{{{本套图书基本信息}}}
1. 9787121474507 SDBE卓越运营：战略蓝图的高效兑现之道 89.00 胡荣丰 杜晴川 张美军 著
2. 9787516422649 设计利润：企业年度经营计划制订与实施 68.00 金涛 著
3. 9787515812328 年初订计划，年尾有结果：战略落地七步成诗 58.00 郭晓 著
4. 9787540257835 管理就是定计划，抓落实[8步法，搞定计划管理] 68.00 张国祥 著
{{{内容简介}}}
《SDBE卓越运营：战略蓝图的高效兑现之道》
本书紧扣当下很多企业的战略执行痛点，层层递进地展示了华为等头部企业对从战略到执行的思考，其实践经验和具体的做法，为读者铺陈出一幅标杆企业经营作战的全景图。
战略和经营：两手都要抓，两手都要硬
战略解码：将战略分解为经营计划
战略解码工具和实C：BSC和BEM
组织绩效：经营兑现和能力建设的利器
TOPN管理：核心竞争力的构建和管理
项目运作：能力原子化的资源高效配置
流程：汇聚最佳实践，打造高效运营底盘、
质量：持续改进，零缺陷的高质量运营
三大机制：建构战略执行与运营监管机制
卓越运营：运营框架及组织保障
《设计利润：企业年度经营计划制订与实施》
本书全面系统地讲解了集团公司如何制订年度经营计划和全面预算，并建立落地实施保障机制的具体方法。全书共六章：第一章：年度经营计划的认知。首次提出了年度经营计划的六大基本原则和三种方法，并明确了年度经营计划与发展战略、竞争战略、职能战略的关系。第二章：经营分析。详细介绍了企业经营环境的分析方法：宏观环境分析方法（政治、法律、经济、社会、技术、重大突发事件等），中观环境分析方法（行业竞争环境分析，竞争对手分析等），微观环境分析方法（经营复盘、企业竞争力、资源盘点等），以及年度总结、经营改善立项的要点等。第三章：公司级经营目标和策略的制订。详细介绍了如何制订公司级经营目标和关键策略的具体方法，如何设计配套的组织架构和部门运作机制，以及如何选拔合适的经营责任人。第四章：部门级经营目标和策略的制订。详细介绍了公司级经营目标如何分解为部门和岗位目标体系的逻辑，以及如何制定并评审具体行动计划的方法。第五章：全面预算，详细介绍了如何制定企业的资源配置政策，并具体介绍了编制全面预算的方法和流程，并提供了参考模板。第六章：实施管控，详细介绍了年度经营计划如何从责任落实到系统管理。
《年初订计划，年尾有结果：战略落地七步成诗》
《博瑞森管理丛书·年初订计划年尾有结果：战略落地七步成诗》旨在帮助企业在制定好既定的战略计划后，如何通过管理手段让战略切实落地实现。
《博瑞森管理丛书·年初订计划年尾有结果：战略落地七步成诗》总结了一套切实可行的七步落地方案，适合于管理基础比较薄弱的企业实现管理转型，让战略、运营、绩效成为一个整体。
战略落地的务实方法，重点是如何在统一思想、统一认识、统一标准的基础上，运用运营计划管理工具，实现战略的闭环管理，具体分为七个步骤：高层如何树立正确的战略意识让战略也能被基层员工所理解用数字说话用运营策略转化战略用运营计划承接策略到市场实地考察落地效果不断地回顾与改进。
《管理就是定计划，抓落实》
本书是企业员工“看了就会、拿来就用”的计划制订操作指南。
计划到位，事半功倍；计划紊乱，手忙脚乱。计划提高效率，习惯成就人生。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值最*化的有效途径。
本书用语简洁、观点鲜明、方法实用。62个案例全部来自企业实践，涉及房地产、物业、物流、钢铁、机械、化工、服装、金融、外贸、电商、零售连锁、智能制造、生态农业等多个领域，既有集团企业案例，也有初创企业案例，更多以中小企业案例为主，其中表格48个，流程图12个， 堪称企业计划管理工具图表精选。
