英伟达之道+不拘一格 网飞的自由与责任工作法(套装) 里德哈斯廷斯等著 中信出版社图书 正版

《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》
1、网飞官方图书，创始人兼CEO里德哈斯廷斯重磅作品，完整还原网飞强势增长背后的管理原则。

2、全世界创意者联合起来。一家市值超2000亿美元，全球付费订阅用户超1.9亿，业务版图遍布近200个国家的商业巨头如何培养有创造力的员工。

3、象畅销书，《金融时报》2020年度荐图书，《纽约时报》畅销书，火爆美、英、韩多国，引发全球讨论热潮。

4、揭秘打造《纸牌屋》、《黑镜》、《后翼弃兵》、《超感猎杀》、《女子监狱》、《爱死亡机器人》、《怪奇物语》等爆款神剧背后的超级创意人才。

5、陆奇、曾鸣作序荐；

李想、李楠、吴世春、孙陶然、杨国安、曹仰峰、吴建国、冉涛、刘戈倾情解读；

樊登、俞敏洪、符绩勋、吴军、程浩、吴志祥、陈揪帆联袂荐。

6、企业管理者、互联网职场人、创意类岗位从业者争相阅读！

《英伟达之道 》
★英伟达创始人黄仁勋部授权采访图书，中英文版全球同步上市，一官方简体中文版由中信出版集团出版。本书全景呈现英伟达30余年艰难发展历程，次公开了英伟达的核心产品研发、市场开拓和创新，多次濒临险境的绝地反击，以及未来的产业布局等。

★英文版预售即登上美亚各类新书榜位，中文简体版也将引爆国内市场。

★官方大权限支持采访，集结大量一手威素材。作者金泰深度关注报道英伟达30余年，是业内少数几个可以提前获得英伟达产品资料和简报的记者。为了本书出版，英伟达给予作者大采访权限，从而深度采访了黄仁勋，英伟达其他两位联合创始人、高管、员工，以及英伟达的合作伙伴与竞争对手CEO等100余人。

★ 次公开英伟达成为全球市值高公司的奥秘
※ 人工智能的大爆发，黄仁勋对未来科技行业发展趋势的精准研判
※ 新型创新，跳下巨人的肩膀，脚踏泥地进行科技研发和市场开拓
※ 扁平化的企业架构
※ 构建技术护城河
※ 产品光速更新与全生态布局
※ 突破创新者的窘境
※ 先于市场且服务市场
※ 精通技术且商业素养成熟的CEO
※ 光速工作和致投入
※ 时时刻刻的危机感

★ 系统梳理总结出价值万亿美元的“英伟达之道”
※ 五大创新之道
※ 八大管理之道
※ 五大市场之道
※ 七大用人之道
※ 四大核心经营理念
※ 尖CEO的秘密“武器库”

★ 黄仁勋亲述成长经历和创新历程，多维度展现不为人知的“皮衣黄”
※ 黄仁勋亲述自己60余年的人生历程，他推崇的成功秘诀、商业创新中重要的个人品质、企业管理中的独特智慧和方法，以及那些不为人知幕后故事和至暗时刻的艰难抉择。
※ 黄仁勋并非马斯克式的“技术天才”，却通过致努力与顽强韧性，从底层一步步缔造商业传奇。
※ 黄仁勋的励志人生与“华人之光”带来价值认同感：悉数黄仁勋如何从一个性格内向的亚裔移民少年，成长为全球有价值公司的掌舵人，探索黄仁勋将个人风格嵌入英伟达的每一次决策。
※ 全书内含黄仁勋典中英文语录。

★ 次公开英伟达的未来产业布局和下一个宙爆发点
※ 自动驾驶
※ 医疗计算
※ 数字生物学
※ 分子科学、结构预测和蛋白质设计
※ 优化细胞内分子功能的生成模型
※ 用AI模型接收疾病输入并产生治愈分子
※ 个人定制化药物

