SDBE战略和BLM战略管理5册:SDBE战略六力:将战略做实的6个关键+SDBE战略与洞察+SDBE卓越运营+业务增长

{{{本套图书基本信息}}}

1. 9787121458385 SDBE战略六力：将战略做实的6个关键 79.00 胡荣丰 辛栎 杨雨晴 著

2. 9787121459924 SDBE战略与洞察：路径选择和节奏把握的艺术 79.00 胡荣丰 阳胜利 陈贤松 著

3. 9787121474507 SDBE卓越运营：战略蓝图的高效兑现之道 89.00 胡荣丰 杜晴川 张美军  著

4. 9787121442230 业务增长战略 : BLM战略规划7步法 79.00 樊辉 著

5. 9787545491548 战略架构师：构建基于BLM的战略管理体系 98.00 蔡春华 著

{{{内容简介}}}

《SDBE战略六力：将战略做实的6个关键》

       《SDBE战略六力：将战略做实的6个关键》作者基于华为的管理实践，以及团队给众多企业做咨询的总结和提炼，并借鉴IBM、三星等知名企业在从战略规划到执行的闭环管理上的系统方法和实践经验，总结了一套可以落地企业战略规划的能力体系。这是各个业务团队实现业务成功所需要的能力地图，作者将它命名为SDBE六力模型。

       SDBE六力模型包含业务战略落地中的领导力、战略力、洞察力、运营力、执行力和协同力六大能力。

       《SDBE战略六力：将战略做实的6个关键》系统、全面地介绍了该模型的框架、流程和实操方法，旨在通过深入解析将战略做实的关键措施，很大限度地呈现该模型的主要内容、工具、方法及管理细节，并配以具体的案例和场景，帮助读者正确认识、理解和学习这一有效帮助企业实现从愿景使命到战略高效执行的管理工具。

《SDBE战略与洞察：路径选择和节奏把握的艺术》

       本书开宗明义：唯有主动应变，寻找新的发展之路，才能破局生存。 本书基于战略规划制定的逻辑，深刻剖析标杆企业的战略规划方法，结合具体的案例与场景，探寻制定出合理正确的战略规划背后所蕴藏的支撑力量，同时融合作者团队在咨询辅导服务中的实践工具，以期为大家提供一套战略规划制定的全流程操作指南，使企业经营者和管理者了解和掌握标杆企业战略成长与战略管理的内在奥秘与方法。本书揭示了一些标杆企业总能识别并准确抓住每一次的战略机会，占领战略制高点的关键是在很大程度上拥有一套科学的战略管理体系。在每个重大的历史关口面临战略选择的问题之时，他们都能以终为始地思考问题，开辟新的成长空间，做出正确的选择。完善的战略管理体系是企业实现跨越式发展，在全球商业竞争中脱颖而出的关键。

《SDBE卓越运营：战略蓝图的高效兑现之道》

       本书紧扣当下很多企业的战略执行痛点，层层递进地展示了华为等头部企业对从战略到执行的思考，其实践经验和具体的做法，为读者铺陈出一幅标杆企业经营作战的全景图。

       战略和经营：两手都要抓，两手都要硬

       战略解码：将战略分解为经营计划

       战略解码工具和实C：BSC和BEM

       组织绩效：经营兑现和能力建设的利器

       TOPN管理：核心竞争力的构建和管理

       项目运作：能力原子化的资源高效配置

       流程：汇聚最佳实践，打造高效运营底盘、

       质量：持续改进，零缺陷的高质量运营

       三大机制：建构战略执行与运营监管机制

       卓越运营：运营框架及组织保障

《业务增长战略 : BLM战略规划7步法》

       本书聚焦于 BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）在业务战略管理领域的 具体应用，从业务经营者的角度重点阐述了业务战略管理三部曲――战略 设计、战略解码与战略执行的核心内容。全书共7章，第 1 章至第 6 章分别介绍了 BLM 战略规划 7 步法中每一步的工具方法和逻辑过程，完成对业务战略的设计和解码，这是业 务战略管理三部曲前两部的内容。第 7 章重点聚焦于战略执行过程中的瓶颈突破，这是业 务战略管理三部曲第三部的内容。z后的"结语”部分，针对业务战略的管理以及 BLM 战略规划 7 步法的实际应用，提供了一些重要的策略性建议。

《战略架构师：构建基于BLM的战略管理体系》

       本书按照“理论－方法－工具”三个层面而展开：在理论和方法部分，介绍战略内容、战略过程、战略情境和战略思维：在战略内容部分，介绍差距分析、战略意图、市场洞察、业务设计、关键任务、人才、正式组织、氛围与文化、领导力、价值观等内容；在战略过程部分，介绍战略规划、战略宣导、战略分解、战略执行与监控、战略评估与战略复盘等不同环节；在战略情境部分，介绍不同情境下战略内容和过程管理的差异；在战略思维部分，介绍战略思维方式，即人的思维定势和思维运行的总和等。