对于不曾做过计划的员工，看完与你工作相关的章节，学会运用，一定受益终生。
对于做过计划但不曾好好按计划执行的中高层管理人员，看完全书，你就会有拨云见日的感觉，融会贯通，你就可以青云直上、职业长青。
忙乱不停的老板们如果掌握书中介绍的方法，你就可以抓大放小，指挥若定。用流程解放管理，用系统管理企业，学会定计划抓落实就能助你举重若轻，游刃有余。
{{{作者简介}}}
胡荣丰
深圳市德石羿信息技术有限公司创始人兼首席顾问，著名战略规划、企业数字化转型专家。华为公司数字政府、政企云原副总裁、原华为大学客座教授。
北京大学硕士。拥有20多年华为工作经历，历任华为研发、市场、HR、战略、运营等关键管理岗领导职务。主持或参与过华为众多重大战略规划、管理变革、干部和激励管理、流程与数字化变革等项目，以及参与多地省市政府、重大标杆企业的数字化转型和产业规划项目。
在IBM、华为、三星的战略管理方法和实践经验基础上，开发出战略领先管理模型，用战略六力助力众多企业持续增长。在战略规划及解码、数字化转型、组织变革及激励管理、流程重组和设计、研发及营销管理变革、数字化转型、区域产业规划、企业全球化等方面具有丰富的项目实操经验。
杜晴川
华为公司原海外代表处质量运营部部长、流程专家、战略规划及运营专家，常驻拉美及非洲多年，具有全球化的格局和视野，并有跨文化团队管理的经验；曾先后担任海外多国流程IT、总经办、质量运营等岗位管理职务，具备丰富的战略规划和变革项目于全球推广及落地的实战经验。
是中国第一批六西格玛黑带大师，主导过多个六西格玛DMAIC改进项目，曾任华为公司一线绿带项目评审人。
作为德石羿首批资深顾问，在多个千万级项目中成功推行了SDBE方法论的导入及跟踪辅导。擅长中长期战略规划、战略执行和监控在一线组织的落地等。
张美军
华为公司战略规划与执行专家、数字化转型专家，原海外地区部交付与服务副总裁。
华中科技大学硕士，有18年华为工作经验。历任华为技术服务、销售和交付与服务等岗位管理职务，拥有常驻海外多国的主管工作经验，具备丰富的海外大型项目管理和跨文化团队管理经验。
多次参与或主导过重大战略规划、管理变革、流程和数字化变革等项目。擅长战略规划和经营管理、流程设计和优化，以及数字化转型等领域的管理咨询项目落地。
金涛
正睿咨询集团董事长
广东正睿企业管理研究院院长，国际注册管理咨询师（CMC），工信部管理咨询服务专家，中国管理科学研究院特约研究员，广东省企业管理咨询协会副会长，广东省十大金牌管理咨询师
广东省中小企业管理咨询服务专家，韶关市政府创新发展特聘专家库专家，中国“企业管理升级”实战专家中国“全员业绩管理系统”创始人，中国“制造型企业托管模式”创始人，中国“驻场式管理咨询模式”创始人。主要著作《为实业加油——中国第一本驻厂管理咨询圣经》《企业变革之道——企业文化构建与团队打造》《营销突围》《精益生产》《解决中小企业管理问题的十大工具》《全员业绩管理》《三维绩效管理》《股权激励法则》
郭晓
AMT高级合伙人、消费品行业线总监。
二十年快消品企业管理实践经验，在青岛啤酒营销系统工作十年，工作实践领域涉及一线业务人员的工作标准化和行为规范，区域业务组织的功能设置和业务流程优化，全国一体化营销中心的系统建设和运营效率提升。
曾在珠江啤酒、青岛啤酒历任中高层营销管理人员。曾任QSL体育联盟副总裁，负责集团业务发展战略和业务整合、人力资源和行政管理。
张国祥