★ 随书附赠50多位科技、商业、管理、教育领域专家盛赞及长文深度解读
克里斯·米勒、摩根·豪泽尔、马修·鲍尔、张亚勤、魏少军、蔡树军、苏金树、汪玉、朱民、黄奇帆、贾康、赵璐、陆雄文、李伟、张军平、尹烨、肖风、傅盛、刘润、张俊、李迅雷、但斌、王庆、管清友、任泽平、洪灏、武超则、张继强、许英博、谢超、顾维灏、朱旭东、刘新华、杨鹏、盛国军、季宇、樊登、曾航、陈为、杨静、赵何娟、张一甲、万维钢、李翔、张国仁、张小珺、陈茜、刘世英、吴晨、潘乱、王大力……

《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》
网飞

一家市值超2000亿美元

全球付费订阅用户超1.9亿

业务版图遍布近200个国家和地区的商业巨头

作为创始人兼CEO，里德·哈斯廷斯引领网飞实现了成功转型和强势增长，并坦言这得益于一套违反直觉的管理原则：

在网飞，你不需要取悦你的板，只要给出坦诚的反馈；你不需要层层审批，就可以决定出差标准；你不需要用加班证明自己，只要充分展示自己的才能就能得到丰厚报酬。

里德·哈斯廷斯认为，如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。本书是里德·哈斯廷斯的作品，联合欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶，开创性地利用内外部交叉视角，揭示了人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的文化内核，让读者能从网飞的实践经验中获得高价值的思维启发。

《英伟达之道 》
英伟达，人工智能计算领域的领导者，致力于开发芯片和AI软件，为建筑工程、金融服务、科学研究、制造业等领域的计算解决方案提供支持。2024年11月10日，英伟达成为史上家市值超过3.6万亿美元的公司，超过苹果和微软，问鼎世界一。
英伟达的成功究竟是一夜成名，还是筹谋已久？这本书以英伟达创始人兼CEO黄仁勋的果敢决策和战略眼光为主线，全景呈现了英伟达30多年的艰难发展历程，次公开了英伟达从图形芯片设计公司到AI芯片之王的成功秘诀，各个时期的核心产品研发与企业战略布局，以及多次濒临险境的绝地反击。同时，这本书也探讨了在人工智能技术爆发的大环境下，英伟达如何借势而上，维持其引领地位，以及未来的企业发展规划等。
黄仁勋作为亚裔移民因征服美国商业而为人们所尊崇，其地位堪比史蒂夫·乔布斯。作为世界上一家由华裔创立的万亿美元市值公司的掌舵人，黄仁勋的行事风格与美国其他公司的CEO都截然不同。这本书真实讲述了黄仁勋在技术革新、市场搏击、企业管理、人才招聘、股权薪酬激励中的独特智慧和方法，以及他的传奇人生和充满东方色彩的思辨理念等。
深度追踪报道英伟达20多年的科技金融记者通过对黄仁勋、英伟达其他两位联合创始人、高管、员工、初的风险资本投资者，以及竞争公司的CEO等100多位相关者的采访，用威的一手材料，详细展现了英伟达的市场创新路径，对GPU和CUDA的研发与投入，全面布局人工智能背后的逻辑，打破创新者窘境的策略和方法，以及如何在飞速发展的科技领域始终保持先优势。这些英伟达之道值得有企业学习和借鉴。

《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》
荐序一 | 企业如何*大化地驱动创新 陆奇 VII
荐序二 | 打造面向未来的新型组织文化 曾鸣 XIII
自序一 | 没有规则的规则 里德·哈斯廷斯 XVII
自序二 | 把员工当成真正的成年人 埃琳·迈耶 XXV

一部分
迈向自由与责任的企业文化
首先，提高人才密度……优秀同事造就优质工作环境
危机带来的教训 005
优秀员工彼此激励共同成长 008
工作表现具有感染力 010
一个关键点 012

其次，提高企业坦诚度……以积极的态度说出你真实的想法
高绩效 + 无私的坦诚 = 高绩效 021
我们不喜欢但需要坦诚 024
反馈环：培养坦诚的文化 026
鼓励员工对领导提出反馈 027
学会正确地给予和接受反馈 034
4A 反馈准则 036
当场反馈，实时反馈 038
厘清什么是无私的坦诚，什么是不羁的天才 040
第二个关键点 043

现在，尝试取消管控……上：取消限期休假制度
休长假，领导要带头 051
建立和加强情景管理 057
无期限休假制度让自由更具价值 059
给予自由，再落实责任 062
继续尝试取消管控……

