． 94

三、全面生产维护的五项活动．． 95

四、自主维护的步骤 96

五、全面生产维护的关键点 97

第四节 通过生产线平衡降低成本 97

一、节拍、瓶颈、空闲时间 97

二、生产线平衡的重要性． 98

三、生产线平衡的目的．． 98

四、生产线平衡的意义．． 99

五、生产线平衡率和平衡损失率的计算．100

六、实现生产线平衡的方法．．100

七、生产线工艺平衡的改善原则101

第五节 消除生产中的浪费 101

一、找出浪费．102

二、进行现场改善105

三、从细节上杜绝浪费．105

四、对消耗品采取以旧换新的方法．．106

五、开展修旧利废活动．106

第六节 加强库存控制． 106

一、库存的概念及相关观点．．107

二、库存控制的观点与作用．．108

三、库存控制的定位．．109

四、库存控制的关键问题110

五、ABC物料分类法．．111

六、零库存管理115

第七节 开展节能降耗活动 118

一、建立健全能源管理机构．．118

二、实行节能降耗目标管理．．118

【范本】工厂节能考核办法．122

三、从员工节能抓起．．126

四、采用先进的技术成果节约能源．．126

第五章 采购成本控制．129

采购成本指与采购原材料相关的成本，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理

费用、采购人员管理费用等。控制采购成本对于企业提高利润至关重要。一般来说，采

购成本占制造业总成本的60%～80%。因此，控制与削减采购成本是控制制造业成本的核心．

环节。

第 一节 采购成本分析． 130

一、采购支出成本观．．130

二、采购价格成本观．．133

第二节 采购成本控制的基础工作． 134

一、建立严格、完善的采购制度134

二、建立供应商档案和准入制度135

三、建立价格档案和价格评价体系．．135

四、制定物料的标准采购价格，根据工作业绩对采购人员进行奖惩．135

第三节 实现采购成本控制方法．． 136

一、VA／VE分析．136

二、产品生命周期成本分析．．140

三、目标成本法144

四、早期供应商参与．．146

五、集权采购．150

六、招标采购．153

七、ABC分类法156

八、按需订货．158

第六章 质量成本管理．161

质量成本是指企业为了保证质量达标而支出的费用和由于产品质量未达到规定要求而

产生的损失的总和，是企业生产总成本的组成部分。制造企业既要不断提高产品质量，又

要降低为确保质量投入的成本，才能在激烈的竞争中创造更好的经济效益。

第 一节 质量成本的含义． 162

一、什么是质量成本．．162

二、质量成本的构成．．162

第二节 质量成本管理的分工与步骤． 165

一、质量成本管理的分工165

二、质量成本管理的步骤171

第三节 质量成本管理的方法 172

一、预防成本的合理化．172

二、鉴定成本降低方案．174

三、防止损失成本的发生175

第四节 降低生产现场质量成本的对策 176

一、成本与质量的关系．176

二、维持质量、降低成本的对策176

三、减少不良品以降低成本的方法．．178

第七章 销售成本控制．183

竞争性的制造企业势必会把销售当作头等大事来抓，并在销售环节投入大量的资金和

人力。没有投入（销售成本）就没有产出（销售额）；而投入过大就有可能亏本，企业的

正常运作可能无法维持下去。因此，进行销售成本控制既能促进销售又能让企业获得可观

的利润。

第 一节 销售费用的控制要点 184

一、销售费用的构成．．184

二、做好销售费用预算．184

【范本1】销售费用预算表186

三、建立激励和约束机制188

【范本2】销售费用管理制度189

第二节 控制市场推广费． 197

一、选择合适的推广媒体197

二、制定推广费预算．．198

三、进行促销管理199

第三节 降低仓储物流成本 199

一、销售物流成本的局部控制．199

二、销售物流成本的全局控制．201

第四节 降低售后服务成本 201

一、售后服务策略201

二、维修备件成本控制．202

三、售后服务成本管理．203

第五节 控制销售人员费用 204

一、销售人员的薪酬设计204

二、销售人员薪酬发放方案．．205

三、销售人员报销管理．206

四、销售人员离职率控制207

第六节 提高货款的回笼率 208

一、有计划地收取货款．208

二、防止呆账、坏账发生209

三、催收拖欠款211

第八章 人力资源成本控制213

人力资源成本是企业为了实现自己的目标，创造Z佳经济效益和社会效益，而进行招

聘、开发、培训、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。企业要

想发展，就必须有效地控制人力资源成本，提高管理效率。

第 一节 人力资源成本的构成 214

一、取得成本．214

二、开发成本．215

三、使用成本．215

四、离职成本．216

第二节 人力资源成本预算与管理． 216

一、人力资源成本预算的编制．217

二、人力资源成本预算的执行与控制．．228

三、人力资源成本预算的考核．232

第三节 人力资源成本控制方法．． 233

一、重新搭建组织架构．233

二、梳理业务流程，重新定岗定编．．233

三、使用工作外包的形式233

四、设置灵活的薪酬体系234

五、提高企业智慧化程度234