知名企业规范化管理实战专家、流程管理专家。北京越努凌云管理咨询有限公司董事长及首席咨询专家、兼职企业管理培训师。博锐管理在线、全球品牌网、价值中国、世界经理人等媒体专栏作家，曾应邀为清华大学、北京大学、复旦大学、中山大学、浙江大学、上海交通大学等多所知名大学EMBA总裁班授课。
曾任航天部国营红峰机械厂厂长秘书、中国南山开发股份有限公司东莞分公司人事行政经理、群刚电子有限公司行政总监、江门丰华精细化工有限公司行政科长、中山利安制锁（集团）公司总经理等职务，具有丰富的多体制企业管理实战经验。
2008年初开始涉足企业管理咨询，2009年起兼职企业管理培训，以企业整体规范化管理及流程管理咨询为主，同时讲授企业规范化管理或流程管理创新课程。发表管理文章600多篇，并著有《用流程解放管理者》（1、2）、《公司开了，你该这样管理》（再版名《开公司就是定制度走流程》）《资深管理咨询顾问工作心得》及视频教材《用流程解放管理》等。
{{{图书目录}}}
《SDBE卓越运营：战略蓝图的高效兑现之道》
版权信息
前折页
文前
内容简介
推荐序
前言
第1章 战略和经营：两手都要抓，两手都要硬
1.1 战略与经营：保障当期价值，不偏离主航道
1.1.1 经营管理撑起企业生死，但容易在长期发展中偏航
1.1.2 在战略主航道上成长，跳出低阶的机会主义发展
1.1.3 能切实落地，导向能力增强的战略才是好战略
1.2 他山之石：华为战略实践与SDBE领先模型
1.2.1 生存发展期，追随战略下的机会主义作战
1.2.2 战略成长期，系统引进BLM方法进行规划
1.2.3 整合领先期，用SDBE领先模型闭环战略
1.3 周边支撑：企业战略到执行的系统操盘
1.3.1 领导力：战略成功落地的关键决定作用
1.3.2 组织协同管理：各军种相互协同，立体作战
1.3.3 辩证关系：战略与执行，复盘—迭代—演进
1.3.4 分级授权：各层级战略到执行，高效闭环
1.4 价值导向：SDBE领先模型的战略引领价值
1.4.1 SDBE在战略管理中的闭环价值
1.4.2 SDBE在战略洞察中的聚焦价值
1.4.3 SDBE在战略执行中的作战价值
1.5 小结
第2章 战略解码：将战略分解为经营计划
2.1 执行困扰：精心制定的战略规划如何落地
2.1.1 战略规划走不出会议室，灵肉分离
2.1.2 战略规划和战略执行“两张皮”，同床异梦
2.1.3 缺乏组织能力支撑，战略成为“孤勇者”
2.1.4 未能持续审视和评估，战略无法迭代
2.2 概念内涵：战略解码的定义及导入
2.2.1 战略解码的定义与内涵
2.2.2 战略解码的逻辑和原则
2.2.3 战略解码的关键实施要点
2.3 关键环节：通过战略解码打通规划和执行
2.3.1 战略的时间分解：时间由粗及细，由模糊至量化
2.3.2 战略的空间分解：组织逐层逐级，责任层层压实
2.3.3 开展战略解码的几个重要的会议
2.4 解码路标：将战略规划解码到经营计划
2.4.1 战略导向经营计划：语文题与数学题
2.4.2 经营计划的SMART原则和涵盖内容
2.4.3 经营计划与全面预算，确保可执行落地
2.5 小结
第3章 战略解码工具和实C：BSC和BEM
3.1 战略解码的主流方法和工具
3.1.1 平衡计分卡：保证企业均衡发展的思想武器
3.1.2 KPI体系：量化和监控战略目标的管理工具
3.1.3 战略地图：分解价值创造逻辑，落实战略的方法
3.1.4 指标鱼骨图：挖掘组织KPI之间有机联系的技巧
3.2 BSC：多层面分解的均衡视角
3.2.1 战略地图，分层解码战略的逻辑
3.2.2 核心指标：以KPI构建量化考核体系
3.2.3 关键举措：重要战略行动方案的管理
3.2.4 逐级分解：分解年度经营计划的各个关键阶段
3.2.5 资源配置：保障经营计划有效推进
3.3 BEM：从战略方向到组织KPI
