{{{本套图书基本信息}}}
1. 9787121442230 业务增长战略 : BLM战略规划7步法 79.00 樊辉 著
2. 9787572608537 华为闭环战略管理 78.00 胡荣丰 著
3. 9787545491548 战略架构师：构建基于BLM的战略管理体系 98.00 蔡春华 著
4. 9787540257675 战略参谋[新版] 98.00 蔡春华 著
{{{内容简介}}}
《业务增长战略 : BLM战略规划7步法》
本书聚焦于 BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）在业务战略管理领域的 具体应用，从业务经营者的角度重点阐述了业务战略管理三部曲――战略 设计、战略解码与战略执行的核心内容。全书共7章，第 1 章至第 6 章分别介绍了 BLM 战略规划 7 步法中每一步的工具方法和逻辑过程，完成对业务战略的设计和解码，这是业 务战略管理三部曲前两部的内容。第 7 章重点聚焦于战略执行过程中的瓶颈突破，这是业 务战略管理三部曲第三部的内容。z后的"结语”部分，针对业务战略的管理以及 BLM 战略规划 7 步法的实际应用，提供了一些重要的策略性建议。
《华为闭环战略管理》
华为作为中国优秀企业的代表，是中国本土商业思想与全球顶级管理实践相结合的产物，其发展历史和经营理念、战略管理模式对其他企业及管理人员有非常大的参考价值。
SDBE领先模型是作者结合自己在华为二十年的工作实践经验和多次为大中型企业高管授课的精华，总结华为的发展历史、发展战略和业务管理实践而整理和提炼出来的。本书以翔实的案例和示范，从差距分析、标杆管理、领导力、价值观及其在战略规划、战略解码、经营计划、执行管理等层面的具体过程和方法，详细地分析和论述了SDBE领先模型，语言通俗简洁，具有很大的参考作用和实践价值。
SDBE领先模型注重中国企业广泛的适应性和实操性，创造性地打造了一个脉络清晰、语言高度简洁统一、便于理解传播、极端注重闭环思维的管理框架。对于企业中高层管理人员，它提供了较好的战略规划及牵引平台，指明公司的前进方向和发展节奏；对于中基层主管，它有助于进行部门级的战略解码，让团队在执行管理时能专注于KPI和关键举措，以更好地落实公司战略；对于企业员工骨干，它可以帮助形成系统性的规划和思考平台，指导自己明确目标更有效率地工作，实现业绩的提升；对于创业人士，它能提供一个简明而完整的业务规划，并提示您考虑各种实施细节和风险，以z大程度地防范创业过程中的各种“险滩”，突破发展瓶颈。
《战略架构师：构建基于BLM的战略管理体系》
本书按照“理论－方法－工具”三个层面而展开：在理论和方法部分，介绍战略内容、战略过程、战略情境和战略思维：在战略内容部分，介绍差距分析、战略意图、市场洞察、业务设计、关键任务、人才、正式组织、氛围与文化、领导力、价值观等内容；在战略过程部分，介绍战略规划、战略宣导、战略分解、战略执行与监控、战略评估与战略复盘等不同环节；在战略情境部分，介绍不同情境下战略内容和过程管理的差异；在战略思维部分，介绍战略思维方式，即人的思维定势和思维运行的总和等。
在工具与模板部分，提供了与理论与方法论匹配的丰富的模板及其案例，其中包括市场洞察、业务组合、业务设计、组织设计、战略宣导、战略执行与监控、战略评估与复盘等；尤其是职能战略规划的模板，这是作者多年战略咨询经验之总结，也是目前极为匮乏的内容。受篇幅限制，尽管本部分内容并不在书中展开而是存放于网盘之中；但由于其开放性，工具与模板以及其他资料（包括作者对外分享、演讲PPT）等可以与时俱进。
《战略参谋》
本书基于“战略管理３＋１“框架而展开，是一本能让企业经营层团队及战略管理从业人员提升战略认知、掌握战略管理科学流程的实用手册。
作者认为企业对行业、自身和竞争对手的认识往往不亚于外部咨询顾问，在大多数情况下本应不需要借助外部力量就能高质量完成战略规划，然而缺乏对战略理论、方法和工具的系统掌握，而使企业付出额外的成本。
本书在梳理战略理论的基础上，结合作者多年企业战略规划和战略咨询经验，围绕战略三个维度即战略过程（战略洞察、战略制定、战略分解、战略执行、战略评估）、战略内容、战略情境，给企业提供战略管理的操作指南，希望对其有所参考。
本书的特点是不排斥理论，更重实操，除了了解经典与前沿战略理论，读者可以直接将书中介绍的方法和工具拿来使用（云附录提供更为详细的模板）。作者深信规律的力量，认为只要掌握科学的方法，企业战略管理将会提升一个段位。
{{{作者简介}}}
樊辉