下：取消差旅和经费审批
事前情景设定，事后核实报销 071
从虚假报销中吸取教训 074
佳回报：自由、高效与节俭 076
第三个关键点 083

第二部分
打造自由与责任的企业文化

进一步提高人才密度……支付行业高薪资
为精英人才提供应得的薪酬 093
不仅要付工资，还要懂得如何支付 096
奖金不利于灵活性 098
开出比其他公司更高的工资 102
支付行业高薪资 103
始终保持市场高工资 105
向猎头了解自己的市场价值 113
第四个关键点 119
进一步提高坦诚度…… 5 开卷管理
隐秘信息 126
把握分享信息的时间 129
第五个关键点 151

取消更多的管控……无须决策审批
取消管控，你准备好了吗？ 161
对自己认定的想法要敢于下注 163
下注前后需要做些什么 167
第六个关键点 193

第三部分
巩固自由与责任的企业文化
实现高人才密度…… 7 员工留任测试
家庭讲究“团聚”而不是“绩效” 201
从家庭式工作到高绩效团队 203
员工留任测试 206
里德访谈记录 208
实施结果统计 220
第七个关键点 221

实现高坦诚度……反馈循环
去看看“牙医” 226
一种崭新的 360 度书面反馈 228
360 度面对面 234
第八个关键点 242

取消多数管控！……情景管理而非控制管理
控制型管理还是情景管理？ 248
防范错误还是勇于创新？ 252
“松散耦合”还是“紧密耦合”？ 255

团队的认同一致吗？ 257
一致对准北极星 258
一致性呈树形，而非金字塔形 261
《伊卡洛斯》——后一幕 273
第九个关键点 275

第四部分
走向全球
走向全球的网飞文化 10
进入文化地图 287
坦诚，全球范围内大相径庭 296
在间接文化中增加正式反馈 300
学会调整你的方法，交流、交流、再交流 303
一切都是相对的 307

结语 313
致谢 321
参考文献 323

《英伟达之道 》
一部分：创业初期（—1993年）
—
01 痛苦与磨难
不主动挑事，但也绝不会逃避任何事
乒乓球天才少年
为日常辛劳而自豪
伟大和聪明无关，而是来自品格
—
02 图形革命
编程天才
“秘密图形”团队
弃医从工
磨砺剑刃的辩论
GX大放异彩
被迫出走，另起炉灶
—
03 英伟达的诞生
三位联合创始人
充满诱惑的提议
公司名称的由来
个人声誉发挥关键作用
—
第二部分：绝地逢生（1993-2003年）
—
04 背水一战
首款产品蓄势待发
做得少但做得好，远比做得多更重要
经营公司是一项全新的技能
新的强大对手
破产边缘的创纪录速度和产品
开始登上历史舞台
—
05 横扫千军
长时间工作是追求卓越的要前提
以“光速”工作
可能有人比我更聪明，但没人比我更努力
我们距离破产只有30天
须干掉英特尔
第二名就是一个失败者
胜负欲极强的小气板
联手台积电
IPO暂停，再次力挽狂澜
持续先的秘密武器
—
06 就是要赢
3dfx破产
用技术而非语言来挖人
黄仁勋的生意哲学：粗糙的公平
每股100美元时，我要文身
免费送卡与半路截胡
联合创始人普里姆辞职
我更强！我更快！你们无法打败我！
—
07 创新者的窘境
“运送一整头牛”策略
GPU横空出世
不计成本的投入，里程碑式的营收
英伟达的《小台灯》
历上糟糕的产品
内部威胁同样重要
—
第三部分：英伟达崛起（2002一2013年）
—
08 GPU时代
基于GPU的通用计算
让CUDA对有人可用
从零开始建立新市场
助力学术资源的公平分配
英伟达的本质是商业公司
努力工作并不能免受批评
CUDA生态构建英伟达的“护城河”
—
09 磨炼造就伟大
我不喜欢放弃别人，我宁愿磨炼他们
扁平化的架构有助于培养卓越
使命才是板
“五大事项”电子邮件法
白板展示胜于PPT
—
10 工程师思维
科技公司需要技术型CEO
CE0数学
你须让自己对工作着迷
一步深渊，一步天堂
—
第四部分：迈向未来（2013年一）
—
11 点燃人工智能革命的火花
GPU成功的秘诀在于并行计算
让深度学习发挥作用的三样东西
佳公关：反其道而行之的AlexNet
AIN人工智能，重塑英伟达
—
12 有史以来好的收购之一
“令人畏惧”的对冲基金
69亿美元赢得竞标
典型的英伟达式成就
—
13 未来之光
与核心利润背道而驰的长期研究小组
内部孵化器与“登月计划”
将技术潜力转化为商业机遇
坚持长期研发并成功商业化
—
14 大爆炸
宙增长
超越同行的两个优势
下一个趋势
让人工智能惠及全世界
—
结语 黄仁勋之道
招聘和培养人才的伯乐
股权薪酬激励
卓越文化与团队协作
致投入和信息透明
我爱英伟达
—
附录 黄仁勋语录
致谢
注释
里德·哈斯廷斯，著，网飞公司创始人、董事会主席、首席执行官