3.3.1 BEM简介及解码步骤
3.3.2 明晰战略方向，明确运营定义
3.3.3 推导四层面CSF，制定战略地图
3.3.4 面向可衡量，输出战略KPI
3.3.5 聚焦关键点，导出重点工作任务
3.3.6 分解年度经营计划，确认重点任务
3.4 小结
第4章 组织绩效：经营兑现和能力建设的利器
4.1 集体冲锋：组织绩效的必要性和意义
4.1.1 组织绩效比个人绩效更重要
4.1.2 组织绩效的设计反映全局部署
4.1.3 组织绩效以结果导向价值分配
4.2 责任定位：组织绩效制定的重要前提
4.2.1 组织架构形成对战略的支撑
4.2.2 部门责任定位定义不同的考核内容
4.2.3 业务发展阶段不同，考核不同
4.3 各级部门组织绩效的结构和内容
4.3.1 组织绩效的KPI设计
4.3.2 组织绩效管理的原则
4.3.3 指标的目标值设定方法和评分规则
4.4 各司其职：组织绩效的全方位覆盖
4.4.1 组织绩效的纵向分解
4.4.2 组织绩效的横向协同
4.4.3 不同组织类型的考核办法与启示
4.5 绩效驱动：组织绩效的评价与激励
4.5.1 组织绩效的驱动引擎
4.5.2 组织绩效和个人考核的结果应用
4.5.3 基于价值创造的绩效激励方式
4.6 小结
第5章 TOPN管理：核心竞争力的构建和管理
5.1 夯实土壤：TOPN管理的必要性和意义
5.1.1 TOPN管理的初衷和价值
5.1.2 TOPN凸显组织绩效的长期导向
5.1.3 确定组织绩效TOPN的原则
5.2 管理利器：用项目制闭环管理TOPN
5.2.1 项目管理是企业经营的基础
5.2.2 将年度关键举措标志为TOPN必赢项目
5.2.3 重点项目的闭环管理方式
5.3 TOPN关键举措管理心法
5.3.1 以“零缺陷”和“持续改进”护航战略执行
5.3.2 内嵌全面质量管理，增强企业经营实力
5.3.3 循序渐进，战略定力成就企业伟业
5.3.4 累积进步，精进构建核心竞争力
5.4 小结
第6章 项目运作：能力原子化的资源高效配置
6.1 整体理念：“项目制”为核心的流程型组织
6.1.1 项目管理的基本概念
6.1.2 项目管理的价值和管理误区
6.1.3 以项目制强化组织流程化运作
6.1.4 以项目为单位提高资源配置效率
6.2 项目组织：从弱矩阵到强矩阵的转变
6.2.1 以项目为中心，在企业中建立组织级项目管理体系
6.2.2 构建项目布阵，提高组织敏感性
6.2.3 后方组织以一线作战为目标，实行联勤服务
6.2.4 项目经理的责权利定义
6.3 项目规则：统一项目运作范式
6.3.1 统一项目管理的语言和运作
6.3.2 定义项目管理的知识域
6.3.3 项目的四算经营管理方法
6.3.4 项目的考核与激励机制
6.4 自觉体系：打造无生命体的项目管理基本流程
6.4.1 明确项目的范围和目标
6.4.2 以合适的人组建项目团队
6.4.3 构建项目团队的沟通策略
6.4.4 分解项目关键任务与计划
6.4.5 对项目风险进行管控
6.5 小结
第7章 流程：汇聚最佳实践，打造高效运营底盘
7.1 企业运营力：让流程体系高质量地运作起来
7.1.1 支持业务：流程持续变革的底层动因
7.1.2 流程型组织：以客户为中心的价值创造
7.1.3 管控规则：构筑在流程体系中的要求
7.2 优秀实践：流程创造价值、提高效率
7.2.1 流程建设的本质“四问”
7.2.2 流程的核心是正确高效地做事
7.2.3 企业流程的类别与分级
7.3 流程建设：识别价值内容和风险控制点
7.3.1 流程管理常见痛点
7.3.2 规划流程，规划价值创造链
7.3.3 高质量流程建设遵循的原则