产品开发与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。拥有超过15年的产品开发与研发管理经验，其中包括10年在华为的工作经历，其间曾任华为战略项目及尖刀产品的项目经理、研发总监、PDT经理等职务，在业务战略规划、客户需求洞察、产品开发管理、研发人才培养等方面积累了丰富的实战经验，所负责产品的全球市场份额多年稳居同行业的第一位，所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。自2015年进入咨询行业后，以系统思考和瓶颈理论为基础，结合多年的研发管理经验，在BLM业务战略规划、基于IPD的研发体系改进和传统行业产品经理人才培养三大领域均**了一套深受企业和学员认可的系统方法。依据这三套聚焦业务成长瓶颈，并极具落地实操性的系统方法，主持了几十家企业的业务战略规划，研发体系变革，产品经理及项目经理培养的咨询、培训和实施辅导，获得了企业和学员的一致好评。
胡荣丰
华为前数字政府兼政企云副总裁，战略规划、数字化转型、研发及营销组织建设专家。北大硕士，在华为工作二十年，历任华为研发、市场、人力、运营等部门主管。曾作为华为高管常驻海外（亚太和欧洲）近十年，有国际化的大型企业管理经验和视野。身为华为研发和市场业务高管，主持和参与过公司的战略规划、组织设计、干部管理、薪酬管理、“铁三角”及LTC流程变革等。身为华为数字政府兼政企云副总裁，以专家顾问角色参与过多地省市政府的数字转型和产业规划。
蔡春华
中国管理科学学会战略委员会会员，《清华管理评论》《中欧商业评论》等期刊特邀作者，武汉大学管理学博士（战略管理方向）
北京大学、南开大学、上海对外经贸大学、浙江大学、武汉大学等特邀讲师，为茅台、华为、京东等企业提供咨询/培训服务
二十余年管理、咨询、培训经验，历任和君咨询、IBM咨询等国内外知名咨询公司，多家上市公司常年战略、商业模式顾问
潜心看字（研究）、说字（培训）、造字（咨询）、写字（写作），著有《超越精益》《战略参谋》《德鲁克增长战略》（即将出版）
{{{图书目录}}}
《业务增长战略 : BLM战略规划7步法》
序言 内容摘要
导 论 战略制胜的 BLM思维框架
为什么要制定业务战略 2
企业战略的三个层次 2
如何界定一个业务和业务单元 3
为什么要制定业务战略 4
各层战略的 SP 及 BP 之间的关系 7
战略管理体系 DSTE 8
业务战略规划团队的组成 9
业务战略规划团队各主要角色的职责 9
业务战略规划 7 步法 11
华为导入 BLM 的历史背景 13
为什么要用 BLM 替代 MM 作为战略规划工具 14
不是所有的战略规划都可以用 BLM 的 15
业务战略规划 7 步法概要 16
制定业务战略的方向性错误 19
第 1 章 以终为始的绩效双差分析
战略是由差距激发的 22
业务模式的五个关键业务要素 23
业务战略的第一性原理 24
业绩差距的分析过程与方法 25
业绩差距根因分析的时机与逻辑 29
差距分析结果示例 30
第 2 章 唤醒渴望的战略意图设计
战略愿景、使命及目标 34
战略意图要敢于挑战当前的业务领域定位 35
战略意图的设计模板及示例 36
业务战略是对总体战略的解码 37
总体战略制定路线图 39
某机电控股集团总体战略示例 41
第 3 章 由外而内的市场机会洞察
市场洞察的过程与方法概述 48
市场洞察之宏观趋势分析 50
通过业务系统分析宏观趋势的影响 51
宏观趋势分析案例 53
市场洞察之行业环境分析 56
市场细分是客户需求分析的前提 63
客户需求分析的思考逻辑 67
到底什么才是客户的真实需求 69
JTBD 需求理论 70
什么不是客户的真实需求 73
客户需求的市场机会识别 75
市场洞察之竞争对手分析 77
竞争对手或行业标杆分析的思考逻辑 77
竞争对手或行业标杆的分析框架 78
内部运营分析的思考逻辑 81
业务模式价值创造能力的评估 82
竞争优势及核心竞争力的评估 84
内部运营能力现状梳理 87
当前产品的定位及组合分析 88
内部运营能力现状分析 90
市场洞察之综合分析 92
第 4 章 系统的业务模式创新设计
企业价值增长的新引擎 94
价值在各种业务模式之间的转移 94
推动企业价值增长的新引擎：业务模式创新 95
客户需求的裂变是推动价值转移和业务模式创新的
原动力 97
价值转移理论为业务战略规划带来的三点启示 100
业务战略的核心是业务模式创新 102
业务战略的核心是业务模式创新 103
三种业务模式创新类型 104
两种破坏式创新的判断依据 106
破坏式创新及其业务战略类型 108
破坏式创新给业务战略规划的启示 108