2010年《财富》杂志"年度商业人物"

2011年《时代》周刊"全球*影响力人物"

Hired网站2019年"全球科技业鼓舞人心的领导者"

1983年获得鲍登学院学士学位，1988年获得斯坦福大学计算机专业硕士学位。在此期间，曾作为和平队成员前往非洲支教。

他的一家公司PureSoftware成立于1991年，于1995年上市。在以7.5亿美元出售PureSoftware的同年，他联合创立了网飞，并于1999年起担任董事会主席兼首席执行官至今。作为一名杰出的企业家，他对整个娱乐业的发展与变革起到了巨大的推动作用。

同时，他还是一位活跃的教育慈善家，担任过包括DreamboxLearning、KIPP和Pahara在内的多家教育机构的董事会成员，并于2020年向为有色人种学生提供高等教育的机构捐赠了1.2亿美元。
艾琳·迈耶，著，欧洲工商管理学院(INSEAD)资深教授

2017年、2019年连续两次入选全球管理思想家排行榜Thinkers50

畅销书《文化地图》（TheCultureMap）作者

专攻跨文化管理、跨文化谈判和多元文化领导，教授了来自五大洲的数千名高管，让他们在全球环境中成功驾驭复杂的文化差异。作品被全球多家知名报刊发表，包括《纽约时报》《哈佛商业评论》《哈佛商业经理》《新加坡商业时报》《南华早报》《雅加达邮报》《印度时报》及福布斯网站等。
金泰，著，《巴伦周刊》高级撰稿人。他从20世纪90年代起密切关注英伟达，是少数几个可以提前获得产品资料和简报的记者之一。在此之前，他担任过彭博社科技专栏作者、CNBC数字频道的投资记者，以及雅虎财经的在线编辑。在职业生涯初期，他在对冲基金公司担任过投资分析师。
《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》
萨蒂亚·纳德拉（SatyaNadella）微软CEO

我很荣幸有机会自向里德学习并研究网飞文化。对于每一个想要创造并发展企业文化的人来说，书中独到的见解堪称无价之宝。

本·霍洛维茨（BenHorowitz）知名投资人，《创业维艰》《你所做即你所是》作者

在当今信息时代，产品周期大大缩短，时间框架不断压缩，我们所面临的重要的商业问题就是如何保持创新。在这样一本具有突破性意义的著作中，里德·哈斯廷斯和艾琳·迈耶给出了他们的答案。他们通过实践，为构建、维护并优化具有高度创新性的全球文化提供了一套完善、可行的方案。这本书非常了不起。太棒了！

樊登"樊登读书"创始人，中央电视台前主持人

《不拘一格》的荐语：醍醐灌顶！这本书彻底揭开了我过去的很多管理盲点，将会给我的公司带来深刻的变革！

吴军"文津图书奖"得主硅谷风险投资人，约翰·霍普金斯大学工学院董事

网飞公司创造了影视行业的一个奇迹，也在明星企业如云的硅谷走出一条与众不同的成功之路。它的成功奥秘、管理特色均汇集于《不拘一格》一书，它将成为当今企业家们管理的重要读物。

俞敏洪新东方教育集团董事长

在网飞创始人哈斯廷斯的《不拘一格》这本书中，我们看到了一个与众不同的企业管理理念，即企业*化地驱动创新，源于人才和基于人才展开的企业管理方式与企业文化。由此，网飞建立起了能够提高人才密度、充分发挥人才潜力，进而推动企业高速创新的管理体系。我相信每一个企业家、创业者，都能从这本书中获得启发。