7.3.4 端到端流程管理的收益和挑战
7.4 流程运营：在运营中持续建设和调优
7.4.1 流程管理的组织保障
7.4.2 流程管理的机制建设
7.4.3 流程的考核和激励
7.5 信息化建设：瞄准流程目标，固化流程实施管理
7.5.1 流程信息化强力支撑企业快速发展
7.5.2 信息化的策略与核心理念
7.5.3 流程与信息化治理
7.5.4 新时代数字化转型的趋势
7.6 小结
第8章 质量：持续改进，零缺陷的高质量运营
8.1 嵌入企业运营的大质量观
8.1.1 从小质量发展而来的质量管理
8.1.2 华为的大质量管理观点
8.2 建立企业质量和运营的融合体系
8.2.1 质量管理体系的演进路径
8.2.2 质量管理体系与运营体系的融合
8.2.3 质量管理的本质是改进企业管理体系
8.3 质量管理的组织保障
8.3.1 质量组织的内部定位
8.3.2 质量组织在企业中的发展阶段
8.3.3 质量保障的组织结构设计
8.4 质量管理：协助业务以高质量取胜
8.4.1 基于主业务流构建质量管理体系
8.4.2 将质量要求延伸至产业链供应商
8.4.3 发动全球员工参与质量改进
8.4.4 业务一把手是质量管理的第一负责人
8.5 质量文化：卓越领先企业的生命线
8.5.1 质量就是满足客户的需求
8.5.2 以质取胜是企业经营的自尊心
8.5.3 追求高品质，不依赖低价格
8.5.4 高质量是卓越领先企业的底色
8.6 小结
第9章 三大机制：建构战略执行与运营监管机制
9.1 战略审视会：着眼阶段性战略纠偏
9.1.1 战略健康度审视会
9.1.2 战略执行审视会
9.2 ST管理机制：构建核心竞争能力和战略控制点
9.2.1 TOPN事项跟踪及关键能力建设
9.2.2 双轨机制，支撑重大业务问题决策
9.2.3 系统视角，统筹组织运营及管理决策
9.3 AT管理机制：建设组织和人才梯队，释放活力
9.3.1 HR管理及重要干部任免决策
9.3.2 重大薪酬分配及绩效管理决策
9.3.3 企业重大政策传达及高绩效氛围建设
9.4 经营分析会：聚焦经营改进，确保当期计划兑现
9.4.1 经营问题和差距识别及重大根因分析
9.4.2 经营滚动预测和重大风险揭示
9.4.3 改进措施和任务令下发
9.5 小结
第10章 卓越运营：运营框架及组织保障
10.1 保障要义：建立运营管理机制的目的
10.1.1 保证执行层面与战略规划的有效链接
10.1.2 战略目标的实现要靠运营监控
10.1.3 企业不同层级运营管理的侧重点
10.1.4 企业卓越运营的会议管理机制
10.2 运营框架：以系统性策略保证蓝图实现
10.2.1 战略管理的直接责任团队
10.2.2 管理资源配置及预算执行
10.2.3 战略辅导：管理运营绩效
10.3 组织保证：保障战略蓝图实现的责任部门
10.3.1 战略运营部，组织战略执行与实施的牵头者
10.3.2 财经组织，业财融合数据的提供者
10.3.3 质量运营部，战略到执行的支撑者
10.4 小结
后记
参考文献
后折页
《设计利润：企业年度经营计划制订与实施》
第一章企业年度经营计划的基本知识
第一节年度经营计划编制的基本原则
一、平衡性原则
二、系统性原则
三、协同性原则
四、聚焦性原则
五、经济性原则
六、对等性原则
第二节年度经营计划与企业战略管理的关系
一、企业战略及其层级
二、年度经营计划与发展战略
三、年度经营计划与竞争战略
四、年度经营计划与职能战略
第三节年度经营计划编制的基本思路
一、分解法
二、汇总法
三、分析法
第二章经营环境分析
第一节宏观（战略）环境分析
一、PEST模型介绍
二、重大突发事件影响分析