       在工具与模板部分，提供了与理论与方法论匹配的丰富的模板及其案例，其中包括市场洞察、业务组合、业务设计、组织设计、战略宣导、战略执行与监控、战略评估与复盘等；尤其是职能战略规划的模板，这是作者多年战略咨询经验之总结，也是目前极为匮乏的内容。受篇幅限制，尽管本部分内容并不在书中展开而是存放于网盘之中；但由于其开放性，工具与模板以及其他资料（包括作者对外分享、演讲PPT）等可以与时俱进。

{{{作者简介}}}

胡荣丰

       深圳市德石羿信息技术有限公司创始人兼首席顾问，著名战略规划、企业数字化转型专家。华为公司数字政府、政企云原副总裁、原华为大学客座教授。

北京大学硕士。拥有20多年华为工作经历，历任华为研发、市场、HR、战略、运营等关键管理岗领导职务。主持或参与过华为众多重大战略规划、管理变革、干部和激励管理、流程与数字化变革等项目，以及参与多地省市政府、重大标杆企业的数字化转型和产业规划项目。

       在IBM、华为、三星的战略管理方法和实践经验基础上，开发出战略领先管理模型，用战略六力助力众多企业持续增长。在战略规划及解码、数字化转型、组织变革及激励管理、流程重组和设计、研发及营销管理变革、数字化转型、区域产业规划、企业全球化等方面具有丰富的项目实操经验。

辛栎

       战略管理、卓越运营专家。时代光华教育发展有限公司联合创始人，长期担任湖南大学校外专业学位硕士研究生指导教师。

       湖南大学硕士。有20多年企业高管从业经验。曾任中国500强企业大汉集团一级公司总经理，国内首批培训机构时代光华教育发展有限公司联合创始人和合伙人，有超过10个行业、3万小时的培训和咨询实战经验。

       是华为战略从规划到落地方法论的持续学习者和践行者。擅长企业运营体系搭建，掌握企业运营的五大核心能力：运营规划、运营分析、流程管理、组织绩效、项目运营。在通过数字化和流程手段提升企业运营效率，确保目标达成的项目实施方面具有丰富的经验

杨雨晴

       业财融合、流程变革高级顾问，经营管理、项目财务管理、风险及内控管理专家。

       清华大学硕士。有10多年在华为等企业的工作经验。在华为期间先后任职流程IT、项目CFO、项目财务HRBP等岗位，发表10多篇案例，并多次荣获华为集团财经CFO奖、总裁嘉奖令等。

       常驻海外多年，有国际化的大型企业财务管理经验和视野，有丰富的全面预算管理实操经验及从销售到回款的端到端项目管理实操经验，是多家新兴企业的财经风控咨询及卓越运营顾问。

阳胜利

       流程变革资深顾问，数字化转型专家，审计与内控专家。清华大学EMBA，美国PMP（项目管理专家）、CISA（注册IT审计师）认证专家，有20多年华为、美的等大型企业工作经验，历任战略、流程、IT、审计、内控等岗位管理人员和专家职务。曾作为华为高管，常驻美洲、中东、非洲等区域，具备全球化的格局和视野。主导过世界一流企业在ISC/LTC/IPD等领域的数字化建设和转型变革项目。在战略管理、流程建设与IT规划、内控内审等方面有丰富的管理变革经验。

陈贤松

       华为原研发总监、数字化转型专家、IPD流程及项目管理专家。有超过17年的华为工作经验，曾历任研发工程师、项目管理人员、研发总监、交付项目经理、售前项目经理、售后项目经理等职，具备大中型研发组织管理经验。作为华为的技术专家，参与了多个公司级战略数字化转型项目从规划到验收端到端的交付阶段，多次获得总裁奖。现作为德石羿高级顾问，主导并参与多个咨询项目的交付，在战略规划与解码、流程与组织设计、项目管理、数字化转型、职业发展通道设计等方面具有丰富的实操经验。

杜晴川

       华为公司原海外代表处质量运营部部长、流程专家、战略规划及运营专家，常驻拉美及非洲多年，具有全球化的格局和视野，并有跨文化团队管理的经验；曾先后担任海外多国流程IT、总经办、质量运营等岗位管理职务，具备丰富的战略规划和变革项目于全球推广及落地的实战经验。

       是中国第一批六西格玛黑带大师，主导过多个六西格玛DMAIC改进项目，曾任华为公司一线绿带项目评审人。

       作为德石羿首批资深顾问，在多个千万级项目中成功推行了SDBE方法论的导入及跟踪辅导。擅长中长期战略规划、战略执行和监控在一线组织的落地等。

张美军

       华为公司战略规划与执行专家、数字化转型专家，原海外地区部交付与服务副总裁。

       华中科技大学硕士，有18年华为工作经验。历任华为技术服务、销售和交付与服务等岗位管理职务，拥有常驻海外多国的主管工作经验，具备丰富的海外大型项目管理和跨文化团队管理经验。

