人才管理4本套:首席人才发展官:世界500强企业人才发展全周期操盘之道+人才供应链+人才盘点完全应用手册+人才评价中心

{{{本套图书基本信息}}}

1. 9787113311018 首席人才发展官：世界500强企业人才发展全周期操盘之道 88.00 申晓刚 著

2. 9787201151816 人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式 118.00 许锋 著

3.9787111630388  人才盘点完全应用手册 79.00 北森人才管理研究院 著

4.9787516405369 人才评价中心 66.00 邢雷 著

{{{内容简介}}}

《首席人才发展官：世界500强企业人才发展全周期操盘之道》

       人才发展这个话题驾驭起来并不容易，所以我们才会看到不同企业都有自己相对独特的人才发展方法论，表现在操作模式上就更加五花八门。这本书，不仅列举了世界500强企业在人才发展领域的最佳实践，作者还结合自身的知识经验及思考将这些内容有机地整合在一起，从战略和组织能力出发，详细系统阐述了人才目标、人才标准、人才评价、人才盘点、人才培养、人才任用和激励的完整内容。这对于广大读者来讲既能近距离了解大量的实操工具及方法，又能领悟到人才发展在组织发展全周期中的位置及体系，实属难得。

       这本书首先适用于人力资源相关工作者，无论你是从事人力资源的哪个模块，在本书中都能找到相应的内容。工作刚入门的朋友可以直接把书中的方案、流程、工具作为可参照的范本；实践经验丰富的从业者也能够循着这本书的框架脉络，对自己的工作进行体系化的总结及升华。

《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》

       本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。

       本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。

四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼：

       修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础；

       修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心；

       修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险；

四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼：

       修炼四：利用人才盘点重构组织能力；

       修炼五：打造高潜人才梯队；

四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼：

       修炼六：测训一体化的人才培养方式；

       修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能；

四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼：

       修炼八：选比育更重要；

       修炼九：得校园招聘者得天下；

       修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。

《人才盘点完全应用手册》

       近年来，伴随着经济环境不确定性的增加，人才失控、缺乏人才账本、高潜人才大量流失等状况频发，企业普遍感受到了严峻的人才挑战。因此，人才盘点成为把握现有人才情况、制定人才策略的重要工具。

       人才盘点自21世纪初在国内兴起，到如今、腾讯、华为、中国移动、链家等企业全面引入人才盘点，人才盘点也在管理和发展人才队伍、确保各项工作顺利开展方面发挥了重要作用。

       然而，在人才盘点的实际工作中，企业往往面临以下问题：

       对人才盘点的时机把握不好；

       策划人才盘点项目时，缺少有效的方法论；

       缺少内部的支持，尤其是高层的关注；

       人才盘点可能会成为一次性项目，没有积累；

人才盘点的结果未能应用到后续工作中。

       针对以上问题，本书立足于应用，从人才盘点引入前、进行中、完成后三个阶段来讲述。

       第1、2章分析了当下人才管理的环境及人才盘点的基本问题，使读者在开展人才盘点前，做到心中有数；

       第3~7章系统介绍人才盘点中的各项技术与工具，如能力技术、评估技术、九宫格与人才地图等，分析人才盘点中的角色、沟通任务以及人才校准会，使读者对人才盘点的过程有全面了解；

       第8~12章从激活组织和个体、利用信息技术、规避各种弊端的角度进行说明，确保人才盘点项目发挥大效用，帮助组织做好人才管理。

《人才评价中心级漫画版》

       本书是*本用漫画形式写成的人才测评书籍，主要介绍了人才测评*常用、*有效的技术——评价中心方法。在确保科学性、性、前沿性的前提下，精选评价中心技术的核心与精髓，把评价中心技术进行通俗化、图形化、趣味化的介绍与解读。

       本书首先从用人决策者面临的困扰问题出发，进而阐述了评价中心的基本概念、技术要点、应用模式以及发展前沿与趋势。尤为一提的是，作者从实际操作的角度出发，重点介绍了近十项测评工具的设计原理，实施流程和注意事项。

       从广义上说，评价中心涵盖了人才测评技术的所有类型。因此，读者通过此书不仅可以轻松、快速掌握评价中心技术，并能在HR实践中自如运用，本质上也相当于对人才测评技术有了全局性的了解。