破坏式创新的客户接纳周期模型 109
业务增长的第二曲线及业务战略类型 111
业务模式设计之客户选择 115
基于客户需求的市场细分方法 116
细分市场的投资机会组合评估 119
各细分市场业务模式创新策略的选择 122
业务模式设计之价值主张 125
价值主张设计方法 125
三种常见的价值主张趋势 127
“与其更好，不如不同”的价值主张设计 128
基于 JTBD 的价值主张创新设计方法 130
业务模式设计之盈利模式 131
盈利模式不是商业模式 132
盈利模式中交易结构的设计 134
盈利模式中盈利点的设计 135
常见的盈利模式及其分类 137
业务模式设计之业务范围 139
IBM PC 机业务范围选择的成功与失败 140
客户接纳周期不同阶段的业务范围选择 142
为我所用或为我所控的价值链优化与重构 143
业务模式设计之战略控制 145
竞争优势的四种类型及其战略控制点 145
不以高毛利为基础的x价比不是有效的护城河 149
以创造客户价值为前提的差异化才具有竞争优势 150
先锁定客户再提高客户的忠诚度 151
规模经济效应是低成本与客户锁定的结合 151
没有竞争优势的唯一出路是高效运营 152
构建基于核心竞争力的竞争优势 153
业务模式的系统思考与评估 154
各细分市场业务模式的整合 155
业务模式设计的系统思考 155
新业务模式的价值创造能力评估 157
业务设计过程的复杂性与结果的简单性 158
第 5 章 一致的业务策略和路标规划
业务策略，从战略到执行的桥梁 162
业务增长路径及增长策略设计 164
研发策略及产品路标规划 167
产品定价策略设计 169
渠道组合策略设计 173
价值主张的营销定位设计 175
业务策略及业务计划的整合 178
破坏式创新业务的运营策略 180
第 6 章 战略解码及年度经营计划
BEM 战略解码工具及过程 184
战略解码的核心是必赢之战 187
识别组织支撑能力的短板 189
基于 GAPMB 的问题根因分析方法 191
5WHY 法对解决系统性问题的不足 192
基于 GAPMB 的系统问题根因分析法 193
第 7 章 战略执行中的瓶颈突破
战略执行瓶颈的识别与突破 214
战略执行力不足的冲突表现 214
战略执行的z大冲突是追求成长与追求稳定之间的
冲突 217
如何解决战略执行中的冲突 218
领导力是战略管理的根本 221
BLM 的领导力是设计型领导力 221
BLM 的领导力是结果导向的领导力 223
价值观及文化的杠杆作用 225
价值观是战略管理的基础 225
文化反映了组织的个性 226
华为组织氛围的诊断工具 Q20 227
经营分析与战略复盘 229
结 语
业务战略管理的策略性
建议
建议一：战略是打出来的 232
建议二：适时开辟第二曲线 233
建议三：制定业务战略的目的是求发展而非竞争 235
建议四：依据市场类型设计业务战略 236
建议五：达成战略共识比输出一堆文档更重要 237
参考文献 239
《华为闭环战略管理》
第一章 战略管理概论 001
1.1 战略管理的概念与华为各时期战略抉择 002
1.1.1 卓越的战略管理和执行能力是优秀企业的共同特点 004
1.1.2 1987 生存：在市场竞争中学习，生存是华为第一要务 005
1.1.3 1997 学习：虔诚地向IBM和行业标杆学习，实现全球经 营 009
1.1.4 2007 进化：土狼积极向狮子转变，坚定迈向战略无人 区 013
1.1.5 2017 领导：欲戴王冠，必受其重，做谦虚的领导者 017
1.1.6 企业战略规划的常见原因和时机选择 024
1.1.7 战略规划的本质：打造核心竞争力，获取超额利润 027
1.2 战略管理的关键任务和原则 028
1.2.1 关于战略管理的常见问题和误区 028
1.2.2 如何落实战略管理的关键任务和要求 030
1.2.3 尽快跨越战略管理的初级发展阶段 031
1.2.4 SDBE领先模型的基本工作过程 034
1.2.5 战略管理的若干原则 035
第二章 SDBE领先模型 037
2.1 BLM及其局限性 038
2.1.1 BLM的由来：IBM触底反弹的战略管理理念结晶 038
2.1.2 BLM的结构和特点：战略制定与执行联结 039
2.1.3 BLM的局限性与SDBE领先模型的提出 041
2.2 SDBE 领先模型及其价值 043
2.2.1 SDBE 领先模型简介及重要概念剖析 043
2.2.2 华为SDBE 领先模型的价值和特点 048
第三章 差距分析、标杆管理、领导力和价值观 051