       多次参与或主导过重大战略规划、管理变革、流程和数字化变革等项目。擅长战略规划和经营管理、流程设计和优化，以及数字化转型等领域的管理咨询项目落地。

樊辉

       产品开发与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。拥有超过15年的产品开发与研发管理经验，其中包括10年在华为的工作经历，其间曾任华为战略项目及尖刀产品的项目经理、研发总监、PDT经理等职务，在业务战略规划、客户需求洞察、产品开发管理、研发人才培养等方面积累了丰富的实战经验，所负责产品的全球市场份额多年稳居同行业的第一位，所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。自2015年进入咨询行业后，以系统思考和瓶颈理论为基础，结合多年的研发管理经验，在BLM业务战略规划、基于IPD的研发体系改进和传统行业产品经理人才培养三大领域均**了一套深受企业和学员认可的系统方法。依据这三套聚焦业务成长瓶颈，并极具落地实操性的系统方法，主持了几十家企业的业务战略规划，研发体系变革，产品经理及项目经理培养的咨询、培训和实施辅导，获得了企业和学员的一致好评。

蔡春华

       中国管理科学学会战略委员会会员，《清华管理评论》《中欧商业评论》等期刊特邀作者，武汉大学管理学博士（战略管理方向）

       北京大学、南开大学、上海对外经贸大学、浙江大学、武汉大学等特邀讲师，为茅台、华为、京东等企业提供咨询/培训服务

       二十余年管理、咨询、培训经验，历任和君咨询、IBM咨询等国内外知名咨询公司，多家上市公司常年战略、商业模式顾问

       潜心看字（研究）、说字（培训）、造字（咨询）、写字（写作），著有《超越精益》《战略参谋》《德鲁克增长战略》（即将出版）

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《SDBE战略六力：将战略做实的6个关键》

前 言

第1章 企业持续发展与领先模型

1．1企业的战略领先模型

1．1．1企业生命周期及发展“S”曲线

1．1．2 SDBE领先模型及第二曲线

1．1．4案例：华为发展历程

1．2“活得久”与“活得好”是企业经营的两大宗旨

1．2．1企业熵增，必然走向死亡

1．2．2企业如何活得好、活得久

1．2．3案例：华为活力引擎模型

1．3用确定性管理应对不确定性

1．3．1尊重常识、尊重科学

1．3．2内部确定性应对外部的不确定性

1．3．3案例：华为系统而持续的管理变革

1．4战略领先模型与六力支撑

1．4．1华为管理实践与BLM模型的结合与优化

1．4．2打造从愿景、使命到经营结果的管理闭环

1．4．3领先模型的六大能力要素及其组合

第2章 领导力：点燃自己带领队伍前进

概述：领导力

2．1文化与价值观是基础

2．1．1文化是企业生存和发展的灵魂

2．1．2价值观是企业经营的最高或最基本准则

2．1．3正确的假设，引导正确的行为

2．2业务的领导力是根本

2．2．1领导力贯穿整个战略过程

2．2．2激发他人工作热情和创造力，实现熵减

2．2．3带领团队从成功走向成功

2．3干部是成功的决定因素

2．3．1明确干部的使命与责任

2．3．2干部领导力标准与应用

2．3．3干部梯队建设和后备干部培养

2．4领导干部要拥抱变革

2．4．1变革是企业管理中永恒的不变

2．4．2领导力是变革管理的核心

2．4．3要掌握好变革的烈度和节奏

2．5数字化转型下的领导力发展

2．5．1数字化不是信息化的简单升级

2．5．2管理者需具备数字领导力思维

第3章 战略力：从价值洞察到商业设计

概述：战略力

3．1战略是驶向商业成功的导航仪

3．1．1战略承接的是企业愿景和使命，指明未来方向

3．1．2战略的本质是选择，选择的本质是放弃

3．1．3战略规划环节四要素概述

3．2价值洞察，确定作战主战场

3．2．1通过“五看”，发现战略机会和发展点