{{{作者简介}}}

申晓刚

       人才发展领域实战派专家，现任某港股市集团公司人才与学习发展负责人

       12年专业实践沉淀，聚焦人才发展及管理领域，包括人才画像建模、人才测评、人才盘点、人才培养发展等

       先后在多家世界500强上市公司任职。

       中国引导师协会(CAF)专业认证引导师

许锋博士

       倍智创始人、CEO

       中国企业人才供应链建设思想的先驱，拥有20多年人力资本工作和咨询经验，曾任职怡安翰威特大中华区副总裁、华信惠悦首席顾问、宝洁人力资源部经理等职；中山大学客座教授、广东省人力资源研究会副会长及广州市天河区人才服务协会会长，喜马拉雅FM人力资源领域大V, 同时也是《中国经营报》等20多家杂志媒体的特约撰稿人。

获奖荣誉：

        2010年被评为“中国市场高端专业服务*具影响力人物”

       2011年荣获“全国服务业*具影响力年度十大新闻人物”

       2014年被评为广州市天河区“创业领军人才”

       2015年荣登“中国HR变革推动者百人榜”，并获“亚太人力资源服务创新人才奖”、亚杰商会“成长潜力奖”和“中国人力资源服务业年度十大人物”

       2016年荣获“亚太人力资源服务领军人才奖”

代表作品：

       主导出版多部极具影响力的人力资源专业书籍：《破局》《筛出黄金人才》、《抢先一步》《大五人格心理学》等。喜马拉雅FM人力资源领域大V，发布专辑有《许锋聊人才供应链》《职场老炮儿》《许锋说人事——职场必备升迁秘笈》，收听次数超过1000万。

北森人才管理研究院

       服务于中化集团、松下（中国）、格力电器、、百度、网易、搜狐、浪潮集团、联想、圆通速递、OPPO、七天连锁酒店、锦江之星旅馆、蓝色光标等14个行业的公司。

       成立于2004年，是国内成立时间较早、专注于人才管理技术的研究机构，以对中国市场的深刻洞察为基石，致力于真正适合本土人才管理技术的研发。

       北森人才管理研究院拥有一支富有活力且素质极高的研究团队，研究成员来自剑桥大学、北京大学、北京师范大学、中国科学院心理研究所、华东师范大学、复旦大学等国内外名校，拥有心理学、人力资源管理和管理学等硕士、博士近200人，并持续与多所高校心理学院、管理学院或商学院开展合作。

       北森人才管理研究院拥有30多个自主知识产权的人才管理产品，涵盖人才测评、招聘管理、继任计划、领导力开发等人才管理技术和SaaS、云计算等互联网前沿应用技术及解决方案。出版《人才管理》（译著）、《360度评估反馈法》、《看人》等著作。

邢雷

       咨询师，华夏基石管理咨询集团业务合伙人。中国科学院组织行为与方向博士，中国人民大学MBA。具有多年中国企业的与组织文化管理咨询经验。

       曾经服务过的客户括重庆移动、江苏移动、云南驰宏锌锗股份有限公、交通部长江航道局、江西长运股份有限公、净雅食品股份有限公、京东商城、歌尔声学股份有限公、中建股份房地产有限公、重庆金科房地产集团、功学社天津杰麦多乐器有限公、国航AMECO飞机维修公、中航工业陕西宝成航空仪表有限责任公、北京东方通科技股份有限公等。

       参与多项国家重大研究课题，国家自然科学基金委员会《救援人员应对常规突发事件的抗逆力模型研究》、教育部人文社会科学重点研究基地《企业并购中企业文化的评估及干预模式》等项目。