符绩勋GGV纪源资本管理合伙人

好的企业文化可以让一家公司如虎添翼，网飞公司就以其独特的团队管理模式，在过去十几年以变革者的姿态打造起了自己的影音帝国。网飞驱动创新的秘密，均浓缩于《不拘一格》一书中，值得企业家一读。

《英伟达之道 》

《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》
20 世纪 90 年代，那时的我喜欢从街上的百视达门店租借录像带。我每次只租两三盘，这样就能在短时间内看完并归还，否则就得交纳逾期费。有一天，我挪动了一下餐桌上的一堆文件，无意中发现居然有一盘录像带忘记了归还，已经逾期几周了。我拿去归还时，店员告诉我需要额外支付 40 美元的逾期费。当时我觉得自己真是糊涂！

这件事也引发了我的思考：百视达大部分的利润都来自逾期费，而这种赚糊涂钱的商业模式是无法留住顾客的。那么，是否有另一种商业模式能够使客户既能享受在家看电影的愉悦，又不会因忘记归还而承担高昂的费用呢？

1997 年初，我创办的纯软件公司被收购。于是，我和马克·伦道夫开始考虑推出影片邮寄业务。亚马逊因线上销售图书而取得成功，那么影片呢？我们先是考虑让客户通过我们的网站进行租赁，然后再邮寄归还，后来我们发现，存储影片的录像带光邮寄成本就要 4 美元，运营成本过高，市场空间很小。所以，我们否定了这一想法。又有朋友告诉我，现在新出了一种名叫 DVD 的存储介质，秋后便能投入使用。他解释说：“DVD 就和 CD 碟片一样，但可以存储电影。”于是，我赶紧跑到邮局，给我自己寄了几张 CD 碟片（因为当时我还找不到 DVD），而每张碟片的邮费仅为 32 美分，比录像带的邮费低得多。之后，我便回到位于圣克鲁兹的住处，焦急地等待着。两天以后，这些碟片完好无损地送到了我的手中。

1997 年 8 月，我和马克共同创办了网飞公司。1998 年 5 月，网飞正式上线运营，成为全球家在线 DVD 租赁服务商。当时我们有 30名员工，925 部电影，几乎涵盖了那时 DVD 的有目录，马克是公司一任首席执行官。1999 年，我接任公司首席执行官一职，马克继续在公司高层做行政管理工作。 到 2001 年初，公司客户量已增至 40 万，员工数量达到 120 名，我也试图避免那些在纯软件公司遇到的问题，尽量不对员工施加过多的管控。尽管如此，公司营造的工作环境也不是尽善尽美的。好在我们一直都在不断地发展，业务不错，员工们干得也比较出色。

危机带来的启示

2001 年春，突然爆发的经济危机来势汹汹。互联网经济的一个泡沫破裂了，大量的互联网公司破产倒闭，有的风投公司也停止了投资。我们一下子变得捉襟见肘，甚至难以维持公司的正常运转，盈利更是遥不可及。办公室里人人垂头丧气，士气日渐消沉。我们也因此不得不决定裁去三分之一的员工。

我与马克以及帕蒂·麦科德（Patty McCord）一起考量了每个员工对于公司的价值。帕蒂是随我一起从纯软件公司过来的，现在是公司的首席人力资源官。很明显，我们的员工都在各自的岗位上为公司尽职尽责。因此，我们只好把有员工分为两组：继续雇用表现更为优
异的 80 名员工，而其余 40 名相对逊色的员工将不得不离职。毫无疑问，具有非凡的创造力、工作出色，且与他人合作良好的员工是留下来的佳人选。但现在的问题是，许多人都只是在某一方面表现得很好：一些人与同事相处好，配合默契，但工作能力平平；而另一些人则是工作狂，但缺乏判断力，需要有人引导；同时还存在一小部分人，他们天资卓越，行动力也很强，但是牢骚不断，也很容易产生悲观情绪。他们中大部分人须离开，但决定让哪些人离开真不是一件容易的事情。
在裁员的前几天，我的妻子注意到我格外紧张，事实也的确如此。我担心公司的士气会因此一落千丈。我敢断言，一些员工离开之后，留下的人会因为朋友、同事的离开而对公司产生质疑，会认为公司对员工不管不顾。这一点势让有人心生不满。更糟糕的是，留下来的人还须完成离职者交接的工作，增加的工作量也会使他们倍感痛苦。现在资金已经很紧张了，士气再持续低迷下去，我们还能撑得住吗？