3.1 差距分析及标杆管理——SDBE 领先模型的核心理念，贯穿始终 052
3.1.1 SDBE 领先模型中差距分析的重要意义 053
3.1.2 深层次认识差距：理想差距 VS 现实差距 054
3.1.3 差距的闭环管理：差距既是战略管理的起点，又是终点 055
3.1.4 标杆管理的概念和内涵：为差距分析提供业界最佳实践 059
3.1.5 学习一切先进标杆，反对盲目创新，打造学习型组织 062
3.2 领导力——组织执行力的根源的构建和打造 065
3.2.1 火车快，靠火车头带：领导力对企业的关键作用 065
3.2.2 领导力是战略规划和最终执行落地的决定因素 067
3.2.3 领导力在组织中的三大具体作用 069
3.2.4 华为“干部四力”打造坚不可摧的领导力 072
3.3 价值观的管理和塑造 075
3.3.1 价值观对企业“长治久安”的作用 075
3.3.2 价值观是员工行为的基本准则和指引 076
3.3.3 构建企业价值观的基本原则 078
3.3.4 “嗅觉灵敏、集体奋斗和作风顽强”的华为“狼文化” 079
3.3.5 选拔李云龙式干部，打造领导力，让组织充满“亮剑”精 神 082
第四章 战略规划 085
4.1 战略规划的价值和意义：企业经营的望远镜 086
4.1.1 价值洞察：如何选择行业赛道，加大战略规划的成功率 087
4.1.2 战略构想：怎样科学地分层分级定义您的战略意图 087
4.1.3 创新组合：如何创新，更有效地缩小差距，实现战略目 标 088
4.1.4 商业设计：指导如何详细进行有效、可行的商业模式设 计 089
4.2 价值洞察：执行“五看”动作，识别价值变化及发展方向 089
4.2.1 价值洞察的本质：确保企业经营不出现方向性问题 089
4.2.2 看宏观：企业生存发展的环境或大气候判断 090
4.2.3 看行业：判断行业吸引力和价值链的转移趋势 094
4.2.4 看客户：细分市场和客户，知晓客户需求、痛点及特点 099
4.2.5 看对手：选定竞争标杆，对主要竞争对手进行画像 101
4.2.6 看自己：准确定位自己，虚心学习，扬长避短，逐个超 越 104
…………
第八章 企业闭环战略管理的关键因素 337
8.1 华为认为战略管理应成为各级管理者的核心能力 338
8.2 过去的成功不是华为未来的可靠向导 338
8.3 “活得久，活得长”，华为战略管理的唯一目标 341
8.4 重视主官作用，用超强的执行力保障战略目标的实现 343
8.5 华为战略成功的关键：方向大致正确，组织充满活力 345
第九章 总结篇：战略是关键要素的深刻管理 349
9.1 实现企业内部各种利益的合理分配 350
9.2 实现对人性的深刻洞察和有效调动 353
9.3 注重经营，实现长远和当期的平衡 356
9.4 面向客户，打造雷厉风行的高绩效组织 359
9.5 打造战略—解码—计划—执行的高效闭环 362
后记 369
《战略架构师:构建基于BLM的战略管理体系》
目录 2
推荐序1 4
推荐序2 6
推荐序3 8
推荐序4 10
前言 11
第一章 战略管理3+1：战略内容、过程、情景与思维 13
1.1 BLM渊源、现状及其应用 14
1.2基于BLM的战略管理体系 23
1.3 战略内容 27
1.4 战略过程 31
1.5 战略情景 34
1.6 战略思维 35
第二章 战略内容 36
2.1概述 36
2.2差距分析 40
2.3战略设计 44
2.4组织设计 108
2.5 领导力与价值观 152
2.6战略协同 156
第三章 战略过程 172
3.1概述 172
3.2战略规划 187
3.3战略宣导 215
3.4战略分解 218
3.5战略执行与控制 254
3.6战略评估与复盘 259
第四章 战略情境 264
4.1概述 264
4.2组织情境 267
4.3产业情境 274
4.4国际情境 275
4.5 情境互换 282
4.6 战略：以变应变 282
第五章 战略思维 283
5.1概述 283
5.2“5见” 284
5.3小结 296
第六章 让大象按照规定动作跳舞——战略管理体系构建全景案例 298
6.1 国内企业战略管理体系构建现状分析 299
6.2全景案例——A公司战略管理体系构建 302
6.3战略日历 303
6.4组织设计 306
6.5流程设计 313
6.6流程监控 320
第六章 关键战略工具及应用说明 326
7.1战略设计 326
7.2组织设计 337
7.3其他工具 343
参考文献 344
后记 345
《战略参谋：写出管用的战略报告》
导读 1