{{{图书目录}}}

《首席人才发展官：世界500强企业人才发展全周期操盘之道》

第一章 人才战略与业务战略共舞 7

第一节 业务战略如何决定人才战略 7

一、企业战略选择决定人才目标规划 8

二、组织能力是应对战略挑战的“压舱石” 8

三、战略解码的过程也是人才解码的过程 8

四、人才任用激励保证业务计划落地 9

第二节 什么是人才发展飞轮模型 13

一、组织能力：连接战略输入与人才目标 14

二、人才标准：承上启下牵引人才管理动作 18

三、人才评估：全面识别人才 19

四、人才盘点：盘活人才队伍 19

五、人才培养：打通内部人才供应 21

六、人才任用与激励：实现人才发展价值兑换 21

第三节 企业不同发展阶段的人才发展重点 22

一、创立期 23

二、快速成长期 23

三、成熟期 23

四、衰退转型期 23

第四节 人才发展飞轮模式成功保障靠什么 24

一、组织机制完善是前提保障 24

二、组织的承诺是落地核心 25

第二章 人才目标：人才发展战略的出发点 28

第一节 企业战略是人才目标的灯塔 28

第二节 三看四定模型确定人才目标规划 30

一、看战略，确定关键战场 32

二、看业务，确定必赢之战 33

三、看组织和人，发现关键人才缺口 33

四、人才四定，确定具体人才目标 35

第三章 人才标准：胜任力与胜任力模型 39

第一节 人才标准连接战略与人才发展活动 39

一、人才标准承接业务战略和文化要求 39

二、人才标准牵引人才发展活动 41

第二节 胜任力模型介绍及构成要素 42

一、胜任力模型的前世今生 42

二、胜任力模型的构成要素 44

第三节 四类胜任力模型 47

一、领导力模型 47

二、专业岗位任职资格标准模型 47

三、全员通用素质模型 48

四、潜力模型 49

第四章 胜任力建模：全流程完整解析 51

第一节 完成项目准备 51

一、组建项目小组 51

二、收集相关资料 52

三、形成整体计划书 53

第二节 信息收集方法：资料分析法 53

第三节 信息收集方法：访谈法 56

一、BEI访谈法 56

二、高管访谈法 60

第四节 信息收集方法：研讨共创法 64

第五节 焦点小组访谈和问卷调研 68

一、焦点小组访谈法 68

二、问卷调研法 68

第六节 胜任力模型设计 70

第七节 胜任力模型校准出具 73

第五章 人才评估：人才能力全面了解掌握 77

第一节 为什么要做人才评估 77

一、人才评估的重要性 77

二、人才评估的必要性 77

三、人才评估的合理性 78

第二节 人才评估三维度及对应方法 78

一、人才评估三维度 78

二、人才评估方法及其组合 80

第三节 述职&述能评估 82

一、内容维度 82

二、提问交流 83

三、打分评价 83

第四节 组织健康度评估 84

一、组织健康度得分反映管理效能 84

二、问卷设计 85

三、结果分析并制定改善计划 86

第五节 360评估 86

一、明确目的定位 88

二、宣贯启动 88

三、确定评价对象 88

四、设定审核评价关系 88

五、问卷匹配及评估 89

六、出具评估报告 91

七、反馈提升 92

八、总结分析复盘 93

第六节 心理测评评估 94

一、类型测评 94

二、特质测评 95

第七节 访谈评估 97

一、关键能力素质 98

二、正负向场景 98

三、关键事项 98

四、STAR收集信息 99

第八节 情景模拟评估 100

一、某岗位的一天 101

二、关键案例分析 102

第九节 人才评估结果的反馈和IDP发展计划 105

一、人才评估报告 105

二、评估结果反馈 106

三、IDP发展计划 108

第六章 人才盘点：从组织盘点到人才盘点 110

第一节 准备项目方案 110

第二节 完成人才盘点校准会准备 112

一、人才盘点校准会是否必须召开 112

二、人才盘点会落地的“IPO”模型 113

第三节 召开人才盘点会 116

一、盘点对象众多如何有效快速介绍 117

二、盘点对象介绍的顺序 118

三、盘点会讨论的规则和注意事项 119

四、人才盘点会的讨论要不要保密 119

五、人才盘点会促动推动技巧 120

六、盘点会的参与人及角色定位 120

第四节 九宫格落位图的含义及放置技巧 121

一、九宫格落位图含义 121

二、九宫格横轴和纵轴坐标值确定 123

三、九宫格规则 124

四、九宫格校准落位放置技巧 124

第五节 盘点结果共识和继任者盘点 125

第六节 盘点会结果和后续管理措施 127

一、个体人才盘点结果向盘点对象反馈 127

二、九宫格人才应用策略 127

第七节 人才盘点会讨论过程示例 128

第八节 人才盘点结果“两图两表” 131

一、全景式九宫格人才地图 131

二、继任者地图 132

三、任用调整计划表 133

四、不同员工能力发展计划表 134

第七章 人才培养：人才能力提升解决方案 135

第一节 人才培养PLP模型及各种培养方式对比 135

第二节 课程授课 137

一、课前收集痛点和挑战，交流引起共鸣 138

二、课中场景演练或主题研讨，调动学员思考 138

三、课后实践总结，掌握沉淀 139

第三节 行动学习 140

一、课题难题 140

二、团队组建 142