第二节中观（行业）环境分析
一、行业集中度分析
二、行业关键成功要素（KSF）分析
三、竞争分析
四、目标市场与用户分析
第三节微观（企业）环境分析
一、经营复盘
二、利益相关方分析
三、企业竞争力分析
四、资源盘点与分析
第四节经营分析工具与分析成果
一、SWOT分析
二、发展战略盘点与调整
三、年度总结报告
四、经营改善项目管理
第三章集团/公司/SBU经营计划
第一节经营目标的制定
一、产品结构与生命周期分析
二、盈亏平衡分析
三、战略目标分解
四、市场需求预测
五、企业经营目标的制定
第二节绘制年度经营战略地图
第三节公司组织架构调整
一、组织设计的基本原则
二、组织架构形态
第四节公司组织分工运作机制
一、多级业务矩阵模型
二、各部门分工运作机制
三、各部门协同运作机制的创新探索
第五节人事任命
一、修正关键岗位胜任力素质模型
二、实施年度人才盘点
三、人才选拔
四、举办任命仪式
第六节经营策略大纲
一、策略整合
二、策略大纲
三、公司经营目标及策略规划发布
第四章部门经营计划
第一节经营目标与策略分解
一、经营目标和策略的分解逻辑
二、职能战略的调整
三、经营目标体系的形成与评审
第二节部门行动计划的制订
一、部门行动计划的编制步骤
二、计划编制的经典工具：OKR
三、部门行动计划的评审推演
四、激励体系的形成与评审
第五章全面预算第一节资源配置政策
一、汇总整合资源需求
二、成本效益评估与配置政策确定
第二节全面预算的编制
一、年度预算的内容
二、预算编制的原则
三、常见的预算管理误区
四、预算管理机构及预算编制流程
五、预算编制指南第六章实施管控
第一节经营责任的落实
第二节年度经营保障体系
一、绩效管理
二、过程管控
三、经营检讨
四、文化建设
五、团队建设
六、激励体系
七、组织保障
八、风险管理
附录企业年度经营计划编制进程规划
参考文献
后记
《年初订计划，年尾有结果：战略落地七步成诗》
第一章 企业为什么需要战略管理
1.1 快速成长型企业的烦恼
一、企业发展为什么存在天花板
二、为什么销售不稳定、利润在下降
三、销售问题的根源是执行力吗
四、老板能做到，为什么员工不能
1.2 企业成长中一直危机四伏
一、经济波动曲线
二、行业发展的生命周期曲线
三、企业自身发展的生命周期曲线
1.3 抛开“人不行”，从自身管理上找找原因
一、老板遇到的问题根在什么地方
二、如何从根本上改变经营的被动局面
1.4 战略落地会碰到什么困难
一、抓了战略，丢了市场，经营目标无法达成
二、有大方向，没有细节来保障
三、缺少战略落地的方法
1.5 战略落地为什么这么难
一、经营目标代替战略
二、有广度、没深度
三、有温度、没力度
四、重结果、轻过程
1.6 战略落地七步法
第二章 高层：确立正确的战略意识
2.1 准确理解战略思想的内涵
一、高层思想上要统一
二、战略不仅是大方向，设计更讲究细节和严密性
三、执行一致：用计划保证劲往一处使
2.2 什么才是正确的战略意识
一、远见意识
二、高目标意识
三、核心竞争力意识
四、可持续发展意识
第三章 基层：让战略被平凡人理解
3.1 阻碍员工理解战略的原因
一、企业高层本身就没有达成共识
二、战略被看作公司的机密
三、缺少上下的沟通
四、战略本身难以被理解
3.2 让员工理解战略的有效方法
一、使用普通员工能够理解的语言
二、每一级主管都承担战略宣贯的责任
三、让员工更有成就感
四、让战略与战术共生
3.3 将战略固化到日常管理当中
一、制度化管理：管理原则要明确
二、好的业务模式要提炼、固化和推广
三、创新执行
第四章 用数字说话
4.1 找到支撑战略实现的关键要素
4.2 落实到职能部门：用指标代替指示
4.3 指标库?