3．2．2评估战略机会，确定作战主战场和作战沙盘

3．3设计清晰的战略构想

3．3．1确定清晰的愿景和使命

3．3．2明确中长期战略目标与阶段里程碑

3．4打造更具优势的创新组合，提升核心竞争力

3．4．1对不同业务进行组合，兼顾市场及格局

3．4．2创新业务模式，以提升企业竞争力

3．4．3通过创新的技术产品服务，持续创造市场

3．5商业设计是战略制定的落脚点

3．5．1确定目标客户，传递价值主张

3．5．2明确盈利模式，选择经营范围

3．5．3构建战略控制点，做好风险管理

第4章 洞察力：在变化中找准最佳赛道

概述：洞察力

4．1树立与分析标杆，寻找并弥补差距

4．1．1根据标杆内容，选择标杆对象

4．1．2分析标杆对象，寻找差距

4．1．3制定实施行动方案，弥补差距

4．2做实行业洞察，完成精准踩点

4．2．1运用技术成熟曲线，识别行业技术走向

4．2．2选定企业最佳技术路线，实现客户需求

4．2．3洞察技术发展程度与节奏，完成精准踩点

4．3深刻洞察市场，把握客户需求

4．3．1市场洞察决定公司未来的走向

4．3．2深入洞察市场，识别客户需求

4．4剖析竞争对手，知己知彼百战百胜

4．4．1正确识别竞争对手，发现机会点

4．4．2扬长避短，制定有效的竞争策略

4．5知识引导行动，行动产生新知

4．5．1知识管理是组织与战略的沉淀和发展

4．5．2知识管理是对价值的传递和产生

第5章 运营力：化战略为年度经营计划

概述：运营力

5．1战略解码是战略规划到执行的衔接点

5．1．1战略解码的概念和作用

5．1．2战略解码遵循的基本原则

5．1．3工欲善其事，必先利其器

5．2 BSC解码，导出KPI和年度关键举措

5．2．1遵循平衡计分原则，解码导出KPI

5．2．2识别并提炼年度关键举措

5．2．3对年度关键举措进行项目化管理

5．3组织绩效指标设计

5．3．1上下对齐，层层支撑到位

5．3．2部门绩效指标要拧麻花，形成合力

5．3．3组织绩效指标有挑战性且可达成

5．4卓越的战略运营管理

5．4．1构建战略闭环管理团队

5．4．2企业商业成功与持续发展的关键驱动因素

5．5持续改进，追求完美

5．5．1流程是业务最佳实践的总结

5．5．2建立规范的业务流程体系

5．5．3全面质量提升，水滴石穿

5．6高效协同的项目化运作

5．6．1组建高效运作的项目团队

5．6．2团队内部责任分配与高效协作

5．6．3打造协作型项目管理模式

第6章 执行力：将能力建在流程性组织上

概述：执行力

6．1未来企业间的竞争是组织能力的竞争

6．1．1战略落地要依靠有力的组织能力

6．1．2组织能力缔造华为的成功

6．1．3加强群体作战，构筑更强大的“护城河”

6．2作战部门聚焦“多打粮食”

6．2．1品牌服务于市场目标，对准商业成功

6．2．2聚焦客户需求，定制有竞争力的产品解决方案

6．2．3全心全意做好客户服务，维护品牌形象

6．3支援保障部门生产充足“弹药”

6．3．1做“工程商人”，工作以商品化为导向

6．3．2围绕客户需求创新，领先市场半步

6．3．3生产制造与智能化

6．4后端及时为一线提供服务支撑

6．4．1采购与供应商管理

6．4．2行政支撑基础与体系建设

6．4．3财经预算与内控管理

6．5打造协同作战的流程型组织

6．5．1没有完美、只有合适的组织

6．5．2分析组织结构与流程的匹配性

6．5．3设计以客户为中心的流程型组织

6．6构建流程IT系统

6．6．1打造流程信息化平台

6．6．2保障流程数据信息采集的效果

第7章 协同力：发挥人才主观能动性

概述：协同力

7．1华为人力资源管理理念

7．1．1“炸”开人才金字塔

7．1．2将军是打出来的

7．1．3用优秀的人培养更优秀的人

7．2人力资源管理与业务需求相匹配

7．2．1人力资源管理角色的演进

7．2．2更新HR制度，精准匹配业务需求

7．2．3 HRBP作为业务伙伴，要“眼高手低”