裁员公示的那一天终究还是到来了。和我想的一样，那真是糟糕透顶的一天。被解雇的人哭着吵着，用力摔门，带着沮丧大嚷大叫。到了中午的时候，离职员工的吵闹声终于平息了，我静静地等待着下半场的暴风雨——留下来的员工将表达他们的反对和抗议……然而，尽管有人流下了眼泪，悲伤的气氛笼罩着办公室，但有人都表现得很平静，一切都是静悄悄的。接下来的几周，不知道是出于什么原因，公司的氛围突然来了一个很大的转变。虽然我们公司靠着削减成本才得以生存，有三分之一的员工刚刚被迫离开，但剩下的员工却个个充满激情与活力，还颇有创意和想法。

几个月之后便到了年末。那年圣诞节，DVD 播放机很受欢迎。到 了 2002 年初，我们的 DVD 邮寄订阅业务再次迅速增长。突然间，我们的工作量大大增加，但我们的员工却比以前少了 1/3。让我万万没想到的是，这 80 名员工以有的高涨情绪，圆满地完成了有的工
作。他们工作时间延长了，但有人都激情满满。当然，激动的不仅仅是员工。我每天也是早早起床，迫不及待地想要去上班。那段时间，我每天都开车接帕蒂一同上班。每次我把车停在她家门口的时候，她都会笑着跳上车，一个劲儿地问我：“里德，这究竟是怎么回事？这是着魔了吗，跟谈恋爱一样，还是有什么搞不懂的化学玩意儿？不会一阵风就过去了吧？”
帕蒂一语中的。我们都感觉现在整个公司的员工都疯狂地热爱自己的工作。

我并不想裁员。幸运的是，从那之后，我们再没有要做大规模裁员这类事情了。也就是在 2001 年那次裁员之后，我对员工积极性和责任心的理解有了彻底的改变，这就是我的“通往大马士革之路”a。我对一个组织机构中所谓的“人才密度”也有了新的认识。正是我们的这些经验和教训引领着网飞走向成功。

在我向读者介绍我们的这些经验教训之前，我想我应该适当地介绍一下帕蒂，因为在网飞过去十多年的发展中，她扮演了举足轻重的角色。如今，她的门徒杰西卡·尼尔（Jessica Neal）又成了公司人力资源部的负责人。我一次见到帕蒂是在纯软件公司。那是 1994 年，帕蒂
突然打电话到办公室，请求跟首席执行官谈一谈。我妹妹那段时间负责接听电话，便把电话接了进来。帕蒂是在得克萨斯州长大的，从她的说话方式我可以隐约听出来。她说自己当时正在太阳微系统公司的人力资源部工作，想来纯软件公司做人力资源管理。我便请她过来喝杯咖啡聊一聊。

在会谈的前半段，我压根儿不明白帕蒂在说些什么。我让她告诉我她在人力资源管理方面的理念，她回答说：“我认为，个人对企业的贡献与个人的追求不能混为一谈。我负责人力资源的管理，而您是首席执行官，我希望能够与您合作，一起提升我们领导层的情商，提升员工的参与度。”听她说完，我感觉一头雾水，仿佛自己年幼无知，毫无经验。

我说：“你们做人力资源的就是这样讲话的吗？我一个字也听不懂。如 a 该典故出自《圣经》，讲述了保罗在去往大马士革的路上从基督教迫害者转变为基督教捍卫者的故事。

如果你还想跟我们一起工作的话，就别再说这些东西了。”帕蒂直接跟我说，她觉得自己受到了侮辱。那晚回家之后，她丈夫问她会面的情况，她告诉丈夫：“不怎么样，我跟首席执行官吵了一架。”但是，她能明确地告诉我她对我的真实看法，这让我很是欣赏，所以我给了她这份工作。也就是从那以后，我们开启了这段纯粹而持久的友谊，即使在她离开网飞之后，这份友谊也一直保持着。我们能成为挚友，在一定程度上可能正因为我们是不同类型的人：我是搞数学和软件出身的，而她是人类行为专家，还很会讲故事。在对待团队的问题上，我看到的是将人员和讨论联系在一起的数字以及运算法则，而她看到的则是我看不见的情感与微妙的人际反应。在纯软件公司1997 年被收购以前，帕蒂一直和我一起工作；随后，她又加入了早期的网飞公司。