三、共识方案 142

四、城镇会议 142

五、过程干预 143

六、导师辅导 144

七、结项汇报 144

八、复盘总结 145

第四节 导师辅导 146

一、导师选择 146

二、导师配对 147

三、导师运营 148

四、定期跟踪 149

五、结束评估 149

第五节 短期任务安排、标杆游学和自主阅读 150

一、短期发展性任务安排 150

二、标杆游学 150

三、自主阅读图书 151

第六节 人才培养项目设计模型“4步16招” 152

一、背景目的 152

二、培养对象 153

三、培养目标 153

四、发展痛点 154

五、提升主题 156

六、培养方式 157

七、项目名称 157

八、学习旅程 158

九、执行团队 161

十、运营机制 161

十一、保障机制 163

十二、开营仪式 165

十三、日常跟踪 165

十四、评估衡量 166

十五、结营仪式 166

十六、复盘提升 167

第七节 人才培养项目评估4P模型 167

一、感知层评估 168

二、实践层评估 169

三、能力层评估 169

四、业绩层评估 169

第八章 人才任用激励：多维任用，激活动力 171

第一节 人才任用四大导向 171

一、战略导向 171

二、能力导向 171

三、开放导向 172

四、机制导向 172

第二节 在岗任用 172

一、SMART原则 173

二、PBC个人绩效承诺 173

第三节 轮岗任用 176

一、轮岗的分类 176

二、轮岗机制设计 177

第四节 升迁任用 178

一、晋升管理 178

二、竞聘管理 179

第五节 四维激励手段激发员工内生动能 180

一、激励是动机管理 180

二、激励四象限模型 180

参考文献 184

致谢 186

《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》

导读

自序 打造人才供应链，实现高绩效均衡

第一部分 人才供应链理念

第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡

第一节 VUCA时代对人才管理的挑战

第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡

第二章 聚焦关键少数

第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数

第二节 人才供应链要具备的三大思维

第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼

第一节 人才供应链的四大支柱是什么

第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡

第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划

第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础

第一节 三图一表是什么

第二节 如何结合三图一表进行人才规划

第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心

第一节 什么是岗位人才画像

第二节 如何构建岗位人才画像

[案例]名企的岗位人才画像是什么样的

第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险

第一节 什么样的员工是冗余人员

第二节 人员冗余对组织的危害

第三节 人员冗余不是一天形成的

第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点

第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力

第一节 人才盘点能解决什么问题

第二节 如何实施人才盘点

[案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点

第八章 修炼五：打造高潜人才梯队

第一节 组织为什么建立人才梯队

第二节 组织需要什么样的人才梯队

第三节 哪些人是高潜人才

第四节 如何搭建高潜人才梯队

第四部分 人才供应链四支柱之三：ROI#大化的人才培养

第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式

第一节 为什么要测训一体化

第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题

[案例]某金融机构测训一体化案例

第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能

第一节 通用能力和专业技能

第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养

第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给

第十一章 修炼八：选比育更重要

第一节 为什么选比育更重要

第二节 如何确保选对

第三节 有备无患——绘制内外部人才地图