7．3个人绩效管理

7．3．1基于岗位价值，差异化设计个人绩效目标

7．3．2分层分级实施绩效考核

7．3．3绩效结果强制分布与结果应用

7．4薪酬体系设计

7．4．1薪酬体系设计要以薪酬策略为指导

7．4．2构建更具竞争力的薪酬，强化对人才的吸引力

7．4．3规范薪酬结构，分类分级设计薪酬结构

7．5多元化激励机制

7．5．1打通持续激发组织活力的价值创造链

7．5．2价值分配要向奋斗者倾斜

7．5．3以贡献定薪酬，牵引员工持续创造价值

7．6塑造具有激发性的组织氛围

7．6．1组织氛围是复杂的综合体

7．6．2营造良好的组织氛围

第8章 熵减下的企业领先周期循环

8．1突破企业成长的生命规律

8．1．1企业在周期曲线上的位置

8．1．2各阶段的预测及风险管理

8．1．3利用管理科学助力企业领先

8．2成熟度模型的认知与应用

8．2．1企业管理成熟度模型的认知

8．2．2企业成熟度与SDBE领先模型的匹配

8．2．3企业管理阶段与管理体系的匹配

8．3六力模型的建设与应用

8．3．1发展阶段、战略行为与管理建设

8．3．2领先模型六力框架的应用场景

8．3．3马克利曲线与变革时机

附录1 术语词典

附录2 图表索引

图形索引

表格索引

参考书目

《SDBE战略与洞察：路径选择和节奏把握的艺术》

第1篇 认知篇

第1章 在变局中明确发展之路 2

1．1 变局：迎接挑战，拥抱不确定 2

1．2 竞争：活得久，是活得好的前提 11

1．3 展望：设计企业的战略发展路径 18

第2章 SDBE领先模型和六力支撑 22

2．1 SDBE领先模型与经营管理 22

2．2 SDBE六力支撑战略落地 29

第2篇 战略力

综 述 36

第3章 价值洞察：优劣势分析与自我画像 38

3．1 价值洞察的本质 38

3．2 看宏观：减少外部不确定性对企业经营的影响 40

3．3 看行业：明晰潜在发展前景 47

3．4 看客户：辨明客户的变化方向 55

3．5 看对手：厘清竞争对手的情况 58

3．6 看自己：掌控方向，找准定位 62

3．7 价值洞察结果：选定业务最佳赛道 66

第4章 战略构想：使命、愿景、战略目标 70

4．1 战略构想的释义 70

4．2 定愿景：确定企业的发展方向 73

4．3 定使命：定义存在的价值 79

4．4 定战略目标：赢得市场的增长机会 82

4．5 定阶段里程碑：明确企业发展的牵引力 85

第5章 创新组合：价值创造方式选择与组合 89

5．1 创新组合的释义 89

5．2 业务组合：审视不同阶段和性质的业务 93

5．3 模式创新：改变价值创造的方式和逻辑 100

5．4 管理变革：创新运营管理，提升运作效率或效能 105

5．5 创新技术、产品和服务：创造新的机会点 115

第6章 商业设计：构建市场领先的商业模式 121

6．1 商业设计的释义 121

6．2 客户选择：商业设计的起点 124

6．3 价值主张：识别客户核心关键的需求和痛点 130

6．4 盈利模式：定义持续且合理的利润区 133

6．5 活动范围：用取舍之道界定企业的经营边界 138

6．6 战略控制：形成战略规划和执行的根基和支点 141

6．7 风险管理：以预案降低风险发生的可能性 149

第3篇 洞察力

综 述 156

第7章 差距分析：与战略目标比，与标杆比 158

7．1 危机意识：唯有惶者方能生存 158

7．2 差距分析：激发战略的产生 162

7．3 标杆对照：为差距分析提供业界最佳实践 168

7．4 跟随战略：赢在起跑线的策略 176

7．5 战略循环：差距不止，战略不停 179

第8章 技术洞察：技术是效率提升的关键 184

8．1 技术要素：产业发展的支撑 184

8．2 精准踩点：识别行业技术走向 186

8．3 规范化：建立市场技术洞察体系 191

8．4 明确方向：规划企业技术发展路线 194

第9章 客户洞察：深刻而全面地洞悉客户 197

9．1 深刻而全面理解客户及其价值主张 197

9．2 将客户的价值主张变成产品或解决方案 202

9．3 合理分配资源，组织要为争取客户而存在 207

9．4 洞察细分市场，开发蓝海市场 212

第10章 竞争洞察：构筑核心竞争优势 216

10．1 建立竞争认知，确保有效竞争 216

10．2 “四角”分析竞争对手，发现差异化 220

10．3 分析竞争对手的其他常用工具 225

10．4 放大自身优势，设计竞争策略 230

第11章 知识管理：作战过程复盘与经验传承 236

11．1 知识管理的价值 236

11．2 知识管理的关键点 240

11．3 知识管理的三种方法 246

11．4 复制最佳组织经验 250

第4篇 演进篇

第12章 战略审视：牵引战略正向循环 256

12．1 战略审视的含义 256

12．2 战略审视的方法与实践 259

第13章 战略刷新：优化战略，匹配愿景 262

13．1 战略不只是一个结果，而是一个过程 262

13．2 保持战略的有效性、指导性、先进性 265

参考文献 268

《SDBE卓越运营：战略蓝图的高效兑现之道》

版权信息

前折页

文前

内容简介

推荐序

前言

第1章 战略和经营：两手都要抓，两手都要硬

1.1 战略与经营：保障当期价值，不偏离主航道

1.1.1 经营管理撑起企业生死，但容易在长期发展中偏航

1.1.2 在战略主航道上成长，跳出低阶的机会主义发展

1.1.3 能切实落地，导向能力增强的战略才是好战略

1.2 他山之石：华为战略实践与SDBE领先模型

1.2.1 生存发展期，追随战略下的机会主义作战

1.2.2 战略成长期，系统引进BLM方法进行规划

1.2.3 整合领先期，用SDBE领先模型闭环战略

1.3 周边支撑：企业战略到执行的系统操盘

1.3.1 领导力：战略成功落地的关键决定作用

1.3.2 组织协同管理：各军种相互协同，立体作战

1.3.3 辩证关系：战略与执行，复盘—迭代—演进

1.3.4 分级授权：各层级战略到执行，高效闭环

1.4 价值导向：SDBE领先模型的战略引领价值

1.4.1 SDBE在战略管理中的闭环价值

1.4.2 SDBE在战略洞察中的聚焦价值

1.4.3 SDBE在战略执行中的作战价值

1.5 小结

第2章 战略解码：将战略分解为经营计划

2.1 执行困扰：精心制定的战略规划如何落地

2.1.1 战略规划走不出会议室，灵肉分离

2.1.2 战略规划和战略执行“两张皮”，同床异梦

2.1.3 缺乏组织能力支撑，战略成为“孤勇者”