刘林青：推荐序1 3
朱武祥：推荐序2 5
芮斌：推荐序3 7
董迎秋：推荐序4 10
第#一篇5个维度看透战略 16
第#一章战略管理的七种趋势 16
一、趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 16
二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略 17
三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈 18
四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合 19
五、趋势五：从追求卓#越到追求生态系统共荣共生 20
六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新 21
七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理 23
第二章破除关于战略的种种迷思 23
一、迷思1：战略规划，还有用吗 24
二、迷思2：环境变化过快，还需要战略吗 26
三、迷思3：战略理论，过时了吗 27
第三章战略的多重视角 29
一、产业视角 30
二、资源视角 32
三、需求视角 35
四、利益相关者视角 37
五、商业生态系统视角 38
第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌 40
一、战略的四大核心要素 42
二、战略管理的三个维度 44
三、维度一：战略内容 46
四、维度二：战略过程 50
五、维度三：战略情景 53
第五章战略思维：新旧战略假设系统 54
一、上帝之手——“战略调色板” 54
二、上帝之眼——“三度空间” 56
三、两种战略观的比较 59
第二篇制定战略 62
第六章战略内容：从华为BLM谈起 62
一、大战略与小战略 63
二、战略内容 63
三、战略一致性 73
第七章战略意图 74
一、理解自己的战略意图 75
二、理解客户的战略意图 76
三、理解对手的战略意图 77
第八章市场洞察（上）：外部一致性 77
一、如何进行市场洞察 78
二、看“宏观” 81
三、看“产业” 83
四、看“客户” 94
五、看“伙伴” 94
六、看“对手” 96
第九章市场洞察（下）：知己亦知彼 100
一、由内而外的战略 100
二、看“自己” 102
三、再谈核心能力 109
四、市场洞察的主要输出：战略机会 114
第十章 创新聚焦（上）：有效增长 118
一、认识公司战略 118
二、从经济学角度思考“业务边界” 123
三、企业有效增长的四种方式 132
四、【案例】温氏股份产业组合与扩张路径 139
第十一章创新聚焦（下）：三层创新 142
一、企业创新：三个空间 142
二、【案例】小米通过创新进行逆袭和保持优势 150
三、创新制胜：企业竞争优势来源的比较 156
第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同 167
一、竞争的本质 168
二、BLM模型中的业务设计 171
三、业务设计5要素背后的逻辑及其案例 175
四、从业务设计到商业模式 179
第十三章业务设计（下）：生态战略，超#越合作 190
一、合作战略不可忽视 190
二、赋能与使能：生态战略的核心任务 197
三、合作共赢未来 203
第十四章战略执行设计：内部一致性 203
一、关键任务 205
二、组织 207
三、人才 218
四、氛围与文化 219
第十五章战略过程：华为DSTE带来的启示 220
一、DSTE与6S的比较 221
二、华为DSTE战略过程 222
三、共创式战略 228
第十六章战略情景：遭遇紧缩怎么办 230
一、战略情景：国际、产业和组织情景 231
二、紧缩型战略的三个特征 233
三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分 236
第三篇案例应用 239
第十七章Y市水务集团“十四五”战略规划 239
一、第#一部分：市场洞察 239
二、第二部分：战略意图与创新聚焦 241
三、第三部分：业务设计 258
四、第四部分：战略执行 264
附一战略发展史与模型 268
附二战略书籍文章推荐 275
附三战略管理培训课件 276
后记 277
参考文献278
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