第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下

第一节 你的校园招聘做对了吗

第二节 如何通过技术手段做到精准识人

[案例]安踏是如何做好校园招聘的

第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差

第一节 什么是无时差的人才补给

第二节 如何达成未来的无时差

第六部分 打造自己的人才供应链

第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系

第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标

第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链

附录

一、人才供应链成熟度TMITM调研

二、人才盘点的主要测评工具 

《人才盘点完全应用手册》

推荐序一

推荐序二

前言

章 人才成就未来┊1

一、VUCA时代的人才困境┊2

二、企业人才差异化战略┊8

三、企业人才战略布局┊14

四、从人力资源管理到人才管理┊20

第二章 人才盘点的基本问题┊28

一、人才盘点的本质┊29

二、人才盘点的时机┊37

三、人才盘点的价值┊43

四、组织盘点┊49

第三章 能力技术：让人才标准真正发挥作用┊55

一、支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力┊55

二、适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略┊58

三、完整性：企业人才标准全貌┊61

四、层次逻辑：胜任力与心理特质的关系┊62

五、企业胜任力模型的构架┊64

六、胜任力模型构建的四大原则┊67

七、选择适合的方法：让胜任力模型快速完成┊68

八、两种典型的胜任力模型的应用：等级模型和关键行为模型┊71

九、连续性：胜任力模型需要持续优化┊74

十、能力模型的新趋势：大数据的应用┊75

第四章 评估技术在人才盘点中的应用┊77

一、评估技术：数据化人才能力┊77

二、人才盘点中常用的评估技术┊82

三、在盘点中采用心理测评技术┊84

四、在盘点中采用360度评估反馈法┊92

五、在盘点中采用访谈技术┊97

六、在盘点中采用情景模拟技术┊100

七、在盘点中应用敬业度调查的结果┊103

八、数据有效期和持续获得数据┊107

第五章 九宫格与人才地图┊110

一、九宫格是一种思维方式┊110

二、人才九宫格案例┊112

三、经典九宫格与高潜九宫格┊117

四、高潜九宫格的使用策略┊120

五、九宫格的划分┊125

六、人才地图┊131

七、让九宫格动起来┊136

第六章 获得支持：人才盘点中的角色与关键沟通┊138

一、人才盘点项目的发起者┊138

二、人才盘点中的各种角色┊141

三、企业高层管理者┊144

四、业务部门主管┊150

五、员工本人┊154

六、斜线部门的管理者┊156

七、HRBP┊157

八、谁为人才盘点负责┊158

第七章 人才校准会：技术与运营┊160

一、一定要开人才校准会吗┊160

二、什么时间开校准会合适┊162

三、开门校准会与闭门校准会┊163

四、人才校准会的准备工作┊167

五、谁需要参加人才校准会┊172

六、校准会谈些什么┊174

七、很有必要进行的职业发展讨论┊178

八、校准会中观点不一致如何解决┊180

九、人才校准会实践案例：某商业地产集团中高层

管理人才盘点┊182

第八章 激活组织：人才盘点后的组织举措┊193

一、人才盘点不烂尾┊193

二、披露人才盘点结果┊194

三、人才分类管理┊199

四、构建人才池┊205

五、接班人计划┊213

六、盘点后其他管理举措┊216

第九章 激活个体：人才加速计划┊220

一、盘点之后，人才该何去何从┊220

二、通用发展策略：运用个人发展计划（IDP）┊224

三、为人才设计个性化激励策略┊231

四、激发九宫格中的大多数┊237

五、采用绩效改进计划（PIP）┊239

六、一般员工的个性化培养策略┊243

第十章 信息技术让人才盘点成功加倍┊248

一、在人才盘点中采用IT技术/系统┊250

二、信息技术在人才管理领域究竟有什么用┊254

三、不远的未来：信息技术将颠覆人才盘点┊259

四、HR的进化：成为信息技术的拥护者┊264

五、新技术不是的┊269

第十一章 人才盘点不一定能成功┊271

案例一 脱离了业务的人才盘点孤岛┊271

案例二 与业务端培养发展人才脱节的人才盘点┊273

案例三 适得其反的高潜人才项目┊276

案例四 被反对的人才盘点┊277

案例五 无法积极参与的高潜人才┊279

案例六 不堪负荷的高潜人才┊280

第十二章 让人才投资发挥大价值┊283

一、敏捷迭代，让人才盘点内化为组织能力┊283

二、CEO的重要角色┊289

《人才评价中心级漫画版》

章 评价中心的概述与历史

第二章 评价中心的测评原理

 第三章 评价中心的测评指标体系

第四章 评价中心的常用技术

第五章 评价中心的结果整合

第六章 评价中心的误区争议

第七章 评估技能的培训发展

第八章 评价中心应用案例

 第九章 评价中心的新趋势