2.1.4 未能持续审视和评估，战略无法迭代

2.2 概念内涵：战略解码的定义及导入

2.2.1 战略解码的定义与内涵

2.2.2 战略解码的逻辑和原则

2.2.3 战略解码的关键实施要点

2.3 关键环节：通过战略解码打通规划和执行

2.3.1 战略的时间分解：时间由粗及细，由模糊至量化

2.3.2 战略的空间分解：组织逐层逐级，责任层层压实

2.3.3 开展战略解码的几个重要的会议

2.4 解码路标：将战略规划解码到经营计划

2.4.1 战略导向经营计划：语文题与数学题

2.4.2 经营计划的SMART原则和涵盖内容

2.4.3 经营计划与全面预算，确保可执行落地

2.5 小结

第3章 战略解码工具和实C：BSC和BEM

3.1 战略解码的主流方法和工具

3.1.1 平衡计分卡：保证企业均衡发展的思想武器

3.1.2 KPI体系：量化和监控战略目标的管理工具

3.1.3 战略地图：分解价值创造逻辑，落实战略的方法

3.1.4 指标鱼骨图：挖掘组织KPI之间有机联系的技巧

3.2 BSC：多层面分解的均衡视角

3.2.1 战略地图，分层解码战略的逻辑

3.2.2 核心指标：以KPI构建量化考核体系

3.2.3 关键举措：重要战略行动方案的管理

3.2.4 逐级分解：分解年度经营计划的各个关键阶段

3.2.5 资源配置：保障经营计划有效推进

3.3 BEM：从战略方向到组织KPI

3.3.1 BEM简介及解码步骤

3.3.2 明晰战略方向，明确运营定义

3.3.3 推导四层面CSF，制定战略地图

3.3.4 面向可衡量，输出战略KPI

3.3.5 聚焦关键点，导出重点工作任务

3.3.6 分解年度经营计划，确认重点任务

3.4 小结

第4章 组织绩效：经营兑现和能力建设的利器

4.1 集体冲锋：组织绩效的必要性和意义

4.1.1 组织绩效比个人绩效更重要

4.1.2 组织绩效的设计反映全局部署

4.1.3 组织绩效以结果导向价值分配

4.2 责任定位：组织绩效制定的重要前提

4.2.1 组织架构形成对战略的支撑

4.2.2 部门责任定位定义不同的考核内容

4.2.3 业务发展阶段不同，考核不同

4.3 各级部门组织绩效的结构和内容

4.3.1 组织绩效的KPI设计

4.3.2 组织绩效管理的原则

4.3.3 指标的目标值设定方法和评分规则

4.4 各司其职：组织绩效的全方位覆盖

4.4.1 组织绩效的纵向分解

4.4.2 组织绩效的横向协同

4.4.3 不同组织类型的考核办法与启示

4.5 绩效驱动：组织绩效的评价与激励

4.5.1 组织绩效的驱动引擎

4.5.2 组织绩效和个人考核的结果应用

4.5.3 基于价值创造的绩效激励方式

4.6 小结

第5章 TOPN管理：核心竞争力的构建和管理

5.1 夯实土壤：TOPN管理的必要性和意义

5.1.1 TOPN管理的初衷和价值

5.1.2 TOPN凸显组织绩效的长期导向

5.1.3 确定组织绩效TOPN的原则

5.2 管理利器：用项目制闭环管理TOPN

5.2.1 项目管理是企业经营的基础

5.2.2 将年度关键举措标志为TOPN必赢项目

5.2.3 重点项目的闭环管理方式

5.3 TOPN关键举措管理心法

5.3.1 以“零缺陷”和“持续改进”护航战略执行

5.3.2 内嵌全面质量管理，增强企业经营实力

5.3.3 循序渐进，战略定力成就企业伟业

5.3.4 累积进步，精进构建核心竞争力

5.4 小结

第6章 项目运作：能力原子化的资源高效配置

6.1 整体理念：“项目制”为核心的流程型组织

6.1.1 项目管理的基本概念

6.1.2 项目管理的价值和管理误区

6.1.3 以项目制强化组织流程化运作

6.1.4 以项目为单位提高资源配置效率

6.2 项目组织：从弱矩阵到强矩阵的转变

6.2.1 以项目为中心，在企业中建立组织级项目管理体系

6.2.2 构建项目布阵，提高组织敏感性

6.2.3 后方组织以一线作战为目标，实行联勤服务

6.2.4 项目经理的责权利定义

6.3 项目规则：统一项目运作范式

6.3.1 统一项目管理的语言和运作

6.3.2 定义项目管理的知识域

6.3.3 项目的四算经营管理方法

6.3.4 项目的考核与激励机制

6.4 自觉体系：打造无生命体的项目管理基本流程

6.4.1 明确项目的范围和目标

6.4.2 以合适的人组建项目团队

6.4.3 构建项目团队的沟通策略

6.4.4 分解项目关键任务与计划

6.4.5 对项目风险进行管控

6.5 小结

第7章 流程：汇聚最佳实践，打造高效运营底盘

7.1 企业运营力：让流程体系高质量地运作起来

7.1.1 支持业务：流程持续变革的底层动因

7.1.2 流程型组织：以客户为中心的价值创造

7.1.3 管控规则：构筑在流程体系中的要求

7.2 优秀实践：流程创造价值、提高效率

7.2.1 流程建设的本质“四问”