2001 年裁员后，我和帕蒂四处奔走，试图弄清楚我们的工作氛围为什么会飞速好转，以及我们怎样才能将这种积极的正能量保持下去。我们逐渐意识到，在这些进步的背后，正是帕蒂所说的“人才密度”的急剧提高。

优秀员工彼此激励共同成长

每位员工都有一定的才干。在我们初的 120 名员工之中，一些员工表现非常突出，另一些员工也相当不错。总体而言，我们的员工队伍中人才济济。裁员后，我们只剩下 80 名能干的员工。员工总数少了，但人才的比例更高了。这就是我们“人才密度”提高的原因。

我们得知，在一个真正人才济济的公司，每个人都会努力工作。工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，也能得到更好的发展。我们的员工都在相互学习，团队也在高效运作。这既增加了个人的积极性和满意度，也使整个公司的工作效率更高。我们发现，周围全是
优秀人才的环境，能够让你的工作上到一个新的台阶。重要的是，与才华横溢的同事一起工作很令人振奋，容易受到鼓舞，同时能感受到很多的乐趣。今天，公司拥有 7 000 名员工，但和当时只有 80 名员工一样，我依然有这样的感受。事后看来，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工会造成如下后果：

消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上。团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商。强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。排挤其他追求卓越的员工。