一、如何建立指标库与
二、KPI体系建设需要注意的问题
4.4 建立高效的IT平台
第五章 用策略转化战略
5.1 让职能规划也以业务为导向
一、年度目标与区域布局的对接
二、产品结构与市场机会的对接
5.2 精准营销
一、市场信息的收集与分析
二、市场与销售的协同
三、销售与生产的协同
5.3 用管理体系保证策略的执行
第六章 用运营计划承接策略
6.1 如何编制年度运营计划
一、从上至下4个层级的年度运营计划编制
二、月度运营计划管理
6.2 如何管理运营计划
一、专人负责及相关人员职责划分
二、运营计划管理流程
三、运营计划模板
6.3 运营计划管理要起到三个作用
一、保证运行的有序和稳定
二、提高组织横向协同的效率
三、保证向下执行不变形
第七章 从职能和业务两个方面评价战略落地
7.1 运营计划的考核与绩效
一、如何考核运营计划
二、运营计划与绩效管理相结合
三、职能系统的绩效管理
7.2 到市场实地去看战略落地的效果
一、在同一个语境中对话
二、如何做市场巡回诊断
第八章 坚持战略回顾与持续改进
8.1 管理者角色的转型
8.2 基于数据、会议、计划的持续改进系统
一、建设准确、敏捷的财务报表系统
二、专业分析报告与经营分析
三、会议的管理
四、会议决议的落实
8.3 用战略时钟固化战略管理节奏
《管理就是定计划，抓落实》
导读.6
序言.9
第一章 企业计划管理八步法.11
一、计划制订管理11
二、计划分解.12
三、 计划反馈.14
四、计划执行.15
五、计划执行检查17
六、计划执行奖惩18
七、计划执行总结19
八、持续改善.20
九、把计划管理变成企业制度.21
第二章 企业战略制订的方式方法29
一、什么是企业战略29
二、企业战略研讨30
三、企业战略拟订31
四、企业战略论证33
五、企业战略确立33
六、数字化展示企业战略规划.33
七、企业战略规划的滚动制订.35
第三章计划从年度目标开始.39
一、年度目标拟订的组织管理.39
二、年度目标拟订的原则与方法42
三、年度目标系统内部讨论方法43
四、年度目标上报审核方法.44
五、年度目标上报审批方法.45
六、年度目标分解方法与示例.47
七、年度目标责任书签订方式方法与示例49
第四章年度计划的种类与示例.54
一、年度计划的种类与特点.54
二、系统负责人年度计划拟订方法与示例55
三、年度培训计划拟订方法与示例57
四、人才梯队培养计划拟订方法与示例.60
五、供应商开发计划拟订方法与示例.62
六、市场拓展计划拟订方法与示例65
七、年度研发计划拟订方法与示例67
八、校企合作计划拟订方法与示例70
九、年度开店计划拟订方法与示例72
十、年度融资计划拟订方法与示例73
第五章月度计划的种类与示例.77
一、月度计划的种类与特点.77
二、系统负责人月度计划制订方法与示例78
三、独立岗位月度计划制订方法与示例.80
四、资金月度支付计划制订方法与示例.81
五、培训月度计划制订方法与示例83
六、对标月度计划制订方法与示例84
七、安全月活动计划制订方法与示例.85
八、质量月活动计划制订方法与示例.88
九、监察月度计划制订方法与示例90
十、销售月度计划制订方法与示例91
第六章周计划的种类与示例.94
一、周计划的种类与特点.94
二、人事行政主管周计划制订方法与示例95
三、安全科长周计划制订方法与示例.96
四、车间主任周计划制订方法与示例.97
五、物业经理周计划制订方法与示例.98
六、外协经理周计划制订方法与示例.100
七、采购经理周计划制订方法与示例.101
八、制度文化经理周计划制订方法与示例103
九、产品经理周计划制订方法与示例.104
十、国贸经理周计划制订方法与示例.106
第七章 专项计划的种类与示例108
一、 专项计划的种类与特点.108
二、 工程项目计划制订方法与示例109
三、管理项目计划制订方法与示例.112
四、产品参展计划制订方法与示例.114
五、出国考察计划制订方法与示例.117
六、海外物流仓建仓计划制订方法与示例119
七、船运计划制订方法与示例121
八、产品开发计划制订方法与示例.123
九、专项审计计划制订方法与示例.124
十、来宾考察接待计划制订方法与示例126
第八章计划执行管理方法与示例128
一、计划执行为主、检查为辅128
二、完成计划的方式方法.130
三、检查计划执行的方式方法133
四、申请资源的方式方法.135
五、给予支援的方式方法与示例136
六、计划调整流程与示例.139
七、计划调整跟踪142
八、直到计划目标达成143
九、建立全新的目标观145
第九章计划执行结果奖惩方法与示例.147
一、按计划执行按结果奖惩.147
二、把计划奖惩纳入绩效管理体系.148
三、计划事项终结即时奖惩.148
四、周小结奖惩兑现方法与示例149
五、月度奖惩兑现方法与示例149
六、年度奖惩兑现方法与示例150
七、项目奖惩兑现方法与示例150
八、业绩提成兑现方法与示例151
九、企业利润分成方法与示例151
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