7.2.2 流程的核心是正确高效地做事

7.2.3 企业流程的类别与分级

7.3 流程建设：识别价值内容和风险控制点

7.3.1 流程管理常见痛点

7.3.2 规划流程，规划价值创造链

7.3.3 高质量流程建设遵循的原则

7.3.4 端到端流程管理的收益和挑战

7.4 流程运营：在运营中持续建设和调优

7.4.1 流程管理的组织保障

7.4.2 流程管理的机制建设

7.4.3 流程的考核和激励

7.5 信息化建设：瞄准流程目标，固化流程实施管理

7.5.1 流程信息化强力支撑企业快速发展

7.5.2 信息化的策略与核心理念

7.5.3 流程与信息化治理

7.5.4 新时代数字化转型的趋势

7.6 小结

第8章 质量：持续改进，零缺陷的高质量运营

8.1 嵌入企业运营的大质量观

8.1.1 从小质量发展而来的质量管理

8.1.2 华为的大质量管理观点

8.2 建立企业质量和运营的融合体系

8.2.1 质量管理体系的演进路径

8.2.2 质量管理体系与运营体系的融合

8.2.3 质量管理的本质是改进企业管理体系

8.3 质量管理的组织保障

8.3.1 质量组织的内部定位

8.3.2 质量组织在企业中的发展阶段

8.3.3 质量保障的组织结构设计

8.4 质量管理：协助业务以高质量取胜

8.4.1 基于主业务流构建质量管理体系

8.4.2 将质量要求延伸至产业链供应商

8.4.3 发动全球员工参与质量改进

8.4.4 业务一把手是质量管理的第一负责人

8.5 质量文化：卓越领先企业的生命线

8.5.1 质量就是满足客户的需求

8.5.2 以质取胜是企业经营的自尊心

8.5.3 追求高品质，不依赖低价格

8.5.4 高质量是卓越领先企业的底色

8.6 小结

第9章 三大机制：建构战略执行与运营监管机制

9.1 战略审视会：着眼阶段性战略纠偏

9.1.1 战略健康度审视会

9.1.2 战略执行审视会

9.2 ST管理机制：构建核心竞争能力和战略控制点

9.2.1 TOPN事项跟踪及关键能力建设

9.2.2 双轨机制，支撑重大业务问题决策

9.2.3 系统视角，统筹组织运营及管理决策

9.3 AT管理机制：建设组织和人才梯队，释放活力

9.3.1 HR管理及重要干部任免决策

9.3.2 重大薪酬分配及绩效管理决策

9.3.3 企业重大政策传达及高绩效氛围建设

9.4 经营分析会：聚焦经营改进，确保当期计划兑现

9.4.1 经营问题和差距识别及重大根因分析

9.4.2 经营滚动预测和重大风险揭示

9.4.3 改进措施和任务令下发

9.5 小结

第10章 卓越运营：运营框架及组织保障

10.1 保障要义：建立运营管理机制的目的

10.1.1 保证执行层面与战略规划的有效链接

10.1.2 战略目标的实现要靠运营监控

10.1.3 企业不同层级运营管理的侧重点

10.1.4 企业卓越运营的会议管理机制

10.2 运营框架：以系统性策略保证蓝图实现

10.2.1 战略管理的直接责任团队

10.2.2 管理资源配置及预算执行

10.2.3 战略辅导：管理运营绩效

10.3 组织保证：保障战略蓝图实现的责任部门

10.3.1 战略运营部，组织战略执行与实施的牵头者

10.3.2 财经组织，业财融合数据的提供者

10.3.3 质量运营部，战略到执行的支撑者

10.4 小结

后记

参考文献

后折页

《业务增长战略 : BLM战略规划7步法》

序言 内容摘要

导 论 战略制胜的 BLM思维框架

为什么要制定业务战略 2

企业战略的三个层次 2

如何界定一个业务和业务单元 3

为什么要制定业务战略 4

各层战略的 SP 及 BP 之间的关系 7

战略管理体系 DSTE 8

业务战略规划团队的组成 9

业务战略规划团队各主要角色的职责 9

业务战略规划 7 步法 11

华为导入 BLM 的历史背景 13

为什么要用 BLM 替代 MM 作为战略规划工具 14

不是所有的战略规划都可以用 BLM 的 15

业务战略规划 7 步法概要 16

制定业务战略的方向性错误 19

第 1 章 以终为始的绩效双差分析

战略是由差距激发的 22

业务模式的五个关键业务要素 23

业务战略的第一性原理 24

业绩差距的分析过程与方法 25

业绩差距根因分析的时机与逻辑 29

差距分析结果示例 30

第 2 章 唤醒渴望的战略意图设计

战略愿景、使命及目标 34

战略意图要敢于挑战当前的业务领域定位 35

战略意图的设计模板及示例 36

业务战略是对总体战略的解码 37

总体战略制定路线图 39

某机电控股集团总体战略示例 41

第 3 章 由外而内的市场机会洞察

市场洞察的过程与方法概述 48

市场洞察之宏观趋势分析 50

通过业务系统分析宏观趋势的影响 51

宏观趋势分析案例 53

市场洞察之行业环境分析 56

市场细分是客户需求分析的前提 63

客户需求分析的思考逻辑 67

到底什么才是客户的真实需求 69

JTBD 需求理论 70

什么不是客户的真实需求 73

客户需求的市场机会识别 75

市场洞察之竞争对手分析 77

竞争对手或行业标杆分析的思考逻辑 77

竞争对手或行业标杆的分析框架 78

内部运营分析的思考逻辑 81

业务模式价值创造能力的评估 82

竞争优势及核心竞争力的评估 84

内部运营能力现状梳理 87

当前产品的定位及组合分析 88