向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。

对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。

《英伟达之道 》
在黄仁勋的演讲结束后，我被带到凯克太空研究中心一间镶有木板的会议室，墙上挂满了飞行员、宇航员和总统的黑白照片，黄仁勋就在那里等我。在正式提问之前，我们闲聊了一会儿。我向他介绍了自己从20世纪90年代起就是一名电脑游戏迷，也自己组装过电脑。在研究显卡时，我一次了解到英伟达，并从此成为它的忠实用户。我还提到，早年在华尔街的一家基金公司任职时，投资英伟达股票是我的投资历程中的一个大胜仗。
“真了不起，”黄仁勋一本正经地说，“英伟达也是我的一个大胜仗。”
接着，我们对公司的发展历史展开了广泛讨论。黄仁勋知道， 许多前员工都带着怀旧情感来看待英伟达的起步阶段，但他不愿过分美化那段创业历程，以及他自己的失误。
“当我们年轻的时候，你知道，我们有很多地方做得很差。英伟达并不是从一天起就成为一家伟大的公司。我们花了31 年的时间让它变得伟大。它一开始并不出色，”他说，“你不是因为伟大才做出了NV1，也不是因为伟大才做出了NV2。”他提到的是公司早发布的两个芯片设计，这两个设计几乎让英伟达陷入绝境。“我们自己挺了过来。我们曾是自己大的敌人。”
英伟达经历了几次濒临破产的时刻，但每一次，即使压力巨大， 公司也总能从错误中吸取教训。英伟达保留了一批忠诚的员工，许多人至今仍留在公司。当然，也有一些人选择离开，公司在不断地吸纳新员工。黄仁勋说：“每一次危机都有人离开，但我们从每一次危机中重新振作，把公司从崩溃的边缘拉了回来。”
他开始以第三人称的方式讲述：“如果在公司发展的前15年里， 黄仁勋根本没有参与其中，那就太好了。”随后他就笑了，这意味着他并不为公司当时的管理方式感到自豪，也不为自己那时的天真和战略思维的缺乏感到骄傲。
颇为有趣的是，我竟然为英伟达创始人的过去进行辩护。我指出，早期的一些决策—我已经在研究过程中了解了很多这些决策—并不全是糟糕的决策。虽然犯了一些错误，但其中的一些错误和不可控的因素有关，或者超出了他和公司所能掌控的范围。事后看来，许多错误似乎不可避免。
“对，是这样的，”黄仁勋说，“我并不喜欢谈论我们的过去。”
我发现这是英伟达这家公司的普遍态度：公司文化不鼓励回顾过去，无论过去是错误还是成功，而是专注于未来—就像一块空白的白板一样充满了机会。但是，如果不了解英伟达的过去，你就无法真正理解它今天的成就。
本书是一本讲述英伟达故事的书—而且是完整的企业故事， 并不仅仅是黄仁勋的故事，尽管他是这一切的核心。本书追溯了1993 年黄仁勋、柯蒂斯·普里姆和克里斯·马拉科夫斯基在丹尼餐厅后排座位上共同创立英伟达的全部过程—对于任何从事科技行业的人来说，那都已经是多年前的往事。如果没有这3 个人的贡献， 英伟达便不可能诞生。黄仁勋的商业头脑和严苛的管理风格对英伟达早期的成功至关重要，普里姆在芯片架构方面的卓越才华和马拉科夫斯基在制造方面的专业能力也同样重要。
这是一个迄今已经持续了30 多年的故事。为了撰写这本书， 我采访了超过100 位受访者。其中许多人是英伟达的现员工或前员工，他们非常了解公司的内部运作模式。受访者包括黄仁勋、另外两位联合创始人，以及大部分早期和现任的高级管理团队成员。受访者还包括早投资英伟达的2 位风投家、科技行业的CEO、帮助英伟达制造和销售芯片的合作伙伴，以及那些与英伟达竞争但几乎总是失败的半导体公司。
通过这些采访，我开始理解是什么让英伟达如此特别。它的独特之处不在于其技术优势，那只是一个结果而非根本原因；也不是来自因高市值而享有的财务资源和新机会。这不是某种神秘的让他们看到未来的能力，也并非单纯依靠运气。相反，这是一种独特的组织设计和工作文化，我称之为“英伟达之道”。这种文化，让员工既可以获得非同寻常的独立性，又得遵循严格的要求标准；鼓励员工以快的速度完成工作，但又要求达到高的质量；允许黄仁勋作为战略家和执行者，直接关注到公司里的每一个人和每一件事；重要的是，要求每个人展现出近乎超人的努力和心理韧性。这不仅意味着在英伟达工作的强度很高，还意味着黄仁勋的管理风格与美国其他任何公司都截然不同。
黄仁勋以他独特的方式管理公司，因为他相信英伟达大的敌人不是竞争对手，而是它自己—更具体地说，是每个成功公司都会面临的自满情绪，尤其是像英伟达这样有着长期优秀业绩的公司。作为记者，我见证了很多公司随着成功和业绩增长而变得功能失调， 大多是因为“办公室政治”，员工不再专注于推动创新或服务客户， 而是专注于推进他们上司的职业发展。这种竞逐行为让他们无法将工作做到好，并且他们需要不断提防来自办公室内部的威胁。而黄仁勋在塑造英伟达时，就是要避免这些问题。
“多年来，我意识到发生了什么，人们如何保护自己的地盘， 如何保护自己的想法。我创建了一个更加扁平化的组织结构。”黄仁勋说。他消除背后陷害、数据操纵和政治内斗的方式，就是公开问责，要时甚至公开批评。“如果我们的领导者不为他人的成功而努力，或者有领导者剥夺他人的机会，那么我会直接说出来，” 他说，“我毫不介意去点名批评人。你这样做一两次，就不会有人敢再犯这种错误了。”
英伟达独特的文化可能听起来有些奇怪，即使在科技行业中也显得与众不同，但在我采访的有英伟达前员工中，几乎每个人都认为公司基本上没有那种在大公司中常见的内部政治和决策不果断的情况。他们还提到，他们在离开英伟达后很难适应其他公司，因为在某些公司里，直接、坦诚的沟通很少见，也没有须完成事情的紧迫感。他们也描述了英伟达不仅赋予他们权力，还要求他们履行自己的职业使命，而后者也是他们被公司雇用的要条件。
从某种意义上说，这就是纯粹形式的“英伟达之道”。它是一种坚定的信念，即全力以赴做好工作就然会带来巨大的回报。这是一种在逆境中坚持不懈的动力。正如黄仁勋自对我说的那样：公司成功的秘诀无非就是“纯粹的意志力”。