内部运营能力现状分析 90

市场洞察之综合分析 92

第 4 章 系统的业务模式创新设计

企业价值增长的新引擎 94

价值在各种业务模式之间的转移 94

推动企业价值增长的新引擎：业务模式创新 95

客户需求的裂变是推动价值转移和业务模式创新的

原动力 97

价值转移理论为业务战略规划带来的三点启示 100

业务战略的核心是业务模式创新 102

业务战略的核心是业务模式创新 103

三种业务模式创新类型 104

两种破坏式创新的判断依据 106

破坏式创新及其业务战略类型 108

破坏式创新给业务战略规划的启示 108

破坏式创新的客户接纳周期模型 109

业务增长的第二曲线及业务战略类型 111

业务模式设计之客户选择 115

基于客户需求的市场细分方法 116

细分市场的投资机会组合评估 119

各细分市场业务模式创新策略的选择 122

业务模式设计之价值主张 125

价值主张设计方法 125

三种常见的价值主张趋势 127

“与其更好，不如不同”的价值主张设计 128

基于 JTBD 的价值主张创新设计方法 130

业务模式设计之盈利模式 131

盈利模式不是商业模式 132

盈利模式中交易结构的设计 134

盈利模式中盈利点的设计 135

常见的盈利模式及其分类 137

业务模式设计之业务范围 139

IBM PC 机业务范围选择的成功与失败 140

客户接纳周期不同阶段的业务范围选择 142

为我所用或为我所控的价值链优化与重构 143

业务模式设计之战略控制 145

竞争优势的四种类型及其战略控制点 145

不以高毛利为基础的x价比不是有效的护城河 149

以创造客户价值为前提的差异化才具有竞争优势 150

先锁定客户再提高客户的忠诚度 151

规模经济效应是低成本与客户锁定的结合 151

没有竞争优势的唯一出路是高效运营 152

构建基于核心竞争力的竞争优势 153

业务模式的系统思考与评估 154

各细分市场业务模式的整合 155

业务模式设计的系统思考 155

新业务模式的价值创造能力评估 157

业务设计过程的复杂性与结果的简单性 158

第 5 章 一致的业务策略和路标规划

业务策略，从战略到执行的桥梁 162

业务增长路径及增长策略设计 164

研发策略及产品路标规划 167

产品定价策略设计 169

渠道组合策略设计 173

价值主张的营销定位设计 175

业务策略及业务计划的整合 178

破坏式创新业务的运营策略 180

第 6 章 战略解码及年度经营计划

BEM 战略解码工具及过程 184

战略解码的核心是必赢之战 187

识别组织支撑能力的短板 189

基于 GAPMB 的问题根因分析方法 191

5WHY 法对解决系统性问题的不足 192

基于 GAPMB 的系统问题根因分析法 193

第 7 章 战略执行中的瓶颈突破

战略执行瓶颈的识别与突破 214

战略执行力不足的冲突表现 214

战略执行的z大冲突是追求成长与追求稳定之间的

冲突 217

如何解决战略执行中的冲突 218

领导力是战略管理的根本 221

BLM 的领导力是设计型领导力 221

BLM 的领导力是结果导向的领导力 223

价值观及文化的杠杆作用 225

价值观是战略管理的基础 225

文化反映了组织的个性 226

华为组织氛围的诊断工具 Q20 227

经营分析与战略复盘 229

结 语

业务战略管理的策略性

建议

建议一：战略是打出来的 232

建议二：适时开辟第二曲线 233

建议三：制定业务战略的目的是求发展而非竞争 235

建议四：依据市场类型设计业务战略 236

建议五：达成战略共识比输出一堆文档更重要 237

参考文献 239

《战略架构师:构建基于BLM的战略管理体系》

目录 2

推荐序1 4

推荐序2 6

推荐序3 8

推荐序4 10

前言 11

第一章 战略管理3+1：战略内容、过程、情景与思维 13

1.1 BLM渊源、现状及其应用 14

1.2基于BLM的战略管理体系 23

1.3 战略内容 27

1.4 战略过程 31

1.5 战略情景 34

1.6 战略思维 35

第二章 战略内容 36

2.1概述 36

2.2差距分析 40

2.3战略设计 44

2.4组织设计 108

2.5 领导力与价值观 152

2.6战略协同 156

第三章 战略过程 172

3.1概述 172

3.2战略规划 187

3.3战略宣导 215

3.4战略分解 218

3.5战略执行与控制 254

3.6战略评估与复盘 259

第四章 战略情境 264

4.1概述 264

4.2组织情境 267

4.3产业情境 274

4.4国际情境 275

4.5 情境互换 282

4.6 战略：以变应变 282

第五章 战略思维 283

5.1概述 283

5.2“5见” 284

5.3小结 296

第六章 让大象按照规定动作跳舞——战略管理体系构建全景案例 298

6.1 国内企业战略管理体系构建现状分析 299

6.2全景案例——A公司战略管理体系构建 302

6.3战略日历 303

6.4组织设计 306

6.5流程设计 313

6.6流程监控 320

第六章 关键战略工具及应用说明 326

7.1战略设计 326

7.2组织设计 337

7.3其他工具 343

参考文献 344

后记 345